智慧没有边界

被誉为“世界第一CEO”的杰克·韦尔奇说：“你从越多的人那里获取智慧，你得到的智慧就越多，水准被提升得也就越高。”这种“无边界思维”适用于职场中的每一个人。

◎无边界思维，面向未来的利器

在全球化趋势下，思维的无边界和无限制越来越流行，无边界是一种智慧、一种视野。

杰克·韦尔奇在GE是从基层做起的，他曾经有不少新鲜大胆的设想，但都被官僚体制所拒绝。他对此很失望，甚至一度要辞职。一个问题始终缠绕着他：如何能让公司雇员头脑里的智慧火花被所有人分享？当年杰克·韦尔奇长久思索这个问题的时候，“无边界”这个词突然跃进了他的脑子里。正是在“无边界”这个词的激励下，他创立了一个“公司行动集团”（业务拓展部），以促进员工坚持不懈地分享各自最好的思想。业务拓展部聘请“外脑”担任总负责人，由20名左右的MBA精英组成。业务拓展部不仅要促进新理念的传递交流，而且要帮助企业领导实施这些理念。“公司行动集团”不仅传播思想，也在实践中创造出自己的思想。“每天发现一个更好的办法”是当时GE最流行的口号。

“无边界”的推广，使得通用公司将注意力集中在发现更好的方法和思想上，促使公司不断发展。“无边界”成为通向学习型文化和自我实现的关键一步。为了真正达到“无边界”的理想状态，韦尔奇坚决执行减少管理层次的决定，加强公司硬件建设，大力提倡全球化思维，并且创立“听证会”制度。“听证会”制度不仅使普通员工能够参与公司的管理，而且使得领导者和员工能够及时相互沟通、学习，大大提高了工作效率。

从1991年开始，GE开始对经理们的“无边界”行为进行打分，根据同级经理和上级的意见，对每一位都进行高、中、低三档的评价。1992年，这种评价的效果就在实践中得到了体现，有4名经理因为行为不符合“无边界”的理念而遭免职。“无边界”变成了GE“社会结构”的核心。

戴尔公司则运用无边界思维将供应商拉到自己的系统中来。戴尔的上、下游供应商必须在信息系统上与戴尔完全对接，甚至使用戴尔的内部网络及软件，这样就保证了沟通的顺畅无阻，从而最大化地节省了成本，提高了效率。

在当今快速多变的市场环境中，企业要有效地运营，就必须成为具有高度灵活性的无边界组织，也就是要保持一种横向的或纵向的或外部的边界不由预先设定的结构所限制的状态。这种无边界组织充满活力、富有进取精神，是创新与应变的土壤。

无边界思维要求企业和员工摆脱束缚，因此是一种开放性思维；同时它倡导的是一种深度的资源整合，因此，也是一种整合思维；它还要求人们立足整体看待企业管理和发展中的问题，所以又是一种系统思维。

在无边界思维的指导下，企业和员工要以整合资源为中心，要不断地变革，通过改变来激发企业的战斗力。企业的各种资源在时间、空间和数量上的供给、获取与配置能力的限制，构成了企业发展的瓶颈，无边界思维就是要解决企业资源困境的难题。无边界思维要求企业和员工做未来的建筑师，它是网络经济时代企业面向未来的武器。

◎推倒你面前的墙

平均年增幅高达三位数以上、两年时间从行业20名开外跃居笔记本行业亚军——这就是海尔创造的PC成长速度。

那么，海尔电脑的发展靠的是什么？——无边界的模式。

“世界是平的，如果你的组织不是平的，那你就像山一样，自己把自己挡住了。”张瑞敏这样阐释无边界理念，“现在用户的要求变化非常快，要求又非常高，企业如果划定一条边界的话，可能就很难整合到外部的资源，而单靠企业内部的能力又不可能满足用户的要求，所以我们提出要推倒企业内外两堵墙。”

海尔电脑的“无边界模式”正是这一理念的结晶。如果说海尔此前的无边界运作还局限于单个项目的话，海尔电脑的“无边界模式”，则建立起了一个由无边界的技术平台、无边界的人才平台、无边界的供应链平台、无边界的营销平台组成的全面立体的运行平台。

在海尔，无论是海尔电脑还是海尔其他事业部，所有好的方法，都是共享的、无边界的。自己的智慧，为什么会愿意与别人共享？原因很简单，那就是在海尔的大环境下，你与别人共享所得到的利益和荣誉，肯定比自己独享得到的多。

为了更有效率地实现智慧的共享，海尔电脑组建了专门的培训团队，这些培训师都是从销售人员提拔起来的，也就是说销售人员有了自己创新的好方法，那他就是老师，他的任务就是去培训别人。

海尔通过营销人员和消费者的直接接触，得到消费者的最新需求以及消费者对海尔产品质量、价格、服务的意见等第一手信息资料，使海尔在解决消费者难题的过程中，实现了与消费者的无边界。

2006年的一天，一名经常搭乘飞机的顾客告诉海尔销售人员，由于飞机上座位之间的距离窄，他想买一台屏幕可以自由活动的笔记本电脑。但当时并没有这样一款笔记本电脑，这位顾客遗憾地走了。

一年后，海尔就把这个问题解决了。“我变V60”一经推出，其新颖的设计，立刻受到消费者的青睐。

拥有这样的无边界服务，海尔能成为行业的领导者，也就不足为奇了。