人力资源管理的根本是用人效能

我们讲实验室管理，实质上是对人的管理。因为任何工作都是由人来完成的，人是各项管理工作的载体，是领导依存的基本条件，没有人的参与，领导只是空中楼阁。科主任要做好管理工作，必须要加强人力资源的管理，树立正确的“人才观”。

科主任的工作就像足球队的教练。一个球队要想“战无不胜”需要有球星和与之配合的各类型优秀运动员。教练的作用首先是要发现“球星”或“核心人物”，引进或培养球星，使队伍有核心。教练还要了解足球队的每个运动员的技术特点并把其安排在最能发挥其作用的位置上。教练要善于把不同性格、不同特点和踢不同位置的运动员组合成一个团结的集体，形成团队，使场上的11个人都能互相配合。教练还要善于指挥，在临场比赛时能察颜观色，根据每人的临场发挥状态和对手的技术战术特点，选择不同的运动员上场比赛。

科主任也是同样，选好人、育好人、用好人是管好人的前提。因此，科主任对人才必须有正确的认识和态度。

一、对人才的认识与态度

（一）对人才的认识

作为领导，首先应认识到领导者是靠人才来成就事业的。任何组织都是由机构、法规和人才这三大要素构成。机构是社会组织的骨架，不处在一定机构中的人才，只是“乌合之众”。法规是对各种机构职能、权力、责任、编制以及相互关系等方面的规范，不遵循一定法规办事的人才，只能是“一盘散沙”。而人才，则是组织机构中起决定性的主导作用的要素，因为高、中、基层不同机构都要由不同的人才来组成，而法规也是靠人才去制定的。领导者要想履行好领导职能，顺利地实现决策目标，就必须善于发现、选拔人才，科学地使用人才，这是事业成败的关键。

从社会发展来看，任一发展阶段，资本都包括实物、人力和人才三条。与这三类资本相对应，也有三类生产和再生产，这就是物质资料的生产再生产；人本身的生产再生产以及精神财富的生产再生产。在任何一种社会形态中，这三种生产都是同时并存、互相结合的，它们的统一就是社会生产。这三种生产的发展，正是推动人类社会发展的根本动力。但是，在不同的历史发展阶段上，各种生产对社会发展所起的作用又是不同的。在小生产的条件下，科学技术水平低下，对物质资料无力做出重大的改变，精神生产也并不起决定作用。那时，人类社会的发展，主要靠人力即劳动力的作用。到了近代机器大生产的时期，百年时间就创造出比封建社会千年总和还要高的生产力，并不是由于这时人力资本有了多少倍的增加，而是因为这时发生了人对物质资料的革命性变革。所以，近代是以物质资料的生产和再生产为主推动社会发展的阶段。与此同时，随着人对物质资料变革能力的加强，精神生产的地位也迅速得到提高。现代生产的发展，主要的并不取决于有多少一般劳动力（人力）或物质资料，而是取决于科技水平。而科技水平的提高，正是精神生产的结果。也就是说，到了现代，已经是精神生产在社会生产中起着主要的、决定性的作用了。这里说的精神生产也不仅是指科技水平，还包括管理水平和组织能力等。掌握先进的科学技术或具有高度组织管理能力的人，就是人才资本。所以现代化建设，人才成了各类资本中最重要的资本。

从现代知识的特点来看，知识对生产过程的渗透越来越深，知识在产品中的密集程度越来越高，知识的整体性越来越强，知识的更新越来越快。21世纪的世界是知识经济主导的世界，对人才素质提出更高的要求。如何有效地培养使用人才，就显得更为迫切了。

（二）对人才的态度

作为领导者，要用好人才，本身在用人问题上要“德才兼备”既有“才德”，又有“才才”。

1. 才德是发现人才的关键　管理者对待人才的品德称为“才德”。包括：爱才之心、求才之渴、容才之量、举才之德。再才华卓越的领导者也需要骨干与群众，孤家寡人难成大业，只有爱才、起用人才，才能吸引人才、事业才能发达。爱才必须出于公心，从事业大局出发，做到用贤任能。

既有爱才之心，自有求才之渴。从群体看，人才难得。既是人才，必有出众之处，自然是不可多得。不多的人才又是淹没在广大的人群之中，这就需要领导者孜孜以求才能得到。

用才不容易，容才就更难。人才有所长，也必有所短，而且往往是优点越突出，其缺点也较突出。人才与人才之间还常常有各种矛盾。因此，领导者既要关心用其所长，又要能容忍他的弱点。领导者必须有宽阔的胸怀，既能像磁铁那样把各种锋芒毕露的人才紧紧吸引在自己的周围，又能像润滑剂那样在人才之间周旋，使人才之间协同高效地运转。当然，容才之量，也不是对人才缺点的一味迁就放任不管，而是讲究方式，出自爱心，教育引导，启发其自知、自重、自我约束与自我完善。

领导者应有举荐人才的美德。一个岗位不适合的人才是一个不安定因素，即使他本人顺从，没有表现出怀才不遇的情绪，但“事不平，有人鸣”。

领导者应像教师，如果学生超过老师，是老师的最大光荣。领导者应不拘一格提拔年轻有为的人才，为组织不断增添新的活力。

当今世界，和平与发展已成为时代不可抗拒的潮流。国际竞争已从冷战时期的军备竞赛，转为以经济科技为重点的综合国力的竞赛，而竞争的实质和焦点是人才的竞争。谁拥有大批高素质、高水平的专业人才，拥有一批具有战略眼光的开拓型的领导人才，谁就掌握竞争的优势。

20世纪40年代，在德国崩溃前夕，美国负责生产第一颗原子弹的格罗夫斯将军，同时负责搜捕德国科学家海森堡。当时他说：“得到海森堡比俘获10个师的德国军队要有价值的多”。美国钢铁工业之父卡耐基曾充满自信地说，即使将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去但是只要保留我的组织与人员，4年后，我们仍将是一个钢铁大王。

20世纪50年代，我国科学家钱学森返回祖国时，美国海军次长丹·金波尔曾说“我宁可把这家伙枪毙了，也不让他离开美国”，还说“无论在哪里，他都抵得上五个师”。可见，西方国家多么懂得人才的价值。为此，他们千方百计地在世界各国争夺人才，因为有了人才就有了一切。在日本企业界广为流传的一句格言是：“竞争靠产品，产品靠开发，开发靠人才。”我们要想在激烈的国际竞争中取胜，就必须培养造就千百万人才，这是21世纪实现民族振兴和国家腾飞的重大战略任务。因此，不管从领导活动看人才的关键性，从现代化建设看人才的迫切性和还是从国际竞争者人才的战略性，都要求我们重视对人才的培养和利用。

2. “才才”是用好人才的保证　管理者使用人才的才能称为“才才”，应具有识才之眼、用才之能和护才之魄。

识才须看本质。要察言观行，尤其是观行，这是识别人才本质的根本方法。要善于识别不同类型的人才。人各有才，只不过是才能有大小之分、方向之别。领导者必须从事业和工作要求出发，决不能从个人好恶，或按自己的模式去识别和评价人才。识才不容易，这就要求领导者不断提高自身的素质，只有高明的领导者，才能识出高才。领导者如果善于用人才，领导效能就会事半功倍。领导者的才干不一定样样都强过别人，但他必须具备超群的用人才能。领导者的用人魄力，首先表现在不拘一格用人才，宁可重用有缺点的人才，也不可重用“无缺点”的庸才；用人的魄力，还表现在敢于用持不同意见的人才，甚至是反对过自己的人才。

护才之魄，既是领导者的“才才”，也是领导者的“才德”。领导者既要防止“棒杀”人才，又要防止“捧杀”人才。人无完人，即使人才，也会犯错误，在工作中也难免会有失误，特别是在开拓探索的过程之中。领导者对他们应善加保护，一方面要诚恳热情地帮助他们纠正错误或弥补失误，另一方面要承担起领导责任，绝不应怕受牵连，把人才当成替罪羊，“丢车保帅”，这是令人寒心和不能容忍的。领导者如果不能公正对待一个人才，就会对其他人才产生连锁反应，使领导者失去信任。人才一旦做出成绩，受到奖励，就可能引起种种非议，人言可畏，众口难挡，这时领导者应勇敢地站出来维护人才，到群众中去做思想工作，必要时要对恶意诽谤滋事者予以批评、惩戒，绝不允许“棒杀”人才。同时，领导者也要防止“捧杀”人才。人才出众，成绩辉煌，大家吹捧，结果人才自己失去自知之明，头脑发热，恶性膨胀，以为一切功劳都归于自己，忘记了组织和群众，飘飘然走入迷途。这时，领导者则要清醒地站出来批评那些不恰当的吹捧，帮助人才正确看待自己，正确对待组织和群众，戒骄戒躁，谦虚谨慎，不要自毁前程。这也是对人才的另一种保护。

二、善于发现优点　合理使用人才

善于现代科学管理，要求主管必须善于区分具有不同才能和素质的人。世界上只有混乱的管理，决没有无用的人才。

作为管理者要具有善于发现员工优点，了解员工长处，安排合理位置，激励努力工作的素质。如何合理使用员工有两种不同的态度，一种为看缺点多，看优点少，甚至对于毛病较多的人冠以“朽木不可雕也。”而另一种，善于发现优点，转化缺点，以“天生我才必有用”作为用人的座右铭。这是两种截然不同的世界观和方法论。

1. 充分了解职工的个性　作为管理者应懂得根据员工的个性安排工作。西方学者将个体因素归结为四个方面：传记特点、能力、学习和个性。① 传记特点实际上就是我们所填的自传，它们可以直接从人事档案中查到，从中可以直接了解到员工生产率、缺勤率、流动率和满意度等因素。② 每个人能力都有不同。不同水平的能力对每个人从事什么样的工作及工作业绩如何，都有着极其重要的影响。能力可分为心理能力和体质能力。③这里的“学习”并非指专门在学校里学习文化知识和技能，而是由于经济而发生的相对持久行为的改变。④ 个性可定义为个体针对环境做出的始终如一的行为模式特性，是个体所有的反应方式及其人际交往方式的总和。一个有效的管理者应了解个体行为模式以便有效地管理下属。研究表明，所有个性因素都存在以下五个最基本的难度：a. 外向性：描述个体是否善于社交，言论是否武断自信等方面的难度；b. 随和性：描述个体是否随和，能否合作且信任等方面的难度；c. 责任心：描述个体的责任感，可靠性，持久性，成就方面的难度；d. 情绪稳定性：描述个体在积极方面和消极方面的难度；e. 经济开放性：描述个体想象，聪明，及艺术的权威性方面的难度。每个人的个性都是不同的。管理者首先要了解职责的个性，只有当个性与工作相匹配。个体能力才能充分考虑发挥，才能取得满意的绩效。心理学家约翰·霍兰德认为，员工对工作的满意度和流动率取决于个体的个性与职业环境的匹配程度。

2. 建立员工的满足感、荣誉感和成就感　著名的管理学家康塞汀曾说过“我要使我的下级有这样一个信念，就是为他们所做的工作感到自豪。如果你使人们对他们的工作有自豪感，这比给他们报酬要好得多。你在给他们地位、被认可感和满足感，成功的管理者就是把员工放在合适的岗位上，与他们共事后就应判断哪个岗位最适合哪个人。如果你把适当的人安排在适当的岗位，他们会得到心理上的满足。这种满足是他们在他们所不能胜任的更高一点的职位上也得不到的。

培植员工的荣誉感对于鼓励员工积极工作也是非常重要的，要使员工充分了解到其所做的工作的重要意义及贡献，医学检验工作在20世纪80年代以前，主要是烦琐的常规手工的工作，与临床结合也不十分紧密，被认为是医院的“辅助科室”。近20年随着基础医学飞速的发展和与临床试验的密切结合，从“医学检验”到“检验医学”，无论从内涵还是理念都发生了根本的变化，检验医学成为临床医学重要的分支，在疾病的诊断和治疗中发挥着重要的作用，有些项目成为诊断疾病的“金标准”或指导临床用药的重要指标，检验科的工作成为医院重要的组成部分。此外，作为检验科主任要不断向员工宣传自己工作的重要临床价值。鼓励他们走出实验室，与临床医护人员一起探讨检验项目应用的价值与存在的问题，根据实践存在的问题，进行科研工作撰写论文出版专著。在检验医学领域里多做贡献，在实际工作中体现自身价值，使员工感到有用武之地，不断树立成就感和树立人本管理的思想。

三、人本管理

（一）人本管理的概念

人本管理思想是以人为中心的人力资源管理思想，它把人作为企业最重要的资源，以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最合适的工作，并且在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开放计划和企业或科室文化建设，使员工能够在工作中充分地调动和发挥人的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率，增加工作业绩，为达成企业（或科室）发展目标作出最大的贡献。

人本管理思想是知识经济时代的必然产物，随着社会的进步和教育程度的不断提高，企业或事业单位员工的素质发生了很大变化，“知识型的员工”的比重越来越大，工作人员不再是为了生存而工作。他们渴望能力的发挥和更大的前途。就医学实验室的工作来说，80年代以前，实验室主要从事的是较简单的手工操作，主要任务就是发出常规项目的检测报告，涉及专业面也较窄。而随着检验医学的发展，知识的密度越来越高，更新速度越来越快，对医疗实践的指导作用越来越大，许多高水平的技术人员与检验科的工作，由于医院科室的发展越来越依靠知识的积累，而员工是企业（科室）知识资本的所有者，这决定了科室主任与员工的关系不仅是领导与被领导（或聘用与被聘用）的关系，更多地体现为合作的关系，科室主任仅仅是管理者或工作环境的“投资者”，而员工则是知识资本的投资者，双方共同“投资”促成事业的发展，人本管理思想，就是在这样一个发展趋势中提出来的，它迎合了社会发展的潮流，因此，这种管理也是指导人力资源管理重要的理念。

目前，许多领域都提出“以人为本”的指导思想，但真正得到人力资源的人本管理还需要做许多工作。研究人本管理的专家，把人本管理分成五个层次，它们分别是情感沟通管理、员工参与管理、员工自主管理、人才开发管理和企业文化管理。

（二）人本管理形成过程

人本管理最低层次，也是提升到其他层次的基础，是情感沟通管理。在该层次中管理者和员工有了情感的沟通而不再是单纯的命令发布者和命令实施者，比如管理者会了解员工对工作的一些真实想法，或员工在生活上和个人发展上的一些其他需求。接着管理的下一个层次是“决策沟通管理层”，也称“员工参与管理层”，管理层和员工的沟通不再局限于员工的问寒问暖，员工已经开始参与到工作目标的决策中来。在这一阶段中，管理者会与员工一起来讨论员工的工作计划和工作目标，听取员工对工作的看法，积极采纳员工提出的合理化建议，使工作计划和目标更加趋于合理，并增强员工工作的积极性，提高工作效率。第二层次管理是员工自主管理，由于员工参与管理的程度越来越高，员工在自己的工作范围内有较大的决策权，工作主动性会很强，并能够承担相应的工作责任。在该阶段，每位员工的工作能力都会得到较大的锻炼，综合能力较高，创造力较强的员工，在这个阶段会脱颖而出成为独当一面的业务骨干。为了更进一步提高员工的工作能力，科室要有针对性地进行一些人力资源开发工作，这就是人才开发管理层阶段。在这阶段中员工工作能力的提高主要通过三个途径，工作中学习、交流中学习和专业培训，人才资源开发管理首先要建立一个工作交流的环境，让大家相互学习和讨论，并聘请一些专家进行针对性的培训。人本管理的最高级阶段是科室（企业）文化管理，这里的文化是指一个企业或一个科室里独特的价值标准，历史、传统、观点、道德、规范、生活信念，习惯作风等，并通过这些文化将内部的各种力量统一于共同的指导思想和经营哲学之中，汇集到一个共同的方向，说到底科室（企业）文化是一个科室（或企业）的工作习惯和风格，科室文化的形成是科室管理的长期积累。员工的工作习惯无非朝两个方向发展，好的或坏的，如果科室不将员工的工作习惯朝好的方向引导，它就会向坏的方向发展。科室文化的作用就是建立这样一种导向，而这种导向必须是大家所认同的。随着科室的发展，科室文化也不断地发展，有关科室文化管理的内涵，将在本书中另有论述。

四、人力资源培训

人力资源培训系指“由组织提供有计划、有组织的教育与学习，旨在改进工作人员的知识、技能、工作态度和行为，从而使其发挥更大的潜力以提高工作质量，最终实现良好组织效能的活动。”各种方式、各种类型的培训是人力资源管理的重要内容，是提高整体素质和水平、充分发挥员工效能的有效的重要措施。

（一）培训的基本概念

1. 现代培训的主要内涵

（1）培训是一种组织行为，是组织的责任和义务；

（2）培训是一种教育和学习活动，应当有计划地进行；

（3）培训的目的在于提高员工的整体素质；

（4）培训是一种提高组织效益的投入行为，有助于组织目标的实现。

医院人力资源培训是医院人力资源开发的基础性工作，也是医院在当代医疗市场的激烈竞争中赖以生存、发展的基础。

2. 医院人力资源培训的必要性

（1）培训是知识更新的需要，由于科技不断进步，新理论、新知识、新技术层出不穷，随着生命科学的深入，对于生命现象的认识和对疾病的诊断治疗必将有重大的进展，甚至突破。因此，每个医务工作者必须紧跟生命科学前进的脚步，不断学习、实践和创新。人们只有不断接受培训，才能跟上时代前进的步伐。

（2）培训是自身生存和发展的需要。科技的进步使社会阶层不断发生变化，随着知识的不断升值，财富分配的轴心发生偏转，知识资本（智力资本）逐渐得到社会的认可，学习和培训也因此成为人们的一种需求，为生存和发展所必需。

（3）培训是提高个人竞争力和增强综合国力的需要。知识经济时代，知识的无限性、易老化性（易陈旧性）日益明显，知识的生命周期在变短，人们已拥有的知识作为商品的价值会随着新知识、新技术、新工艺的产生而变得一文不值。同时，知识经济时代是一个竞争的时代，是一个主要靠知识和智力取胜的时代，个人竞争力取决于个人对知识的占有和应用，国家间的竞争表现为综合国力的竞争，而提高综合国力的关键是人才，谁拥有人才谁就拥有未来。因此，客观上要求每一个人要不断地接受培训，增长知识、增长才干。

（4）培训是医院聚集人才、增加凝聚力的手段，是参与市场竞争的需要。人才是医院发展的基础和动力，是医院在竞争中取胜的关键。人才进入市场自主择业，医院到市场中择人。当代人才不仅看重医院提供的物质生活条件，更看重自身价值的实现条件，能否获得良好的培训和拓展自己的知识、智力已成为其择业的重要条件。因此，培训是医院吸引、凝聚人才的重要手段。

（二）培训的原则

1. 理论与实践相结合　医学是一门理论与实践相结合的科学。理论是实践的先导，学习理论的目的是要解决医学检验工作中存在的问题，所以，培训必须注意理论与实践的结合。围绕为患者服务和为临床工作服务设定培训内容。

2. 分类培训、因材施教、学以致用　应当根据员工所从事的工作岗位职责的不同，分类进行培训。要从培训对象的实际出发，并考虑未来的发展方向和需要安排的培训内容，因材施教，一般地讲，“干什么、学什么”，“缺什么、补什么”；同时应当要求学员学以致用，在实践中检验培训效果。

3. 长期战略与近期目标相结合　医院对人员的近期培训是为了解决目前的需要，但是在安排培训时必须考虑到医院的长远发展。因为人才培养效益是滞后的，没有远虑必有近忧。因此，医院必须制定人才培养规划，远期目标与近期安排有机结合，既要确保医院近期工作的有序进行，又要保证长远目标的实现。

4. 以内部培训和在岗培训为主　医院是一个医疗任务繁重、面向人群服务的机构，它必须通过医疗服务创造社会效益和经济效益，因此不可能安排很多人同时参加培训，而只能以内部培训和在岗培训为主。

5. 以专业知识和技能培训为主　医院需要进行医德教育、文化教育等，但是从时间和内容的安排上，培训应当以专业知识和专业技能培训为主。

6. 灵活和激励　医院工作人员的培训属于成人教育，与在校教育不同，每个人的经历、能力、精力、知识、经验、兴趣、理想与追求等都不尽相同，培训要有一定的灵活性、针对性，这样才能收到较好的效果。激励能激发学习热情，对成年人来讲激励更为重要，激励能促进成年人克服各种干扰，坚持学习。

7. 系统综合和最优化　培训是涉及医学检验各个专业的一个系统工程，需要综合考虑各专业实验室、各类人员的相互关系，不能忽略任何一方，又不能无所侧重。最优化原则是，培训要抓住最本质、最主要的内容，根据培训对象的特点，科学设置培训课程，合理安排教学进度，选择有效的教学方法，实现最佳的培训效果。

8. 循序渐进和紧跟发展前沿　医学实验室是由各级卫生专业技术人员组成的知识密集型单位。对初、中级人员的培训应遵循由浅入深、循序渐进的原则安排学习内容。高级人员的培训则应注重国内外先进医学理论、先进医学技术手段的学习、研究和运用。

9. 注重检验与临床相结合　检验医学的发展要求实验室工作要密切结合临床，实验室的任务也不仅仅是发出准确的报告，还要为临床如何选择实验，如何准确地分析实验报告，如何正确使用实验结果应用于患者的治疗工作。实验室员工既要有扎实的实验技术功底，还需要丰富的临床知识，因此加强两个方面的培训尤为重要。

（三）培训的类型及途径

1. 培训的类型　依据培训与岗位的关系，培训类型分为：

（1）岗前培训：分为新录用人员上岗前和本科室人员从事新岗位时培训两种。新录用人员上岗前的培训，内容涉及医院和科室基本情况的介绍、岗位规范的学习以及从业要求等。本科室员工到新的技术岗位时也要进行培训包括实验方法学、质量控制措施、影响实验结果各种因素及临床价值等。培训后经考试合格，主管人员应书面授权可进行本岗位工作。

（2）在岗培训：又称不脱产培训，即边工作边学习。

（3）离岗培训：又称脱产培训，包括外派进修学习、参加脱产学习培训班、保留公职参加学历教育等。此外，还包括转岗培训、待岗培训等。

2. 培训的时间与途径　依据培训时间的长短分为长期培训和短期培训；长期培训一般指半年及以上的培训，如挂职锻炼一般都在一年以上，学历教育一般在两年以上，住院医师继续医学教育为5年；短期培训则时间相当灵活，可以是几小时、几天、几个月。可分为内部培训、外部培训、内外联合培训。

（1）内部培训：系指由医院组织的在医院内部进行的培训，如住院医师的规范化培训、院内各科室学术讲座、科内各种新技术训练等。内部培训是培训的最主要途径，其优点是培训面可大可小，视对象和条件可灵活掌握；投入少、简便易行；方便管理。

（2）外部培训：一般是指组织派出本院人员到外单位学习，由本院支付培训费，或由医院与学习者个人共同支付费用，或者相关单位、组织赞助经费。派出学习是一种组织行为，培训结束后，被培训者应当返回本单位工作。外部培训又可分为国外培训、国内培训、国内外联合培训等。

还有一些外部培训是工作人员根据个人或组织的需要，利用业余时间由个人自行安排接受的培训教育，这种形式正在成为当代培训的一种重要途径和新风尚。

（四）培训的组织实施

培训的组织实施主要包括需求分析、制定培训计划、培训具体设计、培训实施、培训评价。下面仅就其主要方面予以概述。

1. 需求分析　围绕开展什么样的培训有利于组织和员工的发展，进行需求分析。

（1）确定培训目标，科室建设目标和发展计划，从中找出实现组织目标的人才需求，探索人才战略，判定培训目标。

（2）分析人力资源现状，找出人力现状与实现组织目标所需人才之间的差距，了解科室人力自身对培训的需求，了解卫生人力资源市场的行情。

（3）分析从本单位人员中培训成才，以满足人才需要的可能性，从外部引进本院急需、紧俏人才的可能性。

从解决现存问题、适应环境变化的挑战和未来发展需要三个方面确定人员培训的需求；可以依据培训对象从事专业分类，分别制定计划，并且根据需要和重要性按优先顺序排队，以保证重要项目的实施，在分类分层计划的基础上，将确定下来的培训任务按执行时间排序，便于工作安排和监督。

（4）做出培训需求评估。

2. 制定培训计划

（1）制定计划的原则

① 突出重点：在普遍培训的基础上突出重点。科室人员培训重点应该是在本科工作人员，特别是重点专业人员和科室短缺的人才。所谓重点专业是指医疗技术在本专业、本地区处于领先地位、在社会或同行中有较大影响的可作为本科室特色的实验室；培训内容也要突出重点，对初级人员培训重点应是侧重基本理论、基本知识、基本技能的培训，对中、高级人员培训的重点应侧重高新技术，新知识、新理论、科技发展新动态的介绍和研讨。

② 组织需要与个人需求相结合：按照培训人员的自身素质、技术水平，结合医院对人才的需求确定培训对象。组织需求是第一位的，在满足组织需求的前提下，努力照顾到个人的理想和价值的实现。

③ 系统性、渐进性：人员个体水平的提高，和科室整体技术水平的提升都是一个渐进的过程，计划的制定必须考虑在培训期内可能达到的目标，根据人员现状，分层次、分阶段、有步骤地进行。

④ 可操作性：一个规划或计划必须具有可操作性，首先，要考虑医院人员的可调整性，脱产学习不能影响正常的医疗工作，通过合理调整和安排，确保培训、工作两不误；其次，要考虑计划是否可行，如培训经费、师资、培训设施与设备能否满足要求等。

⑤ 整体性：培训要服从医院整体战略目标，重点专业、重点人员（团队）的培训都应建立在提高科室整体水平的基础上。培训的安排应根据科室发展的需要统筹规划，有序进行。

（2）计划的时限：根据计划的内容和科室人员情况而定。一般为一年，有时也可3~6个月。人力资源培训计划应当与科室的总体发展规划与计划的时限相一致。

（3）计划的内容：一般应包括实施策略；培训政策、培训对象；培训内容；培训方式、方法和技术；培训师资，院外培训还要考虑委托或选送培训的单位；实施时间、进度；培训的组织管理；支持条件以及由于培训造成的人员工作调整；培训评估等。能实现组织目标和个人理想契合的培训计划是最佳的计划。

3. 实施培训

（1）成立培训领导机构：科室的领导者和管理者应有人力资源培训与开发工作的理论和实践经验，具有人力资源开发与培训的战略眼光，具备较多的管理知识和较广泛的知识面，善于人际交往、具有服务和献身精神以及一定的组织和管理能力。

（2）确定接受培训的对象。参加每一次培训的学员类型与层次应基本一致，以便于课程设计的针对性并保证教学效果。

（3）选定培训教师。教师承担着传授知识和技能的主要任务，是培训成败的关键。教师应当是在所授知识领域有较深造诣的专家。教师应认真组织课程，提供丰富、恰当的内容，有效运用各种必要的教学辅助设备与设施，进行生动活泼的讲解，达到良好的教学效果。

（4）解决培训经费。经费是培训得以实施的重要保证。应当有明确、合理的经费预算，规定使用范围、使用重点和方向，加强培训经费管理。

（5）培训实施：要保证培训所需的教材、教学设备和环境要求，设有培训记录、包括每次培训内容，参加人数、教员及教学质量和学员对教学的反馈意见及学员成绩的考评的记录。

4. 培训的评估　评估是运用科学的理论、技术、方法和程序对培训项目的建立、设计、实施、组织管理以及培训实际效果等进行的系统考察，收集系统的有关资料、信息，评价该项目是否达到了预期目标，并做出总结为进一步决策提供参考。评估的类型一般有全面评估和单项评估两类：

（1）全面评估一般是指在规划、计划结束或某一培训项目（培训班）结束后，对培训从开始计划、设计到项目完成一系列过程的全面评估。全面评估的要点是：规划与计划本身是否合理，是否适用；规划与计划的执行情况如何；培训的组织工作是否完善、有序；培训内容设计是否符合需求；教师授课的水平及学员的反映；教学设施及设备能否满足教学要求；学员的学习效果如何；经费使用是否合理及改进意见和建议等。

（2）单项评估一般是指对培训工作的某个方面、某个环节的评估。包括培训计划评估、培训成本评估、教学评估、培训管理评估、教学设计评估等。单项评估的要求是：培训设计是否恰当；培训准备工作如何；教学组织工作是否高效、有序；教师授课水平及学员对教学的反映；教材与教学设备是否满足要求及改进建设等。经常进行的评估内容是：接受培训者对培训的综合评估；教学评估；教学组织评估；培训对象学习行为的评估；培训效果评估；经费使用评估等。评估的方法很多，因评估的目的、内容、对象和参与评估人员的不同，其采用的方法也不同。