组织职业模型

二、组织职业模型

（一）职业活性系统三元素（CAST）

职业活性系统三元素（CAST）　的观点包括价值观、方法及行为三个方面。价值观是基础层面，包括原则、道德和文化。第二个层次是转化条件，即把价值观转化到第三个层面（行动和实践）的方法和假设条件。价值观把个人的理想和组织战略转化成个人态度和组织政策，最后人们在行为或者操作的实践层面展开行动，而组织展开管理实践。从职业活性系统的性质和名字来看，这是一个活跃的系统，处于不停地运转中。因为它需要应对外部的环境需求与内部组织和员工的需要。这些需求处于不断变化之中。

职业活性系统三元素（CAST）　的观点在理解职业管理中包含三个分析层面，它涉及组织和个人的观点，并且把他们联系在一起。CAST概念让组织和个人的需求和供给得到进一步整合。第三个分析层面主要是社会背景，如当地小区、地区、国家和人类。CAST的三元素主要包括组织和个人两方面。

1.个人三元素。

在个人的职业生涯过程中，具有想要实现的职业理想，他们的职业理想反映在个体的目标和目的之上。当然，光有理想是不够的，还要有实现理想的才能。如果一个人不具有实现目标的能力、技巧和才能，那么他的理想也就变得毫无意义了，而且会让人沮丧。一种现实性的方法能够帮助人们制定与兴趣和理想相关的职业目标，并帮助人们发展实现理想的才能。首先，拥有职业理想会影响人们的工作态度、职业和生活。由于个人有了理想，再加上教育、文化和家庭的影响，人们逐渐形成了对工作、职业和组织的态度。进而，在实践的过程中，人们会继续展开行动。具体而言，人们会以职业活动为基础来规划和管理职业生涯，同时参加相应的培训，寻找合适的导师，专注于认定的角色，参加许多其他的活动，上述这些都可以帮助人们提高职业成功的几率。因此，这三个层面是相互关联，相互影响的，行动来源于态度，而理想会产生相应的态度和行动。

2.组织三元素。

组织三元素主要指组织的哲学、战略和目标。组织都有自己的战略和哲学，这些组织的哲学和战略指引着组织的发展、成长和持续经营。这些哲学指明了组织的发展方向，为了提高组织的管理效率，组织应该在实际操作层面上展开有效的实践活动，并以实现战略目标为原则。这些战略决策将会聚焦于职业问题。为了把战略目标转化为具体的实践活动，组织制定了一系列与员工发展方向有关的政策。

（二）组织职业系统

当代组织职业系统较以往发生了许多变化。

1.组织不再是组织管理的唯一承担者，或者说是主要的承担者。

社会学、经济学和技术的更新使得个人承担了越来越多的责任，这意味着越来越多的责任和义务需要由个人来承担，自己掌握命运。在工作的过程中，出现了越来越多的新情况和新任务，这使得雇员与老板之间的心理关系发生重大变化。由于新任务的出现，如临时工作、多项兼职和网络工作，这些变化驱使组织对所使用的传统管理方法和职业规划必须进行进一步的改进。在这些趋势下，商业环境和竞争性市场以及其他力量，导致商业全球化、人员冗余，以及无边界组织的出现，同时也出现了一些相反的趋势导致职业系统发生了一些意外事故。

2.在混乱复杂的环境下，组织规模呈现矛盾化的发展趋势。

一方面，大型组织越来越多，如通过并购等形成的大型企业集团；另一方面，创业型企业和小企业开始繁荣昌盛。并购现象增多的部分原因就是超大型公司的出现，如普华永道的创立。随着商业全球化的出现，在不同的领域都发生了并购，这种趋势意味着国外制造业的经营商们通过购买当地工厂开始向其他国家内部渗透，寻求劳动力市场上的优势，争取廉价劳力。这种变化相应地为人们带来了职业机会和发展。如，日本的本田和丰田公司在美国的经营，德国的大众在巴西的经营等。同时，并购虽然可以建立巨型公司，但也会存在巨大风险，导致失败。根据Cartwright和Cooper的观点，购并失败的主要原因是文化相互不匹配，而不是由于交易缺乏财政吸引力。人力因素在公司新成立时起到至关重要的作用，不同的人员管理方法、职业路径和缺乏灵敏性，都会导致并购的失败。

另一种发展趋势是创新型公司和小公司不断成长，并且受到了政府的扶持。每一个大型公司都是从小公司一步步发展起来的，这些小公司为社会提供了大量的就业机会，许多人从原先任职的大公司离开，开始在这些小公司里发展。许多新新人类的个人主义梦想再加上网络提供的许多工作机会，使得这些小公司迅速的成长和繁荣起来。而且任职于这些虚拟公司或者发展迅速的创新性职业更安全。

（三）战略性职业系统

战略性人力资源方法出现于20世纪80年代早期，该方法由Devanna、Formbrum和Tichy等人提出的。从人力资源的战略角度来看，人力资源的战略应该来源于公司的总战略，并且应当与组织的文化和外界环境相匹配，这种战略上的关联会带来更高的组织效率和业绩（Holbeche，1999）。战略关联或者商业整合聚焦于组织发展战略与流程、人员和技术的整合，组织可以运用系统的方法来执行战略，从而充分地挖掘组织的潜能。战略关联对于个人而言是有益的，它不仅提供了更多的学习机会，尤其是在商业环境领域发生巨大变化的今天，战略关联提供了多种方法让人们来发展不同的职业路径，提高自身的技巧和能力，重新选择适合自己的职业。

最早应用在战略性人力资源管理的理论是组织经济学及战略管理文献中经常提到的资源基础观点。人力资源管理活动为什么能对组织绩效产生影响，资源基础理论做了一个有力的解释。资源基础理论强调组织的竞争优势是由组织内部资源所产生，组织所拥有的能力、资产、技能、知识和内部程序等能被组织所控制，有利于组织策略的形成与执行，也有益于建立人力资源管理系统对组织绩效竞争优势影响的有利资源。因此，可以通过形成组织竞争优势的资源不仅是有形资源，还包括无形资源。资源基础理论还区分出三种组织资源，其中包含人力资本（human capital）、实体资本（physical capital）以及组织资本（organizational capital）。人力资本是指组织成员的经验、判断与智识，实体资本是指工厂、设备、技术以及地理位置等，而组织资本则包括结构、规划、控制与协调系统和群体间的非正式关系。其中组织资本代表了用以发展、整合人力资本的人力资源系统，人力资本则代表了员工本身的竞争力。因此，组织资本和人力资本显示了人力资源管理对于建立组织竞争优势所可能做出的贡献。人力资源管理活动具有资源的价值性、不易被模仿、稀少性及竞争者无法取代的特性。组织可通过人力资源管理系统而建立自身的持久竞争优势，进而提升组织的绩效表现。

（四）弹性和竞争优势

1.弹性是一种战略性反应。

组织把弹性当作获取竞争优势的战略选择。从人力资源管理角度来看，弹性具有多重含义，如数字弹性、职能弹性、思维弹性和时间与空间弹性。数字弹性可以通过不同层次的预先承诺及合法正式的契约关系来表示；职能弹性则指组织把个人的才能运用于不同领域的能力；思维能力对人员管理和职业管理来说非常重要，因为思维弹性可以帮助组织在管理领域中发展多项弹性；时间和空间弹性是指工作在何时何地展开。这些弹性有利于组织和个人，并且已经建立起来。其中，能使公司取得成功的弹性是具有非传统观念管理者的思维弹性。

组织首先需要作出的战略决策是组织应该使用哪种类型的职业系统，两个基本的选项是在雇佣关系中体现某种弹性的组织或使用传统系统，组织通常会选择使用一种混合的雇佣关系。对于多数人来讲，当传统的等级层次阶梯在大多数系统中已经失去意义和相对性时，仍然坚持原有的等级系统是不符合逻辑或者不可能的。但是一些组织的反应力没有那么快，他们仍然坚信传统的方法是最好的。

2.竞争优势。

迈克尔·波特针对一些企业不连贯的行为状态提出质疑，管理者是怎样来衡量自己企业在竞争中的位置，怎样使企业的管理得到改进提高？波特从竞争优势的原理、产业中的竞争范围、企业的策略、竞争中暗含的攻击和防御这四个方面做了详细的论述。在他看来，企业若想获取竞争优势，除了必须制定一套系统的竞争战略外，还必须要有与之相应的具体实施步骤。然而，当今的许多企业在经过几十年蓬勃的扩张和繁荣之后，在追求疯狂的增长和多角色经营的过程之中，企业逐渐地将竞争优势抛在了脑后，导致企业竞争战略的失败。其原因就在于企业割裂了二者之间的关系，使竞争战略无法转化为获取竞争优势的具体实施步骤。

（1）价值链（Value Chain）与竞争优势。价值链的理论框架认为企业的经营活动可以分解为基本活动和辅助活动，基本活动直接存在于产品流向消费者的整个过程当中，主要有进货后勤、生产作业、发货后勤、营销、服务。辅助活动包括采购、开发、人力资源管理以及企业基础设施的供应。除了企业的基础设施之外，所有的辅助活动都与每种基本活动有着直接联系，并支持着整个价值链。波特认为，价值链提供了一个系统的方法来审视企业的所有行为及相互间的关系，必须从总体上考虑整个价值链，例如，如果营销与生产作业配合得不好，那么营销工作做得再好也不能成为一项战略优势。因此，价值链被波特视为判定竞争优势的基本工具。

（2）成本优势。波特认为，成本优势与标新立异是企业可能拥有的两种竞争优势。企业获取竞争优势主要有两种方法。

第一，控制成本驱动因素。成本驱动因素在企业总成本中占有重大比例，若能控制好成本驱动因素，企业就能比竞争者更好地获取成本优势。需要控制的成本驱动因素包括规模学习、经济、联系、整合、相互关系、地理位置、时机选择、自主政策、生产能力利用模式和机构因素。波特针对上述十种成本驱动因素，提出了若干控制方法，以便带来成本优势。例如：企业可以通过修改无助于标新立异且代价高昂的政策，根据企业的偏好进行技术投资来扭转成本驱动因素；将更多资金用于开发低成本工艺、推进自动化、设计低成本产品方面，取得低成本技术上的优势；等等。

第二，重构价值链。波特认为，企业相对成本地位的变动，最常见的来源是与竞争对手所采用的价值链有显著差异。因此，企业可以采用有所不同且效率更高的方式设计、生产、销售产品，即重构价值链以获取成本优势。重构价值链能带来成本优势是出于两个原因：一是与满足于零零散散的改善相比，价值链重构经常能提供从根本上改变公司成本结构的机会；二是重构价值链可能依据企业的偏好而改变重要的成本驱动因素，从而通过利用企业优势的办法改变了竞争基础。

（3）标新立异。波特对于企业如何标新立异给出了两条路径，一条是可以通过正在开展的价值活动使企业更具独特性，另一条是用某些方法重构企业价值链而增进独特性。

具体可以从增加独特性来源、变歧异成本为优势、重视经营歧异性的形式、改变规则以创造独特性和以全新方式重构独特价值链等方面进行。波特认为，标新立异是一个持久性问题，主要决定于两个方面，一是竞争对手不模仿，二是经营歧异性的买方连续可见价值。换言之，在以下方面，经营歧异性可以持续很久：企业独特性来源具有壁垒；企业在经营歧异性方面具有成本优势；标新立异具有多重来源以及企业在形成经营歧异性过程中，创造了转换成本。但是企业在构建歧异性过程中也容易犯错，例如：无价值独特性，溢价太高，过分歧异，忽视信号价值需要，只重视产品而忽视整个价值链，不了解经营歧异性成本，不能正确认识买方细分市场等等。

（4）竞争景框与竞争优势。波特把企业活动的空间称之为竞争景框。竞争景框通过其对价值链的影响对竞争优势发挥强有力的作用。竞争景框分为产业内竞争景框和相关产业的竞争景框两种，前者着重阐述产业细分和产品替代问题，后者着重阐述业务单元之间的关联问题。产业细分问题是波特为企业制定竞争战略而提出的一个概念，即把产业划分成各级次单元。波特认为，制定竞争战略必须细化产业，其原因在于：产业中的产品、买方或双方，在内在吸引力方面或在企业通过提供它们获取竞争优势的方式上是不同的。产业的产品和买方在结构吸引力上的不同和在竞争优势要求上的不同，造成了产业的细分市场。

（四）无边界组织

在21世纪，除了传统的规模、角色定义、专业化以及控制等因素之外，成功因素还包括速度、灵活性、整合以及创新，虽然这些因素看起来似乎是相互矛盾。但管理者必须要打造出既有足够的临界规模，又能够在变化着的商业领域中灵活而敏捷畅游的组织。为了实现这些突破，每个企业都需要改造如下四种类型的边界。

垂直边界：通过等级层次、头衔、身份和地位把组织成员分隔开来。

水平边界：通过职能、业务单元、生产群体或部门把组织成员分隔开来。

外部边界：把企业同自己的供应商、客户、社区以及其他的外部支持者分隔开来。

地理边界：具有其他三类边界的特点，但却可以跨越时空、跨越不同的文化而存在。

这些边界每一种都需要有适当的渗透性和灵活性，但这并不是说边界应该是完全可透过的或者根本不存在。确切地讲，组织需要有足够的渗透性，才能使其能够迅速而富有创造性地适应环境的变化。它的形式是不固定和动态的，必要时它可以减少管理层形成扁平化组织；边界可以根据特定的目的将职能部门以某种特定的方式重新汇合，形成多功能团队；它可以与顾客、竞争者、供应商、社区、政府管制机构等外部组织形成基于合作伙伴关系的各种跨组织形式；它还可根据不同需要形成不同类型的跨国界的组织形式。

无边界组织是相对于有边界组织而言的。有边界组织中，所有单位和部门的职责界限都是为了保证组织的稳定与秩序，为了加强这种秩序稳定，企业制定了一系列控制手段，一旦有超越边界的行为表现，就有来自各方面的强制力量，把他逼回到边界制定的范围之内。在这种状况下，资本是企业的最高权力代表，作为人格化的资本，资本家认为员工仅仅是帮助企业实现增值的工具，他们更多地关注怎么样把员工控制住。这时的组织不得不用僵化的边界约束来控制员工的行为。相对而言，无边界组织绝不是要完全否定企业组织必有的控制手段。因为只要是组织，稳定和秩序是其存在的前提，所以，必须借助一些控制手段来保证这种稳定和秩序。无边界组织强调的就是在保证这种稳定和秩序的前提下，突破彼此之间的界限，以增强企业组织的适应性与灵活性。无边界组织的出现是伴随企业发展主导资源的变化而发生的一种企业组织变化，它是人力资源成为企业主导资源之后，必须作出的一种选择。企业各单位、岗位角色和部门在企业的发展上拥有共同目标，正是这种共同的目标使这种无边界组织能够带来高效益。

人力资源成为企业发展的主导资源之后，企业发展与员工发展的关系就形成了一种相互依存的关系，需要通过对方的发展来实现自身的发展。这就促使领导者需要采纳新的领导方法。他们需要从命令和控制转向那些更加依赖于创造拓展目标、创造共同思维模式及同事的新方法；同时，领导者还需要始终注重结果，针对责任保持清晰的认识、做出艰难的决定。领导者可以利用很多的催化剂来促进适当的渗透，四种最强有力的催化剂分别是：在行动和资源方面，给予人们自主决策的权力；鼓励跨越所有边界去获取信息；提供恰当的、有利于实现组织目标的共享激励；帮助人们发展精明地利用信息和资源的能力。

（五）外包

外包也称资源外包、资源外取、外源化。外包是一个战略管理模型，在讲究专业分工的20世纪末，企业为维持组织竞争核心能力，因为组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委托给外部的专业公司，集中人力资源、以降低营运成本、提高顾客满意度和提高。外包业是新近兴起的一个行业，它给企业带来了新的活力。

外包使得一些新的经营业务得以实现。一些小公司可因外包大量运营职能而获得全球性的飞速增长。一方面，有效的外包行为能够增强企业的竞争力。因为企业在管理系统实施过程中，通过把那些非核心的部门或业务外包给相应的专业公司，大量节省成本，有利于高效管理。另一方面，企业因为市场的激烈竞争面临着巨大的挑战。市场竞争的加剧，使专注自己的核心业务成为了企业最重要的生存法则之一。因此，外包以其有效减低成本、增强企业的核心竞争力等特性成了多数企业采取的一项重要的商业措施。外包的优点就在于避免组织过度膨胀，集中人力资源降低成本，资金可获得更高效益。投资致力于企业竞争力、提升效益与客户满意度，不受限制于已有的专业知识技能，企业可以运作更灵活。

人力资源业务外包是一种获取弹性的方式。世界已进入了知识经济时代。流水线工作时代所体现出的企业分工协作已经扩展到企业、行业之间，那种传统的纵向一体化和自给自足的组织模式可以说已经不适合了。将公司部分业务或机能委托给外部公司的业务外包正为一种重要的竞争手段和商业组织方式。业务外包是一种管理策略，它是某一公司通过与外部其他企业签订契约，将一些传统上由公司内部人员负责的业务或机能外包给专业、高效的服务提供商的经营形式。业务外包已经被认为是一种企业引进和利用外部技术与人才，帮助企业管理最终用户环境的有效手段。全球竞争中的领导者已经学会把精力集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能与知识上。通过业务外包把一些重要但非核心的业务或职能交给外面的专家去做，同时，企业的领导者能把公司的整体动作提高到世界最高水平，而所需的费用却与目前的开支相等甚至有所减少。

（六）组织内部职业发展通道模型

美国管理学家艾德加·沙因提出了关于职业发展的职业圆锥模型，描绘了个人在组织中发展路线的方法。沙因的职业圆锥体表现了在组织内部的三种发展途径：垂直的、向内的和水平的。在沙因的职业圆锥体三维模型中（见图3），第一种发展模式是垂直运动，也是最为人熟知的一种，也就是我们平常所说的提升，从低一层的职位提升到高一层的职位。对于大多数人来说，能否在公司的职务阶梯上往上爬是评判成功的普遍标准。员工是否值得信赖，是否具有承担更多职责的能力，如管理别人或处理复杂的事务，这是衡量该员工是否有升职潜能的标准。同时，员工对压力的承受能力和有无接受相关职业培训的意愿也对职员是否能升职起着重要的作用。

图3　沙因的职业圆锥体三维模型

第二种发展途径是向核心集团靠拢。这也许是三种途径中最令人陌生的，因为它并不一定要伴以职位或头衔上可见的变化。员工需要用自己的实际行动证明给领导者自己是值得信赖的，并且献身于公司。对于新员工来说，首先的考验往往通常如下：上司说出了一个组织内部的秘密，如做某项特别决定的原因。与上司分享这个秘密意味着员工要在实施某行动或决定时需要给予帮助和支持。如果员工经受住了考验，上司的其他任务也会源源不断到来。同时，所分享的这些秘密会变得越来越重要，这名员工后来就有可能成为决策核心的中心人物。相反，如果雇员经不住考验，没有保守住秘密的话，后果将会是惨重的，如丢失升职的机会，没人向他提供消息。总的来说，在企业内部地位越高，得到组织内部秘密消息的渠道就越多，处于高级领导层的人需要有大量的消息来帮助决策。所以，向核心集团的迈进往往也会伴以升职或头衔的改变。

第三种发展模型是在机构内部不同功能部门之间的轮换。职员不是在升职，而是在同一级别的不同职位水平移动。许多管理项目都使用这种形式让员工接触组织的各方面。比如说，未来的销售代表需要先在生产部门待一段时间，然后再调到其他部门工作，直到获取公司各个环节的工作经验。对于有些人来说，这种短期的水平切换为将来的长期发展奠定了基础。曾经在不同部门担任相同级别工作的人由于有着较丰富的经验，形成了一套适用性很强的技能来完成相关的事务。此外，这种水平移动的过程还创造了不少新的学习机会，能够让员工保持职业知识常新。广泛的经验以及伴以管理技能的完善是寻找新的工作机会或升职的人不可多得的财富。