当口碑成为媒介

海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川海底捞餐饮股份有限公司，在简阳、北京、上海、沈阳、天津、石家庄、西安、郑州、南京、广州、深圳、合肥、武汉等城市有直营连锁餐厅。

海底捞拥有值得骄傲的数字：它拥有5000名员工；员工流动率一直稳定在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率是28.6%；顾客回头率高达50%以上。在海底捞的品牌打造过程中，口碑传播起了至关重要的作用。当口口相传之下，海底捞的生意越来越红火。由此可见，当口碑成为媒介，影响力成为效益的时候，自然成功。

1994年，23岁的四川简阳市技校毕业生张勇从经营街头麻辣烫开始，创办海底捞，后来专门经营连锁火锅店。2011年，海底捞在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、沈阳等全国拥有60余家直营店，营业额超过10亿元。

在海底捞等待就餐时，顾客可以免费吃水果、喝饮料，免费擦皮鞋，等待超过半小时餐费还可以打九折，有的年轻女孩甚至为了享受免费美甲服务专门去海底捞。

海底捞的这些服务在餐饮界是非正常的，被业界称之为“变态”服务，且这种服务贯穿于从顾客进门、等待、就餐、离开整个过程。待客人坐定点餐时，服务员会细心地为长发的女士递上皮筋和发夹；戴眼镜的客人则会得到擦镜布。每隔15分钟，就会有服务员主动更换你面前的热毛巾；如果带了小孩子，服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪他们在儿童天地做游戏；抽烟的人，会给你一个烟嘴。餐后，服务员马上送上口香糖，一路上所有服务员都会向你微笑道别。如果某位顾客特别喜欢店内的免费食物，服务员也会单独打包一份让其带走。

创新在海底捞不是刻意推行的，海底捞只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。一个个鸡毛蒜皮的创新就是海底捞员工每天做的一件件小事。单独看起来似乎都微不足道，但每个员工都用这种心态去工作，这种竞争力就是极强大的。

海底捞的这种“变态”服务有时让顾客自己都觉得“不好意思”，但也让海底捞在业界声名鹊起。顾客的口碑价值非常大，上述增值服务一方面吸引了客源，使消费者觉得物超所值，另一方面也避免了客源的流失。例如美甲服务在美甲店至少要花费50元以上甚至上百元，而海底捞人均消费六七十元，免费美甲服务对于爱美的女孩子很有吸引力。

把美甲和餐饮服务联系在一起，海底捞可以说是头一个。海底捞将时尚事物和传统饮食结合起来，结合得恰到好处。海底捞将美丽赠与了这些女性消费者，而这些消费者体验之后，也将她们的感受带给了更多的人。这就是口碑营销的力量。

海底捞不搞打折促销，虽然人均消费并不低，但它给消费者带来了全新的体验：被服务的快乐，被尊重的感觉。随着这些创新服务不断被顾客口口相传，海底捞的品牌也得以提升。

在口碑营销过程中，海底捞坚信公平和信任创造价值。正是基于这种理念，海底捞的员工享有很好的福利：他们住在24小时空调和热水的公寓而非地下室，每天饭桌上都会有一两道可口的荤菜，周末供应水果，并在晚9点提供面包和酸奶作为夜宵；生病了有宿舍管理员照顾，同事们会带来饭菜，领导还会来看望；小孩可以免费上公司在四川简阳办的私人学校等，这就是“公平”。一旦把这个简单的口号贯彻到底，员工就会视海底捞为第二个家，为之真心付出，甚至为这个家拼命。

与业内同行的以营业额和利润来考核店长不同，顾客满意度与员工满意度是海底捞考核店长的最重要指标。除了公平对待员工，海底捞充分信任员工也是激发他们干劲的动力。人是海底捞的生意基石。

充分授权也是海底捞的一个管理特色。例如200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。万科董事长王石撰文指出，在海底捞，所有服务员都是经理。德鲁克认为，企业的员工是否是管理者并不取决于他是否管理别人，所有必须坚持自己的目标和标准进行决策并对组织做出贡献的员工，实际上都在行使管理者的职责。显然，在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是一个“管理者”，这对提升服务品质起到关键的作用。

从发展速度上讲，海底捞绝不是最快的，但是口碑却相当不错。在海外，它虽然没有一家店，却成为哈佛商学院经典案例。近年来，海底捞不但是业内“学管理”、“学营销”、“学服务”的标杆，声名鹊起，而且连名号都成为同行效仿的榜样。