高校学生工作系统员工绩效多元评估策略的探讨

高校学生工作系统员工绩效多元评估策略的探讨

杨　槐　邓成奉　仇　宇（绵阳师范学院　学生工作部）

摘　要：文章分析了高校学生工作系统的组织结构，探讨了员工绩效评估的主体包括学生事务的各级管理者、辅导员、学生，以及学生工作系统之外的评估人员。并由此介绍了员工多元评估策略在高校学生工作系统的应用，初步提出了两种整合方法：权重值法与和谐系数法。

关键词：学生工作系统；员工；绩效；多元评估

一、引言

在组织管理中，员工的绩效评估是评价员工的工作完成情况以及将这些信息反馈给员工的过程。员工绩效评估的目的主要是以绩效为导向建立实施绩效管理，提高组织运行效率。高校学生工作系统是围绕学生事务管理运行的特殊组织管理实体，和一般盈利性组织不同，高校学生工作系统具有公益服务性特点，相对于非盈利性组织具有稳定性、层次性、规范性、复杂性等特点。一般而言，盈利性组织员工绩效评估往往与工资福利直接对应，是组织薪酬分配的重要指标，而在非盈利性组织高校学生工作系统员工绩效评估往往作为表彰先进，奖金分配的指标，与工资福利并不直接对应。这些差异决定了两者进行的员工绩效评估激励和导向功能的差异，但是员工绩效评估对企业组织管理和高校学生工作系统中组织运行效率，员工甄别、员工选拔和员工培训等作用具有一致性。因此，有必要运用现代人力资源管理员工评估理论来优化学生工作系统，增强学生工作效率。

二、高校学生工作系统组织结构

在公共组织行为学中，组织结构主要包括直线—职能式结构、矩阵式结构、事业部式结构、团队式结构和网络式机构。高校学生工作系统属于直线—职能式结构（line-functional structure），如图1所示。

高校学生工作系统最高主管部门是学生处，学生处下设各职能部门（科）分别承担学生工作的思想政治教育、道德教育与服务、日常行为管理、校园文化建设、心理健康教育、学生评优、贫困资助、社团建设等职责。学生处领导各个二级学院主管学生工作副院长或副书记参与学生工作，各二级学院（系）设学生工作办公室，设主任一名，领导院级学生工作，辅导员在学办主任领导下具体执行各班学生工作的开展。这种组织结构是典型的直线式结构和职能式结构的组合形式。这种结构具有两个突出的优点，一方面保持了直线制领导、能够统一指挥优点；另一方面又吸收了职能管理专业化长处，实行首长统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。但是这种组织形式权力集中在最高管理层，职能部门缺乏必要的自主权，职能部门横向协调性差等缺点也较为突出。只有了解这种组织结构，才有利于学生工作系统员工绩效评估的开展。

图1　高校学生工作系统结构图（line-functional structure）

三、高校学生工作系统员工绩效评估主体

传统的高校学生工作系统员工绩效评估的主体具有单一性的特点，一般而言，主要是各层级管理者，在该系统中，管理者是管理岗位职责的设计者，同时也是员工绩效评估标准的制定者，因此，绩效评估的主体只包括了各级管理人员，如：学生处处长、副处长、二级学院学生办公室主任等。然而，根据绩效评估对象的性质、特点和要求，单一的绩效评估主体往往不能发挥员工绩效评估的民主性，底层员工根本没有话语权，不能充分调动员工参与组织事务的积极性，不利于组织效率的提高。现代管理中越来越重视员工的人性化管理，并逐渐将员工纳入绩效评估的主体中来，海尔集团实行OEC管理模式，即全方位对每人、每天所做的每件事情进行控制和管理，做到“日清日毕，日清日高”，尽管是以目标管理为核心，但让所有员工都参与绩效评估，让员工不仅成为绩效评估的对象，也成为绩效评估的主体。不仅如此，为了全方位考核员工绩效，当前绩效评估主体也出现了多元化趋势，也就是说在员工的绩效评估中不再是领导评估，还有员工评估、自我评估、同行评估、专家评估评估的多元化倾向，因此，评估的主体，除了组织管理者和被管理者、管理同行，还有组织结构之外的其他成员。在高校学生管理工作中即为学生事务的各级管理者、辅导员、学生，以及学生工作系统之外的评估人员。

四、高校学生工作系统员工绩效评估：多元评估策略的应用

（一）自上而下的评估——领导评估

从人员层级来看，传统的绩效评估一般是领导对下属的评价，辅导员接受学办主任的评价、学办主任接受分管学生工作副院长或副书记评价，而副院长或副书记又接受学生处评价，遵循自上而下的评估顺序。这种单一的评估模式突显了管理者的管理职能和管理权威，有利于管理决策的顺利实施，但是忽略了管理者评估的主观效应和认知偏差，如果一位领导对下属本身具有偏见，无论绩效评估标准多么客观详尽，他很可能将这种偏见带到员工个人绩效评估中产生评价误差。同时，员工迫于领导评估的权威容易产生阿谀奉承，迎合领导偏好的行为，致使学生管理工作重表面、轻实质。因此，可以说单一的自上而下的绩效评估模式弊大于利。

（二）自下而上的评估

现代人力资源管理理论中不仅运用领导对下属的自上而下的评价模式，同样采用自下而上的下属对领导评价评价模式，具体来说，在学生工作系统中，如果将管理系统按三层划分，即可以分为高层管理者、中层管理者、低层管理者，高层管理者即为学生工作处处长，学生处各职能部门（科室）代表处长执行相关管理，中层管理者包括各二级学院学生工作副院长或副书记、学生办公室主任，底层管理者为各学院辅导员，辅导员负责具体学生管理工作。按照自下而上的绩效评估模式，应该是底层管理者—中层管理者—高层管理者，即辅导员—学办主任、各二级学院学生工作副院长或副书记—学生处处长的评估模式。这个评估模式主要体现了被管理者参与评估，即员工评估，有学者认为员工对管理者评估有三个优点：一是在复杂的员工——管理者关系中，员工的评价对确认有能力的管理者是非常有用的，换言之，员工对管理者的评价能够反映管理者的能力和素质；二是这种评估能够让管理者对员工评价更加负责，能使管理者与员工评估更加客观；三是员工评价对管理者的职业生涯规划发展也有一定的作用。因此在学生工作系统中运用下属对领导的评价具有一定的可能性。然而，在这个模式中除了管理系统的三层以外，管理服务的对象也应该成为学生工作系统人员评估的主体，即学生评估，学生工作系统作用的终点是学生，一切管理围绕的对象还是学生，犹如企业管理中，任何管理的实施都是为了顾客。如果在自下而上的评估中只包括管理者评估，这只能叫做自吹自擂，缺乏客观的依据，因此，自下而上的评估应该是学生—辅导员—学办主任、各二级学院学生工作副院长或副书记—学生处处长的评估模式。

（三）自我评估

自我评估是自我管理、自我发展的重要工具。在组织绩效评估中运用自我评估能够使员工对职业充满信心，更有组织公平感，也能够提供更多个人绩效信息，从而提高组织运行效率。但是管理者运用员工自我评估却很慎重，一般认为员工自我评估倾向于对自我作出较高的评价，因此，在员工绩效评估中较少使用自我评估，即便是运用也仅仅作为绩效考核的参考。但事实上，员工绩效评估并非总是倾向于作出较高评估，有研究认为企业组织中部分员工对自己作出较低评价，而其他评估者，如上级、下级或同行却作出较高评价。在高校学生工作中，人员的工作环境较为灵活，尤其是辅导员，在应对学生工作的特殊性、具体性时，需要在相对独立的环境中工作，因此，只有他们本人更了解他们自己的工作，自我评估便能给他们提供更多的绩效评估信息，以加强绩效评估的公平性。

（四）同行评估

同行评估多用于学术研究领域，是科研项目评审和科研成果的鉴定的重要方法，但经过多年实践与研究，同行评估也逐渐用于组织管理的绩效评估中。高校学生工作系统应用同行评估可以从两个方面来分析：①系统内各级管理人员进行同级相互评估。具体操作可以将各二级学院学生工作负责人进行相互评估，各二级学院学办主任进行相互评估，辅导员之间的相互评估，辅导员队伍较为庞大的高校可以进行层层同级评估的方式进行。这种评估往往需要引入竞争机制，对各学院学生工作进行排序，无论是等级评价还是优胜序列评价，都需要评估者进行迫选，以避免趋同现象。②系统外同行管理人员相互评估，即邀请校外学生工作系统人员进行评估。这种做法最大的优点是同行之间没有利益的相互冲突，绩效评估时不仅能够根据评估标准进行比较，还能够引起与评估者自身工作绩效的对比，将同行之间的差距暴露无遗，真正起到绩效评估的导向功能。但是这种评估也具有一定的缺点，校外同行评估者所做的一般是总结性评估，缺乏对工作过程的了解，其评估可能具有一定的随机性，因此，必须做到对人员工作过程的追踪。

（五）专家独立评估——第三方评估

专家评估法指在组织中人员的绩效评估聘请相关领域的权威人士、专家或独立评估机构进行评价，而组织管理者和评估对象并不参与的评估方式，也可以称为“第三方评估”。目前，在一些企业或公共组织中，人员的绩效评估为了保证公平、公正、有效，往往聘请相对独立的专业机构进行评估，如美国在1990年成立的“坎内尔研究所”专门从事大规模的公共组织绩效评估活动，得到了美国工作组织和民众的普遍关注和认可。也有些企业或组织高层管理者聘请相关领域的专家、学者组成评估团队进行评估。高校学生工作系统具有较为丰富的专家资源，既可以聘请相关领域，如思想政治教育、管理学，心理学、高等教育学等方面学者，又可以聘请具有丰富实践经验的学生管理者进行评估。

五、多元评估策略的整合

高校学生工作系统评估主体的多元性决定了评估策略的多元性，这种全方位评估策略分为两个维度，一是系统内评估，系统内评估包括自上而下的评估、自下而上的评估、自我评估；二是系统外评估，包括专家独立评估、同行评估。这些绩效评估对同一对象而言，当各种评估策略同时进行，如何才能反映员工绩效的真正水平呢？这便要涉及多元评估的整合问题。

（一）权重值法

权重确定的方法较多，如，Delphi（专家询问法）、AHP（层次分析法）、因子分析方法等。有研究认为采用归纳法确定权重值比较全面且合理，但是花费的时间多且人力、物力均大，而由推论法得到的结果比较局限但是实施起来节省时间、人力、物力；Delphi、AHP等属主观构权法，简单实用，因子分析法则属客观构权法，其数学理论性强，但不易解释。根据多元评估的两个维度，即系统外评估与系统内评估，将自上而下的评估、自下而上的评估、自我评估、专家独立评估、同行评估纳入多元评估的两个维度中，因此，借鉴层次分析法（AHP）确定权重值比较适合本研究。

（二）和谐系数法

将五种不同的策略看成5个评价者（K代表评价者人数）对不同员工进行的等级评定（N代表评价等级），每种策略根据员工绩效评估标准的完成情况进行排序，再计算肯德尔和谐系数。例如：某大学有N个学院，就进行N级评价，计算肯德尔和谐系数，公式为：和谐系数W越大表示五种评估策略一致性越高，最后根据每个学院所得的等级分数和给出大致的顺序，便能衡量院级学生工作管理者的绩效状况，而各学院内部学生工作系统员工也可以采用同样的方式，也能得到员工的绩效水平。

当然，就以上两种方法而言，还是比较粗略的整合方式，针对具体的员工绩效评估标准，这些整合方法还有待于进一步研究。

参考文献

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