科学的决策程序和方法，需要素养很高的多学科专家组来进行，需要电子计算机等技术手段，是费钱费时的，因此，通常只用在战略性的、全局性的决策方面，特别是浩大工程的决策方面。
一般企业或工程的日常大量决策问题，不可能都采用这一套办法。因此，传统的经验决策，依然是处理大量决策问题的有效手段。
不过，需要说明，这里所指的“经验”，仅仅是与“科学程序”相区别的专指用语，而绝非指一般的感性经验、“老经验”，更不能与经验主义混为一谈。经验决策也是科学决策的一种，一定要有新事实，新材料。
经验决策，也有一套科学的程序，只不过不需要那么严格的定量化罢了。任何领导者，他在进行经验决策之前，就应当完成一系列的准备工作。
（一）具体方法可采用“五问”
1．决策必须由我来作吗？ 当一项决策提到领导者面前时，他首先所要考虑的是这项决策所涉及的职权范围和限制因素，然后才能分辨出该由谁来作决定。常见的情况有两种。一种是根据权限，决策该由下属作出的，领导者不应代作决策，以免干涉下属的工作，或者使自己的时间消耗在细枝末节上，以至没有充足的时间去考虑全局性的问题。领导者应当明了，把问题安排给合适的人去处理，这本身就是明智的决定。二是属于上一级职权范围决策的事，领导者不可越级作决定。处于局部岗位的领导者，一般不了解组织的全局情况，在未得到上级授权的情况下，一般不可越级对属于全局性的问题作决定。
2．这项决定值得我作吗？ 作任何决定，首先必须考虑这些决定的价值。鉴别一项决策有没有价值的最好办法，是反问一句：“假如这个问题不解决，将会失掉什么吗？”
3．必须在什么时候作决定？ 作决定，时间是一个重要因素，条件不成熟而作决定是冒险，条件成熟了而拖延不作决定，优势会转化为劣势。把握时机，勿失良机乃是胜利之本。
4．已经掌握了作决定的必要事实吗？ 在作出任何决定之前，必须掌握尽可能多的与此有关的事实和资料，同时要考虑作出某一决定可能带来的后果。
5．我将怎样作决定？ 作决定应当仔细地衡量各种方案的优劣利弊，掌握亏损和获益的准确数据，从中选择出最优方案。
（二）决策步骤
完成了上述“五问”之后，领导者就可作决策了。其决策过程又以分五步走为要，即确立见解，收集事实；检验事实；排除非理性思考；考虑试探性解决方案；最后作出决策，付诸实施。
1．确立见解，收集事实 决策总是始于针对客观矛盾所提出的见解和判断。有了见解之后，才会有目的地吸收事实和资料。经验决策中，收集事实的基本技巧是多问、多看、多听、多读。多问、多看、多听可以获得第一手的资料，可以发现事实和矛盾，多读能够扩大知识视野，增加决策者判断和解决问题的能力。书刊、报纸、杂志，到处都有供领导者吸取的营养，到处都有帮助领导作决策的“好老师”。
2．检验事实 收集的事实不一定都准确、可靠，也不一定都符合实际情况，需要予以检验。检验的一个办法是注意它的相关性，即看这些事实和资料对领导者解决问题是否有帮助。如果没有帮助，甚至与解决问题根本不相干，这些事实与资料就没有多大价值（当然不排除它在其他场合可能有用）。
3．排除非理性思考 这一条很难完全做好，但又必须做好。非理性的东西甚多，例如，领导成员之间难免有隔阂甚至利害冲突，假如把这些东西带到决策中来，就可能导致决策失误。再例如，作决策时，理应有科学依据，并以国家利益为重，但有些人以私人感情代替原则，事涉“老战友”、“老部下”、“老上级”、“老乡亲”等，往往会因私人情感而抛掉理性思考，导致决策失误。
4．考虑试探性的解决方案 一项方案是否可行，可以先在小范围内试行一段时间，加以完善，然后再全面铺开，大面积推广。试行阶段一定要实事求是，不怕暴露预想方案的偏执与不成熟之处，绝不可勉强地去找一些所谓的“依据”，用以“证明”主观决定是“正确的”。试点一定要有典型意义，具有真正的代表性，最好布点要合理，以真正取得可以用于日后指导全面工作的经验。
5．普遍实施 对已经比较成熟的方案，不必踌躇犹豫，应当果断地付诸实施，否则会贻误战机，变优势为劣势。
实施并不等于决策的终结。领导者还应当不断地进行追踪检查，收集反馈信息，防止偏离决策目标的事情发生。
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