人力资源管理系统所需的软件资源

三、人力资源管理

（一）人力资源管理概述

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现，是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定、员工的招募与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工流动管理、员工关系管理、员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

1.人力资源管理的发展趋势。

从设计、宣传到实施是一项复杂的系统性很强的工作，很多工作单靠一家企业的人力资源部门是很难独立完成的。这就需要人力资源部门开展有效的内部分工和外部合作工作，对人力资源管理部门的职能进行重新定位。

首先，将人力资源管理部门的部分职能进行弱化，使之向直线管理部门回归，由直接部门直接管理，重新整合于直接管理部门的一般管理之中。之所以强调回归，是因为像招聘、员工晋升和降级、绩效考核等职能最初属直接管理部门，后来是经历了从直线管理部门分离的过程才转化为人力资源管理部门的职能。

其次，将人力资源管理部门的某些职能进行分化，使之进行社会化运作。企业人力资源管理部门的某些职能，如培训开发、高层职员的招聘选拔、员工管理能力的考核、人才诊断、人员素质测评等，往往需要较专业的专家学者参与，需要专业的知识和设备，更需要多种专门渠道，这是企业人力资源管理部门较难独立完成的，可以将这些职能再次分化，向社会化的专业管理咨询公司转移。这些管理咨询公司一般由一大批在人力资源管理方面具有很深造诣的专家的实际工作者组成，专门从事人力资源管理的研究和咨询。它们能够帮助企业降低长期管理成本，并使企业获得新的管理技术与管理思想。

最后，除去回归了的和社会化了的职能外，人力资源管理部门的其他职能就必须强化。如：通过制订适当的人力资源政策影响和引导员工行为；为支持组织文化和实现组织变革提供保障；通过参与组织的战略决策和对员工职业生涯的设计与开发，实现员工与组织的共同成长和发展等。

2.人力资源管理的功能。

第一，获取。根据企业目标确定的所需员工条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔等方式获取企业所需人员。获取职能包括工作分析、人力资源规划、招聘与挑选、使用等活动。①工作分析：是人力资源管理的基础性工作。在这个过程中，要对每一职务的任务、职责、环境及任职资格作出描述，编写出岗位说明书。②人力资源规划：是将企业对人员数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调。需求源于组织工作的现状与对未来的预测，供给则涉及内部与外部的有效人力资源。③招聘与挑选：应根据对应聘人员的吸引程度选择最合适的招聘方式，如利用报纸广告、网上招聘、职业介绍所等。挑选有多种方法，如利用求职申请表、面试、测试和评价中心等。④使用：经过上岗培训，给合格的人员安排工作。

第二，整合。通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体与群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。

第三，保持。通过薪酬、考核、晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意地工作。保持职能包括两个方面的活动：一是保持员工的工作积极性，如公平的报酬、有效的沟通与参与、融洽的劳资关系等。①报酬：制定公平合理的工资制度。②沟通与参与：公平对待员工，疏通关系，沟通感情，参与管理等。③劳资关系：处理劳资关系方面的纠纷和事务，促进劳资关系的改善。二是保持健康安全的工作环境。

第四，评价。对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。评价职能包括工作评价、绩效考核、满意度调查等。其中绩效考核是核心，它是奖惩、晋升等人力资源管理及其决策的依据。

第五，发展。通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。①员工培训：根据个人、工作、企业的需要制订培训计划，选择培训的方式和方法，对培训效果进行评估。②职业发展管理：帮助员工制定个人发展计划，使个人的发展与企业的发展相协调，满足个人成长的需要。

3.人力资源管理的注意事项。

大到国际社会，小到家庭作坊都需要制定制度来加以规范和管理。制度是一个组织成员核心意志的体现，同时又对所有组织成员具有约束力和公信力。好的制度容易使员工遵循，并心甘情愿地履行；同时好的制度能解决许多企业管理问题，体现企业的价值观和高层意图，在员工中易实施和履行。那么，作为人力资源经理、总监等常常要面临人力资源管理制度的起草、审议和通过实施等问题，如何去设计科学、合理的人力资源管理制度呢？人力资源管理制度是对企业员工的各项工作习惯和行为的基本规定，也是组织框架下各项人力资源管理活动开展的规定与约束，是一项调节企业全员协作行为的制度。因此，人力资源管理制度是企业人力资源管理规范和有效执行的基本保障。企业组织管理中各项人力资源管理制度制定要求，必须注意以下四个方面。

第一，必须符合企业发展的实际情况。制定制度一定要符合企业的实际情况，在合法前提下，符合企业家的意愿，制度的设计目的明确，适用范围明确，大多数员工能接受和通过，并乐意遵守和执行。好的人力资源管理制度对大多数员工具有激励性，对偷懒、工作态度消极、工作行为不良的员工有约束力和纠错惩罚力，能使得全员的工作行动以企业核心价值观为中心，满足企业实情。公司在发展，企业经营管理情况也是在不断变化的，所以好制度也应根据具体情况不断修正完善，以确保它的有用性和有效性。

第二，必须符合国家和地方法律法规标准。人力资源经理或总监制订、修改和完善人力资源管理制度时，一定要确保制订的制度是合法的，符合国家法律法规的要求。不侵犯员工的权益，也保护企业的权益，使得制订的制度在法律层面没有漏洞可钻。因此，在起草制度时，最好请企业常年法律顾问或律师进行审阅，请他们提出意见，以确保制度合法，不受内部员工或外部客户的投诉，保护劳资双方的权益。

第三，必须注重系统性和配套性。人力资源管理制度一般从人力资源管理的八大模块出发，围绕企业战略和目标进行设计。一般有基本人事制度、组织设计管理制度、人力资源招聘管理制度、员工培训管理制度、员工绩效管理制度、员工薪酬福利管理制度、员工关系管理制度、职涯规划制度、企业文化管理制度等，要保证各制度系统、完整、配套，即要有目标、有范畴、有流程、有章程、有责任、有奖惩、有审核、有修改说明、有实施起止日期等。

第四，必须保持合理性和前瞻性。由于企业人力资源管理制度执行对象是人，为提高制度执行的有效性。因此，在制定制度时必须考虑人性化、合理化等特征。人性的特点是客观规律，是人的一种需求的满足，是一种人格的尊严，只宜尊重，不宜违背。一个好的制度除了要具备合理性以外，在设计时要考虑前瞻性，保持制度的先进性，而不要朝令夕改，要使制度能跟得上企业改革和发展之需。所以制度合理、前瞻两点要求的和谐统一，既具有促使本公司经营计划能如期实现的功能，又极具人性化。

4.国有企业存在的问题。

首先，人力资源开发与管理理念落后。长期以来，受计划经济体制的影响，国有企业受国家宏观调控，只重视解决企业内部的物质、资金、技术等问题而忽视企业的人力资源，把人力资源仅仅看作是需要时才发挥作用，视人为固有劳动力，只重拥有和使用，不重视开发和流动，使得人才既进不来，也流不出去，人才闲置、压制、浪费等现象严重。

其次，人力资本投资不足。人力资本投资是投资者通过对人进行一定的资本投入，增加或提高了人的智能和体能，这种劳动力的提高最终反映在劳动产出增加上的一种行为。我国国有企业管理人员缺乏人力资本的投资意识，只关心眼前，不敢轻易培训员工，只怕“为别人做嫁衣”，很少做长期的人力资源预测、规划和开发。这样就使一些渴望学习新技能、新知识的优秀员工得不到培训的机会，国有企业培训制度的不健全和不透明也助长了某些有关系的人抢占这些机会，而且有些培训流于形式，内容枯燥，考核脱离实际，并没有真正达到培训的目的。

最后，管理模式单一，管理权限集中，管理体制高度集中。国有企业机构庞大，各部门、各行业不能根据各自业务工作的性质、难易程度等特点，分门别类、灵活有效、有针对性地管理干部，从而造成责权分离，管人管事脱节，进而导致人与事的脱节。国有企业权限过分集中，强化“长官意志”，忽视了制度建设。国有企业高度集中的管理体制，阻碍了竞争机制的作用，一方面，就业“铁饭碗”、干部“铁交椅”、分配“大锅饭”限制了竞争和个人才能的发挥。另一方面，计划经济时期强化个人对集体的服从，这就抑制了个人的自主性、独立性、选择性。

当前形势下，为了应对经济全球化，国际市场的激烈竞争，我国人力资源管理要采用计划、组织、领导、监督、协调、控制等有效措施和手段，不但要考虑目前人才需要和人才配备，而且要着眼于未来，重视人力资源的规划与开发。企业在经费预算上不应以节约为目标，而是与对资本或信息投资一样，谋求在特定时期内投入与产出的最佳比值，即同样追求高效率、高回报。

当前形势下，提高国有企业人力资源管理的解决办法——树立“以人为本”的科学管理理念，实现人力资源的优化配置。“以人为本”的管理思想，简单地说就是人本管理。注重人力资源投资的开发与人力资本投资。国有企业人才的开发、发展和完善，根本途径在于企业教育培训。优化企业教育培训，意味着企业要以更高的资本投入，更高的效率和质量，建立灵活的竞争机制。国有企业要改变就业“铁饭碗”、分配“大锅饭”，在根本上排斥竞争和个人才能的发挥、个人利益的实现，真正实现公开、公平、公正的用人自主权，使企业引进需要的人，淘汰富余的人，建立干部能上能下、员工能进能出的灵活竞争机制。搞活企业，提高生产效率，让优秀人才有用武之地，让他们能在适合自己的岗位上得到发展，从而为企业创造更多的利润。人力资源管理是现代企业管理的核心。国有企业作为国家经济的支柱产业，一方面要充分实施制定纠偏措施，另一方面给各级管理层反馈预算执行的动态信息，指导经营决策。

5.国外人力资源管理发展。

第一，“抽屉式”管理。在现代管理中，也叫做“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业，都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。

第二，“一分钟”管理。西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。一分钟赞美，即人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。“一分钟”管理法大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作，使自己的行为趋向完善；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。

第三，“破格式”管理。在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化，积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”，这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望，使企业组织人事的活力下降。20世纪90年代初起，日本、韩国发达企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，收到了明显成效。世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人的潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。

第四，“和拢式”管理。“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。

“和拢式”管理的具体特点：①既有整体性，又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“和拢式”管理中的一句响亮口号。②自我组织性。放手让下属做决策，自己管理自己。③波动性。现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中产生进步和革新。④相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。⑤个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。⑥韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐、充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。

第五，“走动式”管理。“走动式”管理这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。这种管理风格，已显示出其优越性。

主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家。在他接管日本东芝电器公司后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。

投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。

看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。

现场管理。日本之所以拥有世界上第一流的生产力，很大一部分原因是建立在追根究底的现场管理上，主管每天到现场走动，部属愿意以行动配合。

人文关怀。优秀的企业领导要常到员工中去体察民意，了解实情，不仅关心员工的工作，叫得出他们的名字，并且关心他们的衣食住行。这样，员工得到了重视，工作时自然信心十足。

（二）人力资源矩阵

1.矩阵式人力资源管理技术的提出。

发展心理学理论认为，个体在适应自然过程中，各个年龄阶段有不同的心理发展需求。如心理学家埃里克森人格的自我发展理论指出，人的一生要经历八个不同的心理发展阶段，并认为每一阶段都有一个关键心理发展任务，此任务的顺利发展是人格健康发展的前提。以发展心理学的观点，一个组织及其各部门在日益变化、竞争激烈的市场中要获得有效生存，其不同阶段不同环境下对人力资源的需求也是不同的。由此我们提出时间背景下的矩阵式人力资源管理技术。矩阵横坐标是人力资源部的内部客户，如营销部门、研发部门、生产部门、其他职能部门等。纵坐标是人力资源各项职能，如人事、招聘、培训、薪资、绩效等，不同阶段的纵横坐标交叉点，即组织的关键人力资源需求。人力资源部门在日常工作基础上，围绕组织关键人力资源需求，有效整合人力资源，提供针对不同部门不同阶段的差异化人力资源服务。

2.矩阵式人力资源管理的分析和思考。

首先，在战略式人力资源管理意识基础上，结合时间、人力资源内部客户和人力资源职能模块三个变量，准确分析当时当下的组织关键人力资源需求，强调发展性和阶段性的动态结合，这也是矩阵式人力资源管理的难点。其次，在实现人力资源需求的项目来源上，要充分运用卷入式管理，整合相关部门资源，依靠设计有效的人力资源项目实现组织关键人力资源需求。再次，人力资源部要以内部咨询项目模式为组织各个不同部门提供人力资源服务，成为真正的公司战略伙伴。

矩阵式基于发展心理学的视角，强调组织及其不同部门在不同环境、阶段下不同的人力资源的差异化需求，使得人力资源的战略伙伴角色能够建立在扎实的基础上，具有更好的适应性。矩阵式强调卷入式管理，强化了和各个部门的伙伴关系，不仅凸显了人力资源部门的主动服务意识和影响力，而且有助于建立良好的企业支持文化，让员工和领导意识到人力资源作为企业战略伙伴的有效价值。矩阵式人力资源技术优化了人力资源部门内部的人力资源，重点突出，思路清晰，有利于组织关键目标的实现。

3.矩阵式人力资源管理的意义。

传统的人力资源管理是单维的，建立在职能划分基础上。如人事、招聘、培训、薪资、绩效等，根据教科书而来。一方面没有划分日常工作和重点项目，更重要的是，没有关注企业内部各大部门的区别，和不同时间段各大部门由于业务的变化而对人力资源部工作的需求的变化。缺少对业务变化的观察和需求捕捉的敏感性，导致在资源配置上，不能集中性地确定目标和实现目标，也忽视根据不同部门不同人群的特点采取差异化的措施。

教科书的设计，在于建立系统而全面的柜子和抽屉。但企业的重点在于实施，实施讲究有所为，有所不为。矩阵式的思维，能够促使人力资源部的工作去追随业务的节拍，而不是脱节。而每个年份、每个季度，矩阵里的不同格子究竟要做什么重点项目，就促使人力资源部经理经常去思考企业整体的发展，各大部门当前的需求，从而使战略这个概念性的东西，能建立在扎实的基础上。

（三）战略性人力资源管理

美国人首先提出了战略人力资源管理的理念，但在20世纪80年代以前，日本的企业实际上扮演着战略人力资源管理先驱实践者的角色。日本人力资源管理实践的精髓在于其人本主义理念，在这一理念指导下，日本企业将其管理重心集中在对“人的管理”之上，实行了一系列充分体现其人本主义思想的人力资源管理制度，例如终身雇佣制、年功序列制、教育培训制以及保障制等等。这些制度的战略基础是能力、品质、技能、教育程度、完成任务的适应性和岗位工作绩效等。但在20世纪80年代以后，日本人力资源管理的弊端也日益地暴露出来。约翰·沃洛诺夫在《日本管理的危机》中，深刻地分析了日本模式的弊端，指出在日本企业中，人力资源管理在很大程度上陷入一般事务性职能，对人力资源的战略性、战略人力资源的工作绩效激励，核心雇员的配置等方面缺乏充分的界定、使用和激励，这使得日本企业核心人力资源的战略性受到极大削弱和限制。

战略性人力资源管理产生于20世纪80年代中后期，这一领域在近20年来的发展令人瞩目。对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。一般认为，战略性人力资源管理是为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。

1.战略性人力资源管理概况。

所谓战略性人力资源管理体系是指在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，借以创造协同价值，达成企业战略目标的方法体系，包括战略性人力资源管理理念、战略性组织管理体系、战略性工作管理体系、战略性人力资源配置体系、战略性薪酬管理体系、战略性绩效管理体系、战略性培训教育体系以及战略性人才培养体系等。在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰地勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。

2.战略性人力资源管理的基础。

人力资源专业化建设是构建战略性人力资源管理体系的专业保障。战略性人力资源管理对人力资源专业队伍有着较高的要求，对人力资源部门进行合理的定位，明确界定人力资源部门的职责和职权，对人力资源专业人员的能力和素质有着严格的要求，同时对直线经理参与和配合人力资源管理也作出明确的要求，从各个方面保证人力资源专业队伍能成为构建战略性人力资源管理的人力基础。合理的组织环境是构建战略性人力资源管理体系的重要外部条件。要求从公司战略出发，设计出一套适合公司战略需要的组织结构，并细化每个职位的设置，根据公司外部环境进行优化，为公司构建战略性人力资源体系提供相应的组织环境。战略性人力资源管理是一个庞大的系统，要保证这个系统能够得到正常运行还需要建立一个与之相适应的基础管理体系，包括通过建立人力资源管理信息系统高效为各项人力资源管理活动提供客观的信息，开展日常的事务性工作，保证人力资源管理体系的有效运行。

3.战略性人力资源管理的核心职能。

战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的招人、育人、用人和留人的人力资源管理机制。战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。

战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制订领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。战略性人力资源评价的核心任务是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价，一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。战略性人力资源激励的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为公司创造价值的基础上实现自己的价值。