工程项目质量管理的基本原理

1. PDCA循环控制原理

PDCA是由美国休哈特（W.A.Shewhtar）提出的PDS（Plan-Do-See）演变而来的，由美国质量管理专家戴明（W.E.Deming）改进，把全面质量控制的全过程划分为计划（plan）、实施（do）、检查（check）、处理（action）4个阶段，8个步骤，即按照计划→实施→检查→处理4阶段周而复始地进行质量管理，每一次运转工程质量就提高一步。该方法被称为PDCA循环（Deming Cycle，“戴明环”），如图6-1所示。

图6-1 PDCA循环示意图

1）计划阶段P

计划阶段（plan），主要是在调查问题的基础上制定明确的质量目标和实现目标的行动方案。在建设工程项目建设中，各相关责任主体根据其任务目标和职责范围，明确质量控制的组织制度、工作程序、技术方法、业务流程、资源配置、检验试验要求、管理措施等。这个阶段包括查找问题、进行排列、分析问题产生的原因、制定对策和措施等4个步骤。

2）实施阶段D

实施阶段（do），就是项目成员在了解计划的目的、要求、标准等内容的基础上，按照制定的计划和措施去实施工程作业的技术活动，即执行计划，其主要步骤是执行措施。

3）检查阶段C

检查阶段（check），就是检查项目可交付成果是否满足质量计划的要求，以及在计划执行过程中的效果如何，项目人员、材料、机械、方法和环境等因素是否满足生产合格产品的要求。通过检查发现项目实际状况与质量计划的偏差，分析偏差产生的原因。检查生产（设计或施工）是否按计划执行，其效果如何，其主要步骤是检查采取措施后的效果。

4）处理阶段A

处理阶段（action），就是对于质量检查所发现的质量问题或质量不合格，及时进行原因分析，采取必要的措施，予以纠正，保持质量形成的受控状态。主要步骤主要是纠偏（即对于不符合技术标准的产品或过程，需要采取补救措施或返工）、预防（把检查结果中成功的做法和经验加以标准化、制度化，并使之巩固下来，为今后类似问题的质量预防提供借鉴，并转入下一个循环）。

PDCA循环实际上是认识→实践→再认识→再实践的过程。通过一次次的循环，便能把质量管理活动推向一个新的高度，使产品的质量不断得到改进和提高。

2. 三阶段控制原理

任何工程项目都是由分项工程、分部工程和单位工程所组成的，而工程项目的建设，则通过一道道工序来完成。所以，施工项目的质量控制是从工序质量到分项工程质量、分部工程质量、单位工程质量的系统管理过程，也是一个由对投入原材料的质量管理开始，直到完成工程质量检验为主的全过程的系统管理过程。

为了加强对施工项目的质量管理，明确各施工阶段质量控制的重点，可把工程项目质量控制分为事前控制、事中控制和事后控制三个阶段。

1）事前控制

工程项目质量的事前控制包含两层意思：一是强调质量目标的计划预控，二是按质量计划进行质量活动前的准备工作状态的控制。事前控制要求预先进行周密的质量计划，尤其是在工程项目正式实施（施工）前，制订质量计划或编制施工组织设计或施工项目管理实施规划（目前这三种计划方式基本上并用），都必须建立在切实可行、有效实现预期质量目标的基础上，作为一种行动方案进行施工部署。事前控制的工作重点是做好施工准备工作，即施工的技术准备（如施工图审查与技术交底、施工组织设计审查等）、物质准备（如建筑材料、构配件、施工机具、生产以设备等）、组织准备（如项目组织机构、施工队伍等）和施工现场准备（如控制网、标桩引测、“七通一平”等）。

2）事中控制

事中质量控制是指在施工过程中进行质量活动的行为约束，同时也对质量活动过程和结果进行监督控制（包括来自企业内部管理者的检查、检验和来自企业外部的工程监理和政府质量监督部门等的监控）。事中质量控制的策略是：全面控制施工过程，重点控制工序质量。其具体措施是：工序交接有检查，质量监控有对策，施工项目有方案，技术措施有交底，图纸会审有记录，配制材料有试验，隐蔽工程有验收，计量器具校正有复核，设计变更有手续，钢筋代换有制度，质量处理有复查，成品保护有措施，行使质控有否决（如发现质量异常、隐蔽工程未经验收、质量问题未处理、擅自变更设计图纸、擅自代换或使用不合格材料、无证上岗或未经资质审查的操作人员等，均因影响质量予以否决），质量文件有档案（凡是与质量有关的技术文件等都要编目建档）。

工程项目质量的事中控制包含了自控和监控两大环节，但项目质量的自控是关键环节，即坚持质量标准是根本的，监控或他人控制是必要的补充。因此，在企业组织的质量活动中，通过监督机制和激励机制相结合的管理方法，建立和实施质量体系，来发挥操作者更好的自我控制能力，以达到质量控制的效果，是非常必要的。

3）事后控制

事后质量控制是指在完成施工过程中形成产品的质量控制，其主要工作内容包括对质量活动结果的评价认定和对质量偏差的纠正。从理论上分析，计划预控过程所制定的行动方案考虑得越周密，事中约束监控的能力越强、越严格，实现质量预期目标的可能性就越大，理想的状况就是做到各项作业活动“一次成功”“一次 交 验 合 格 率100%”。由于在质量控制过程中不可避免地会存在一些计划时难以预料的影响因素（如系统因素和偶然因素），使得部分的工程不可能达到理想的目标，因此，当出现质量实际值与目标值之间超出允许偏差时，必须分析原因，采取措施纠正偏差，保持质量受控状态。

需要指出的是，以上三阶段的质量控制，不是孤立和截然分开的，它们之间构成有机的系统过程，实质就是PDCA循环具体化，并在每一次滚动循环中不断提高，达到质量管理或质量控制的持续改进。

3. 全面控制原理——三全控制管理原理

三全控制管理原理来自于美国质量管理专家朱兰（J. M. Juran）和费根堡姆（A. V.Feigenbanm）等人提出的全面质量控制（Total Quality Control，TQC）思想，即从系统理论出发，将企业或工程项目作为整体，依靠全体人员，综合运用现代管理方法和科学技术，建立一套完善的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的各种因素，经济地开发和生产出用户满意的产品的管理活动的总称。三全控制管理强调的是全面质量，实行全面、全过程和全员参与的质量控制，其对于建设工程项目的质量管理与控制具有理论和实践的指导意义。

1）全面质量控制

全面质量控制是指工程（产品）质量和工作质量的全面控制，工作质量是产品质量的保证，工作质量直接影响产品质量的形成。对于建设工程项目而言，全面质量控制还应该包括建设工程各参与主体的工程质量与工作质量的全面控制，如业主、监理、勘察、设计、施工总包、施工分包、材料设备供应商等，任何一方、任何环节的怠慢疏忽或质量责任不到位都会对建设工程质量造成影响。

2）全过程质量控制

全过程质量控制是指根据工程质量的形成规律，全过程地推进质量控制。《质量管理体系》（GB/T 19000—2008）强调质量管理的“过程方法”管理原则。按照建设程序，建设工程从项目建议书或可行性研究，到项目决策、立项、勘察、设计、发包、施工、验收、使用等各个有机联系的环节，构成了建设项目的全过程，其中每个环节又由诸多相互关联的活动构成相应的具体过程。因此，必须掌握识别过程和应用“过程方法”进行全过程质量控制，其中，需要控制的主要过程有：项目策划与决策、勘察设计、施工采购、施工组织与准备、检测设备控制与计量、施工生产的检验试验、工程质量的评定、工程竣工验收与交付、工程回访维修服务等过程。

3）全员参与控制

从全面质量管理和组织管理的观点看，每个管理层和操作层均有相应的质量活动，都承担着相应的质量职能，一旦确定了质量方针目标，就应组织和动员全体员工参与到实施质量管理的系统活动中去，发挥自己角色的作用。全员参与质量控制在全面质量管理中不可或缺的重要手段就是目标管理，即质量管理的总目标必须逐级分解，直到最基层岗位，形成自下而上、自岗位个体到部门团队的层层控制和保证关系，使质量总目标分解落实到每个部门和岗位。

全面质量控制，强调全面、全员、全过程的控制，而全面质量管理在全面质量控制的基础上，提出了全面创新的概念，即TQM，强调质量创新，包括技术创新、管理创新、产品创新。TQM的特点是，更加重视产品创新，从改进中寻求创新；更加重视为用户服务；更加重视质量管理体系（Quality Management System，QMS）的有效运行；更加重视人的作用。