医院的医疗服务是否成功取决于

医院竞争环境分析可以获得对医疗服务领域内竞争对手情况的总体了解，鉴别竞争对手可能采用的威胁性行动，评估自己的策略对竞争对手行动的影响，从而创造和维持一个明显的优势。

（一）分析步骤

第1步　是对竞争者信息的分析。即把握竞争者的综合信息，识别竞争者的进攻性信息，分析竞争者的防御性信息。借以评估关于医院能力、市场定位以及竞争发展的空间，选择自己可行性的战略。

第2步　是对医疗服务区域的竞争分析。即从对医院服务类别的理解和说明开始，确定医院的服务区域，评估医疗服务区域结构或竞争情况，定位竞争者威胁的大小，找出对自身最威胁的对手，分析结果加以综合，把相关因素抽出来，为自身战略的形成提供重要的信息。

第3步　是对医疗服务区域划分的分析。即确定医院服务区域的消费者（患者）和市场（医院）变量、确定服务区域地理边界（可能是非常主观的）和医疗区域概况分析。实际就是勾画一个医院服务区域轮廓的重要变量分析表。

第4步　可以运用区域内现有医院的竞争强度分析、识别竞争者优劣势和竞争策略要点和波特竞争分析5要素等。

（二）分析方法

迈克尔·波特提出的竞争5要素法是一个系统的分析行业竞争状况的方法。他认为进入威胁、替代威胁、买方议价实力、供方议价实力、竞争敌对性等五种主要竞争压力决定了竞争的环境（图1－5）。

图1－5　竞争环境的5种因素

1．进入威胁　是指竞争者进入医疗市场的难度，它取决于进入医疗市场的障碍程度。影响进入医疗市场的因素包括：市场准入、资本要求、规模经营、专业人员、服务差别、患者来源等。

市场准入包括医疗机构的注册与登记制度、医师和护士注册登记制度、医院评审制度、技术评审制度等以及入世（加入WTO）过渡期外资办医院的限制等；资本要求即医院需要在人力、技术、设备、房屋等方面进行重大投资，能否募集到这些资金以及能否担当由此而出现的风险；规模经营主要是在当前市场经济条件下，由于政府投入不足，医院信息不对称，不少医院以规模效应参与竞争，特别是一些大医院以其特有的优势形成龙头老大，对中小医院造成威胁。但各类医院的发展规模仍应与其功能相匹配。医疗服务是一种专业性很强、分工很细的工作，是否具有一支良好的专业队伍（包括技术人员和管理人员）决定了某些竞争者能否进入或者能否立足于医疗市场，有时甚至某一位学科带头人的引进与流失就决定了竞争的成败；品牌、医院服务对象认知、服务（包括专科技术）特色和水平、价格高低都可以成为竞争者进入的堡垒；老的医院经过长期的各种积淀和经营，已经占有和形成了一定的市场和势力范围并保有大量的相对固定的患者来源，新的医院若要争得部分市场还需时日，要经过较长的时间优势积累才能形成一定的患者来源。

2．替代威胁　替代品往往与被替代品有同样的功能，许多技术和服务都可能存在替代品。替代威胁是指一种技术和服务可以被竞争者的技术和服务替代的程度。这种替代作用通常表现为比被替代品先进或比被替代品经济。它包括：技术替代、服务替代、管理替代。

医院对某项医疗诊治技术的独占或领先形成了它的技术竞争力，但别的医院会很快模仿和学习加以掌握，甚至会寻求可能的替代品。医院是个比较特殊的行业，治病救人的资源是共享的，技术的独占和垄断是相对的，医疗服务项目越多，越容易有替代技术和服务，所谓“人无我有、人有我优、人优我精”实际上就是抵御竞争者技术替代威胁的战略；相对于技术替代，医院服务替代是比较容易和常见的，服务替代的难易取决于服务的异质性，服务的异质性较强，服务的替代就比较难，换句话说就是服务越有特色，替代就越难；与管理方法技术相比，医院管理文化的替代比较难，因为管理文化往往根植于特定的医院环境，正如古人所云：橘生淮南为橘，橘生淮北为枳。

3．买方议价实力　从医院角度来看，由于信息不对称，目前买方（患者）并不存在议价情况，实际上买方议价实力可以理解为患者对医院的选择能力，应该说就医者总是想要获得尽可能低的价格，而质量高的服务。这种选择则取决于就医者的市场力量和替代品的多少，总体上患方对于医方而言总是较弱的。它的影响因素包括：需求量大、集中需求、服务内容区别度低、无需求区域限制、足够的信息等。

如果某项医疗服务的需求者比较多，而由于某个医院收费不合理或服务不好，很可能失去群体就医者的信任，这些需求者联合起来就会成为与医院较量的不可忽视的力量和筹码。随着互联网的发展，信息传递更及时、有效、广域，这种联合的机会和“威胁”会越来越多，越来越大；我国城镇职工基本医疗保险是一种集中需求的形式，由政府代表医疗消费者向医院支付相应的医疗费，并且对不合理和超出标准的收费予以拒绝，这能充分表达买方的议价实力；如果医院之间提供的医疗服务和质量差别不大，就医者就会比较容易地在他们之间转移，尤其是他们发现这种转移并不会影响与其服务质量的时候就会毫不犹豫地选择对自己有利的医院，正是由于这种较大的可转移性，就医者具有选择医院的自由度，医院有特色就有面对就医者的力量，就是市场决定力。如果就医对象不受区域限制，其选择余地就较大。在我国台湾，参加全民健康保险的患者可以任意选择不同地区的医院就诊，这使得中国台湾的医院想尽一切办法把患者留住而不致流失。在我国大陆除了参加城镇职工基本医疗保险的患者和公费医疗者受消费区域限制外，其他人员不受消费区域限制，有选择消费地点的自由，今后随着统筹单位的扩大，消费者选择的余地会越来越大；医疗市场是一个信息不对称的市场，医患之间的关系由于信息不对称使医师处于决定地位，可以支配患者的消费行为，随着社会的发展，人们的文化水平的提高，医学健康知识也逐步得到普及，患者这一方的信息会得到加强，有些医疗中介公司可以代理患者与医院打交道或指导患者的消费行为，患者把知情同意权过渡给了代理人，但是，就总体而言医师的信息强势是不可避免的。

4．供方议价实力　就患者而言，医院就是供方。医院通常的项目收费价格是国家限定的，是不能随意定价的（除非违规乱收费），但仍受供应者多少、替代品多少、转移成本等因素的影响。一项特有新技术的开展，引进一种新问世的设备，有可能在议价实力上占先发优势，正所谓“仅此一家，别无分店，愿者自便”，随着技术和设备的逐渐普及，其议价实力会逐步减弱。新技术和新设备投入后，虽然可以取得议价的优势，但往往可能因投入成本高带来经营风险，此时倘若转移成本可能会更高。因此，不是具有供方议价实力，就一定能收到好的效益。如果这项新技术或新设备，事先政府介入价格的制定，医院也必将严格遵守，此时，供方议价实力仍无法体现。

5．竞争敌对性　竞争敌对性是在竞争对手感到竞争压力或看到竞争机会时产生的。影响因素包括：势力相当的对手、增长缓慢的市场、高固定成本、服务产品的差异、退出市场的障碍。

当竞争者的规模和实力大体相同时，竞争会异常激烈，在只有一个医院占主导地位的医疗市场上，可能只有较少的竞争，因为较大规模与实力的医院能够较快地制止较小竞争者所进行的挑战性行动；如果医疗市场增长缓慢以及存在一个医院想获得主导地位时，这个医院就必须从竞争对手那里抢走市场份额，去动别人的“奶酪”，这种情况必然会增加竞争的激烈程度。前几年，在我国经济需求不足、消费不足的时期，医院业务量增长较慢，大家都在抢饭吃；近年来，我国经济发展动力强劲，医院业务量增长较快，大家忙于吃自己的饭也就顾不得别人的饭碗。当医院的固定成本非常高时，医院为了达到盈亏平衡点或者获得盈余，就会尽量占有较大的医疗市场份额，这就加剧了医院之间的竞争，医院之间的竞争很大程度上取决于人才的竞争，人才的竞争必然会加大人力成本（人力成本是一种固定成本），目前中国台湾医院人力成本已占医院总成本的50%左右，随着我国入世后外资进入医疗卫生行业，大量的外资医院会招募和吸引人才，这必然会抬高医务人员的薪酬水平，带动医院固定成本的上升；当医院的服务很难区别时，竞争实质上是基于价格的竞争，但由于我国政府对非营利性医院的医疗收费实行价格管制，只有医院的医疗服务具有特色才有可能形成价格差异；当一个医院投资者很难退出医疗卫生这一行业或退出的代价相当高时，行内可能因为服务供给能力过剩而导致激烈的竞争。目前我国大多数医院都是由政府举办的，即使医院难以维系也不予以破产，致使我国医院产权制度改革的推进，医院资源会进行整合，由于医疗服务结构过剩引发的服务供给能力过剩的状况会有所改善。