商品替换的难易度

第三节　商品替换的难易度

即使是休眠的市场，也潜伏着一个不得不看清楚的暗礁。有时候，对手之所以难以进入，有可能因为市场已经被保护起来。最大的可能性就是老商品已经牢牢占据了市场，不清除它们，新的商品就根本没有容身之地。

拿净水器来说吧，它在20世纪90年代前半期，销路非常好。因为它的市场渗透率还很低，拥有净水器的家庭很少，打一个电话就能卖出去，甚至只要把数10万的净水器拉到家门口，就会有人买。而且，因为净化桶芯需要定期购买更新，后续收入也颇为可观。现在也许无法想像，那时某些有魄力的公司还想凭借着小小的净水器上市呢。

可是到了90年代后半期，市场渗透率上升，净水器进入了每一个家庭。形势急转直下，如果不把原有的净水器驱逐出去，就无法开始新的市场。也就是说这种商品的市场地位已经非常恶化了。需求值极低，客户们也没有了运用自如的信心。不管是发出广告单，还是在电视上播广告，反应都大不如前。更新换代成了最大的障碍，签一份合同变得越来越难。

为了打开销路，我们可以放弃那些必须把顾客家中已有商品驱逐出去后方能销售的商品，选择那些无需安装的饮用水相关商品。如有一种粉末，把它放在水中后就能立刻净化水质。这种商品的销路就会很好。如果你非卖净水器不可的话，可以先卖给顾客一些无需兴师动众费事安装的简易商品。在获得顾客依赖后，再向他建议购买净水器。这样组织营销体制会有效率的多。

怎样做才能替换已有商品？

由上面的观点可以得出以下判断结论，即使原有商品已经抓住了顾客的心，也有相应对策可以解决。不仅如此，如果寻觅到了这种妙方，企业还有可能得到极大地发展。让我来举一个例子。

金汤株氏会社（鹿儿岛县鹿儿岛市）是一家以销售美味味噌、酱油而闻名的邮购公司。该公司的横山荣作常务参加了我的研修班，并咨询道：“我想利用邮购的形式把鹿儿岛的味噌和酱油卖到全国去。”那天一位号称邮购销售业“教父”的社长也正好在座，他这样评价道：

“我不客气地说一句，你还是放弃吧。没有必要踏上这条长满荆棘的路。”

我也有同感。凭靠味噌和酱油想达到很高的销售额不是件易事，他的商品的确很美味，可是鹿儿岛的味噌和酱油有股甜甜的味道，是不是能被全国接受还是个未知数。

横山常务很受打击，可是他却没有放弃。

他在报纸上登出小幅广告，免费地发放样品。可是只有4%试尝者买了他的产品。可反馈率至少要上升三倍才能收支平衡，要不事业自身就难以为续。

情况为什么会这么糟呢？

把味噌和酱油放在中的表中进行一下定位，您就会恍然大悟。

首先，从市场来说已经成熟，强大的竞争对手比比皆是。所以这是一片富有智慧的市场，绝对不是“善良的羊群”。像这样强者如林的市场最好不要涉足，可是就横山常务而言，世世代代都以酿造味噌和酱油为业，“放弃”这个选择项从来不在他的考虑之列。剩下的就只有尽全力做好应该做的事啦。

接下来，必须探讨一下能不能很轻松地让顾客转向购买他们品牌的味噌和酱油呢？

于是我们便猜出购买率低迷的原因。

不管味噌和酱油有多美味，如果顾客家中还有剩下的存货，那也不可能再买新的。于是他就把味噌和酱油独立分装，装在小瓶里销售，即使买了也不会成为负担。购入者马上由4%上升到50%。这一期间历经三个月。

这时，横山常务想：“总算找到体系了。”

现在，他所在部门的年销售额已经由2000万日元一跃而超过1亿日元了。

从顾客的视角审视公司（或公司商品）的优越性

将上述的一套“头脑体操”做完之后，如果你认定这个市场不存在聪明的对手，而且你也能很轻松地替代原有商品，那么用不着浴血奋战，你也能突破那一道横在胜利前方的栅栏。接下来，我们要进入下一个阶段，从顾客的视角来审视自己公司商品的竞争优势地位。重点在于顾客的视角，而不是从公司本身的视角出发。

首先，什么叫做竞争优势地位？

经营战略第一人、被MBA们视为学习典范的哈佛大学商学院教授麦克·E·波特在著作《竞争优势的战略》（钻石社）中，对竞争优势是这样说明的：

“从根本上来说，竞争优越性产生于企业为买方而创造的那部分价值。而且，这部分价值一定要大于创造它所用去的成本。所谓价值，就是一定要让买方高高兴兴地付钱，就是拥有比其他公司更出色的价值。也就是说，同等的便利，你所提供的价格比其他公司要低，又或者，你的价格比别的公司高，可是你所提供的特殊便利足以抵消其差额，甚至还要比它高得多，二者必居其一。”（同书，第5页）

通过以上说明，读者们一定理解了何为竞争优势。接下来，我想提个问题。

你们公司的竞争优势是什么？

“这个……说什么好呢？我真的不知道啊。”

事实上，这么想的不只你一个人。

请放心，明白的人肯定是哈佛大学的研究生。

那么，在现实中，如何找出竞争优越性呢？

让我们看一下实例。

这是住宅工程公司和我的谈话。

“为什么顾客会选择你的公司来建造私宅呢？”

“因为我们的房子密封性好、高隔热吧。”

“真的吗？”

“因为我们造的房子密封性好、高隔热，不过每坪的单价却不高，所以……”

这就是没有把握住竞争优越性的典型例子。下面问题的答案，才是真正的竞争优越性所在。

“有许多相似的商品，顾客既可以选择从别的公司购买，也可选择谁的东西都不买，那他为什么偏偏选中了你公司的产品？”

那么，我们再来问一问刚才的工程公司吧。

“房子都是大同小异嘛，为什么顾客非要让你来为他们建造房屋呢？”

“嗯……为什么？说到底，房子这东西不盖起来是不知道好坏的。”

“那么，换一种说法，为什么原来的那些的顾客要从你们这里买房子呢？”

“因为我们的房子密封性好、高隔热，还便宜。”

“真的吗？”

“这个……也许吧。”

“那么，最近有谁从你的公司买过房子吗？”

“中岛先生买过。”

“中岛先生是什么样的人呢？”

“他在市政府工作，通过别人介绍来让我们建房子的。”

“他建房子时，提出什么要求了吗？”

“这个……外形要某某风格，格局要某某风格。”

“他指定要密封性好、高隔热了吗？”

“是的。”

“什么时候要求的呢？”

“嗯……在我们宣传这样做有好处的时候。”

“这么说，并不是由中岛先生提出来的啦。”

“对，是这样吧。”

“那么，他为什么要你们公司来盖房子呢？”

“说不太清楚。”

“只管说出你的理由，没关系的。”

“可能因为我们家从父亲那一代起就是木匠，有信用吧。”

“信用？”

“在这一带，许多家下一代的房子都是我们建造的。”

“大约建了多少栋？”

“300栋左右。”

“真是个惊人的数字。就下一代的房子而言，你们公司排第几位？”

“大概是第一或第二吧。还有一家大公司，不过不太清楚到底哪一家大。”

“这么说，有可能你们是最大的喽。”

“是这样的。”

怎么样？通过从这番对话中，你想到这家工程公司的竞争优越性在哪里了吗？请说说你的假设。

答案在下一页。

就是这样。

答案是他凭借着建造第二代的房子，成为当地的NO.1。他细致地把握了第二代家庭的需要，为家人的亲情联系和健康考虑，提出了最佳的、最适合居住的房屋方案。

这就是在顾客眼中的竞争优越性，密封性好、高隔热反倒不那么重要了。