绩效管理“三公”先行

在销售团队管理的过程中，绩效管理至关重要，它不仅是对员工过去工作的考核，也是对他们未来工作的一个引导。同时，通过分析绩效考核结合、改进绩效管理过程，企业也能提高整体管理水平，提高员工工作效率。更重要的一点，绩效考核关系到员工的奖惩和升降，因此，绩效管理过程中要体现公正、公平、公开的“三公”原则，要能真实地反映员工的工作实绩，同时应尽量地避免绩效评估的负面影响。

某国企收购了一家化工企业，虽然该公司的总部在河南，但是最高管理层和工作人员都是从母公司北京派去的，因此，公司的企业文化和运作，都与国企没有什么差异。

起初，从北京调过来的销售员年龄都在45岁以上，他们在原单位的经历、职位和工资都有差异，他们调过来后的工资是在原工资的基础上外加一个固定补贴。此外，还有一小部分销售员是从社会上招聘进来的，年龄在25岁到30岁之间，工资比调过来的销售员低，没有固定补贴。在每年的1月和7月各发放一次奖金，一般情况下也是老员工多，新员工少。

销售员的销售区域是按照他们的熟悉程度划分的。公司针对每一个销售员制定了销售指标，但是相应量化的绩效工资政策却没有。

显然，该公司的管理方式比较简单，存在着一些不足。因此，大多数销售员经常在内部抱怨公司的考核不符合“三公”的标准，对此他们很有意见，因为他们觉得：

1.奖金与行业内其他公司相比太少

冠军销售的收入总是比较容易打听到，销售员总是会将自己的收入与那些冠军销售进行比较。与此同时，公司在发放奖金的时候，没有以销售业绩为根据，而是靠主观判断，因此缺乏绩效奖金激励的标杆销售员，会产生一种本公司的奖金比行业内其他公司少的错觉。

2.所得奖金与自己的付出不成正比

因为没有绩效考核标准，绩效奖金就不能量化透明，也就没有判断优劣的标准，销售员就会感觉公司回馈的没有自己付出的多，不公平。

3.奖金与他人奖金相比较少

没有绩效考核标准，销售员易于与那些和自己付出差不多或者比自己付出少而奖金却比自己多的人相比较。觉得公司发放奖金是以关系远近为依据的，与销售业绩没有关系。

4.奖金与从前公司员工的奖金相比较低

自己的奖金与从北京调来的销售员相比较低，而且没有固定补贴，同样的工作，待遇的构成不合理。

由此，我们不难得出这样的结论：如果公司的绩效考核制度不能体现“三公”准则，那么员工都会觉得不公平。这对于员工的满意与否、团队合作能否顺利、部门之间的关系乃至企业文化都会产生很大的影响，而这些最后都会影响企业的效益。

绩效考核是一种通过观察获取科学事实的过程，应努力做到公正、公开、公平。但要完全做到这一点非常困难，主要原因有三：一是绩效考核工作本身是一种人评人的行为，经常受到考核者的态度、能力、经验等诸多因素的影响，很难做到完全避免主观随意性；二是考核者与被考核者往往相互配合、理解和信任不够，影响考核的客观公正；三是其他干扰，如私心杂念、怕得罪人、弄虚作假、领导说情等。那么，团队管理者如何在工作中实现绩效考核的“三公”呢？

1.正确认识绩效考核

要实现绩效考核的客观公正性，就要从思想观念上正确认识绩效考核的内涵。绩效管理就是建立和实施计划目标，并与实际结果进行分析与对比的过程，其中绩效考核就是对比实际结果与计划目标进行比较的过程，也是整个绩效管理的总中枢。绩效考核主要有五种功能。

（1）管理功能

绩效考核对于人力资源部门对于人员的安排，具有很重要的参考价值。

（2）开发功能

根据业绩考核分析了解员工的特点，使他们在工作中能够扬长避短，并且帮助他改善自身的不足，挖掘他的内在潜力，提高其综合素质，确定其发展方向。

（3）激励功能

绩效考核的结果通常是作为员工奖惩、职位调动的重要参考依据。赏罚分明，能够激发员工自主工作的积极性和参与感，还能够规范他们的工作过程。

（4）导向功能

员工在绩效考核的正确指引下，能够明确了解和理解组织的目标，自觉朝着既定的方向奋斗，实现自己的职责，规范自己的工作过程，保证组织目标能够顺利完成。

（5）监督功能

通过绩效考核，可以对员工的工作进度和效果实施监督，减少能够避免的失误。

2.坚持实事求是

在实际考核工作中，绝大多数员工都会存在这样一个误区：绩效考核的“考核者”就是人力资源部门的工作人员。其实不然，所有员工都参与到这个过程，只不过程度不同罢了，所以他们都同时具有考核者和被考核者的双重身份，而不是单纯的被动者。因此，考核者要想保证考核结果的客观和公正，就要努力做到：

（1）坚持辩证唯物主义，用一分为二、联系、发展的观点看待和分析问题，具体情况具体分析，实事求是地对被考核者进行判断和评价。

（2）在考核过程中，要避免被自己的个人偏见、感情等主观因素所影响，要以客观事实作为评判的依据。并且能够广泛参考其他人的意见，以免判断出现偏颇。

（3）在对别人进行考核的同时，也对自己进行考核，不能只让考核标准去约束和规范别人，更要约束和规范自己这个“判官”。

3.完善考核制度方法

在考核过程中，考核者总会不自觉地受到第一印象、个人喜好等个人因素的影响，从而影响到考核结果的客观性和公平性。所以，只有建立起健全完善的考核制度，寻找到科学的考核方法，减少主观因素的影响，才能真正实现考核的客观公平性。

（1）规范考核内容

考核的内容主要可以分为五大块：其一是“德”，即被考核者的思想水平和道德品质；其二是“能”，即被考核者的业务水平和工作能力；其三是“勤”，即被考核者的工作态度和勤奋敬业的程度；其四是“绩”，即被考核者工作完成的数量和质量，为公司带来的效益等；其五是“廉”，即被考核者在工作中的行为是否廉洁自律。这也是考核指标的基本组成部分。

在具体的考核过程中，可以针对考核目标的不同和被考核者的差异，选择不同的考核侧重点，进行不同的考核组合。

（2）采用科学的考核方法

在考核内容和考核标准已经确定的情况下，在对员工考核过程中使用的特定方式称之为考核方法，它是保证对员工评价公平、客观、有效的重要途径和实现考核目的的重要保证。考核的方法有：图尺度考核法、交替排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、行为锚定等级考核法、目标管理法、叙述法、360°考核法、科莱斯平衡计分卡等，企业可以根据自己的行业、企业以及产品特点，选择某一种或者几种考核方式进行考核。

（3）规范考核程序

规范的考核程序是考核工作能够有效规范进行的保证，一般分为四个环节：第一个是准备环节，主要内容有建立考核的组织或者机构、确定考核的目标、制定考核的计划、组织、宣传、动员等；第二个环节是实施环节，主要内容有自我评价、述职、参阅相关资料、考核者评价、考核结果的确定等；第三个环节是反馈环节，主要内容有与被考核者进行沟通，获得反馈意见，根据最终结果进行奖惩等。第四个环节是总结，主要是考核工作的总结和有效材料的存档。

（4）应用考核结果

很多企业都将绩效考核的形式和过程当成考核工作的重点，从而忽视了分析和应用考核的结果。分析考核结果，与被考核者沟通，获取反馈信息，明确员工培养的方向，这样才能真正发挥绩效考核的作用。

绩效考核是一项涉及企业团队目标、目标责任、指标评价标准和方法等众多内容的系统工程，其目标是提升团队的综合实力和获利的能力，本质是优化人才资源配置，使人力资源能够得到最大的发挥。所以，销售团队在实施绩效考核时只有真正做到了“公正、公平、公开”，才能使绩效考核发挥它应有的作用。