活跃规划实践

四、活跃规划实践

（一）业绩评估

大量的研究表明，业绩评估（PA）系统与职业发展之间存在着密切关联性。Hall、Posner和Harder（1989）的研究表明，业绩评估理论与实践之间存在差距，并表示需要把职业规划与管理和业绩评估系统合并在一起。在许多组织研究中都涉及业绩评估系统。

在所有的职业规划与管理实践中，业绩评估是基本内容之一，它在人力资源管理中的作用与会计报表在财政系统中的作用是同等重要的。因为可靠有效的业绩评估能确认出谁应该得到晋升机会，在裁员的时候能够找出谁才是真正的冗余人员，并且找出需要得到培训和发展的人员。在选择需要得到进一步培训的员工时，业绩评估的测试结果成为评估中心挑选高潜能员工的重要依据。大量的职业规划与管理实践都取决于业绩评估系统，如任命辅导员或者是建立持续规划。如果这个系统是可靠有效的，那么它将成为整个职业规划与管理系统的基石。

（二）上级主管的职业辅导

职业咨询可以通过两种方式进行交流并且主要从两种来源中获得。第一种是直接领导或者是另一个更高层的管理者，因为上级非常了解员工的行为、态度和技能等。第二种是人力资源管理经理。组织的财务资源和复杂性决定了是否适用于外部的咨询，这个实践与Herriot和Pemberton（1996）模型核心思想密切联系。模型核心思想表示组织的潜能及需要应该与个人的能力和职业抱负相搭配，许多机构现在为个人和组织提供职业咨询服务。

（三）人力资源部门的职业辅导

直接领导在许多组织中处于职业咨询的最佳位置，因为他们最了解员工。另外，由于人力资源部门的这种咨询作用显著，咨询人员需要在组织中具有重要身份，并且非常清楚职位和未来组织的发展方向。同时，作为一名咨询人员所承担的义务与作为一名管理者所承担的义务相互之间可能存在冲突。职业咨询也可以由人力资源管理部门的员工主导，因为他们组织的目标和发展方向，掌握整个企业的人力资源管理规划，在咨询方面具有技能、经验和知识。但是超出部门的专业领域会成为阻碍人力资源部门来承担这项任务的障碍。

Walker和Gutteridge（1979）发现，这个职业实践存在的问题是直接领导们把这项实践任务当作是一种官僚负担，而且调查还发现大多数咨询人员没有接受过咨询方面的培训。一个新的问题就是直接领导者没有关于组织重大变化的最新知识，如在企业进行并购的过程中，管理层的领导者们才意识到组织结构的重大变化。在21世纪，人力资源战略将会与组织的战略更加紧密的联系在一起，所以人力资源管理者会更清醒地意识到未来的发展规划，可以更充分地应对个人的职业咨询。

（四）持续规划

Miner（1985）提出了一个组织规划框架，该框架认为组织可以决定替代每一位管理者的可能性，以及评估每位管理者晋升的可能性。虽然从性质上来看这项程序主要是针对管理人员，但从长期规划的意义上来看持续规划对于企业是非常重要的。在扁平型的组织中，持续规划同等重要，但在特殊情况下，如横向调任现象会使得持续规划更加复杂，在出现职位空缺或者进行工作调任时仍然要考虑谁是最佳的人选。

持续规划是以内部劳动力市场为基础，主要涉及的范围是组织之内（Rothwell，1994；Sessa and Campbell，1997）。由于21世纪缺乏组织忠诚和跳槽现象非常普遍，尤其是管理者的跳槽，导致持续规划的判断能力下降。Leibman、Bruer和Maki（1996）提出了一种不同的方法，他们用“持续管理”这个概念来替代持续成功。他们认为传统方法和现代的方法之间存在差异，传统方法以技能和经验为基础，在形式上更严格；而现代方法是动态和弹性的。但是在人力资源能力和管理者领导才能方面，二者又存在关联性，持续规划的建立和更新主要来自于辅导员的认知、评估中心的结果、职业咨询和业绩评估系统。需要注意的是平等就业机会和具有特殊需要的特定群体，任何持续成功规划都要详细地分析其与其他职业规划和管理实践的关系。