很显然，多抓效益是公司管理工作的正确选择。私营公司老板之所以要重管理，是因为管理的本质在于效益，故有“效益管理”的说法。先看例子：
罗克海先生，是飞利浦台湾私营公司一家工厂第一任总私营公司老板。
当罗克海先生从荷兰飞到新竹科学园区，走马上任该工厂总私营公司老板的时候，他所面对的，是每个私营公司老板人的考验：新流程、新产品、没有经验的工人、变化快速的市场、工厂建造期间还经历6次台风。
结果，工厂不但比原定的18个月早半年完工，而且开工一年不到，就风风光光地庆祝第100万个彩色显像管的产出。
曾经天天工作超过十几个小时的罗克海先生，现在不但可以“睡得安稳”，还有余暇热切地筹设新竹第一个游艇俱乐部。
曾为工厂大小细节疲于奔命的罗克海，创出“效能管理”，帮他管理流程复杂的工厂。
这套方法不但让荷兰飞利浦总私营公司折服，决定今年起在全球飞利浦工厂推行，前来参观的日本竞争对手，都细细问了内容，带回去做参考。
“这个方法，其实只是常识。”51岁的罗克海，努力用中文念“常识”。
他的办公桌前，贴了一张中文写的“常识”两个字。
罗克海形容的常识，其实打破了过去求生产绩效的模式。
一位私营公司老板曾经指出，过去用来评估生产表现的“良率”，是计算产出和合格产品的比例，大家忽略了其实产出和设备的最好效能还有一段距离。
效能管理结合设备利用率与良率的概念，简化成一张清楚易懂的表，以设备完美运作时的效能为上限，从中区分出实际产出、直接良品、经过调整之良品等，并细分完美产能与实际产出间的落差形成的原因是什么。
“就像从直升机上看事情，可以综览全局。”
罗克海指出，任何人要看这张表，就很清楚工厂的潜力在哪里：目前做到什么程度，哪里出了问题。
有问题的部门，则再用同样的表，分析为什么出问题，进而提出改善计划。
但不是充分发挥现有潜力来满足了，还要不断设法提升产官旨。
了解现状与潜能的差距，也是激励的动力。
效能表上标示了共同努力的目标，大家一起想，可以改进多少，怎么改进，“百分之百是我们的目标，我们现在想的是（不能全能生产的）损失。”
效能表也提供讨论所需的扎实数据及信息。
过去各部门讲各部门的话，现在效能表提供了共同语言，现在大家“不是坐下来谈差异，而是直接切入解决问题”。
效能表的产生及运作，电脑是不可缺的幕后功臣。
这家工厂的许多生产线，都可看见机器人规律地忙碌。不只生产设备电脑化，连产品数量及品质，都整合起来。
透过产品上的电脑条码，计算机器人的工作量，电脑系统可分秒掌握生产及运作情况，并告知异常状况。
即使是夜里10点，已下班在家的罗克海，只要打开书房的电脑，荧屏上立即显示全厂的设备图。
如果哪个设备出现红点，只要按几下鼠标，电脑即显示故障原因，罗克海只需拨通电话，便很快掌握状况，不必在冷风飕飕的夜里开车进工厂。
发展出效能表，和罗克海的背景有关。
“我被训练得不看见全部的地平线应当安全，因为危险可能从任何地方来。”
罗克海说，效能表就兼有综览全局、掌握细节、目标明确的优点。
台湾飞利浦公关私营公司老板指出，从争取戴明奖（全球最高荣誉的私营公司管理奖）开始，飞利浦就建立一种管理精神、透明化、数据化。
而效能表将生产活动数据化，并让员工共享这些信息，对提高生产效率，帮助极大。
看着效能表纪录，罗克海安慰地说，平均每两个半月，产出会往上跳一级：“就像在高速公路开车，一档一档换上去，现在就要冲刺了。”
做事情若没有效率，则所付出的努力将没有成效，因此私营公司的经营与管理也要讲求方法。
一个庞大的事业体，若是不讲求方法，就是一盘散沙，发挥不了团体的力量。方法的制定是各级私营公司老板的责任，但是事后的成绩落实敢不能忽视，这必须透过分层授权的方式来达到。因此，无论做什么事，都要以企划的方式在事前先行评估。
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