降低费用，有效实施全员成本管理

第四章　降低费用，有效实施全员成本管理

当今的制造企业产品的生产成本八成以上的成本核算不准确，试想，产品成本不准确将直接影响到销售定价与策略制定，利润也就不可能准确，利润不准确，财务分析与问题发现将毫无实用价值，所以，我们掌握基本成本知识亦十分重要。

成本管理的三个层面和四大功能

很多企业家每天都盯着销售日报上日增订单与回款，见到数字的增加他们十分开心，但每批订单是否赚钱还真的不知道。

有时候，企业总负责人会跟我聊到自己的困惑：“我们公司的业绩年年上升，但资金却不见上升、利润不见上升，为什么?”

我问他，您知道产品制造成本、销售成本到底是多少吗?您公司产品的标准配方计算出来的产品成本与实际成本有很大差异，例如：制造一瓶高品质养生矿泉水标准成本是5.3元/瓶，市场销售时的产品定价为5.8元/瓶，可实际生产过程因采购材料的优劣、机器设备好坏、人工技能娴熟与责任心，材料浪费、输送带与包装等环节不到位，会让实际生产成本变成6元/瓶，结果是不是卖得越多亏得越多呢?所以，制造业的精益成本管理是非常重要的。

一、成本管理的三个层面

在企业运营过程中，成本管理主要体现在三个方面：

1.会计管理

会计管理是企业成本管理的基础，也是管理范围最广阔的一种管理工具。会计管理的主要实施者由财务人员、企业工程技术人员和各级生产人员、业务人员组成。有时，一些企业高级管理人员也会介入这种成本管理。典型的管理工具有：各项开支预算、精益生产、价值工程、六西格玛方法。

会计管理主要研究的是绝对化的成本节约问题，比如：改进某项工艺或业务操作流程，可以提高效率；减少或优化某项业务活动，可以节约费用；推行六西格玛方法，可以降低质量成本等。

在会计管理中，财务发挥着重要作用。因此，许多企业管理者一谈到成本管理，首先想到的就是财务人员。

2.运营成本管理

企业运营成本管理是区别于会计管理的一种成本管理理念，级别要高于会计管理。企业运营成本管理的常用工具范围更加广泛，包括：产品战略、质量管理、市场营销策略等。

运营成本管理通常需要结合企业的收入、市场占有率和降低某些潜在风险等因素来判断，有些方法在会计管理层次来看是合理的，但从运营成本管理的角度上看就可能是错误的，反之亦然。

3.战略成本管理

这里的战略成本管理是企业成本管理的最高层次，是股东董事会或集团CEO或CFO考虑的问题。战略成本管理不但要考虑收入问题，还要考虑融资等企业总体性的问题。

二、成本管理的四大功能

企业成本管理的作用主要表现在：

1.降低成本

降低成本以两种方式实现：

(1)在既定经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本。通常，这种意义上的成本降低属于日常企业成本管理的内容。

(2)既定的条件限定了成本降低的最低限度，要想进一步降低成本，必须改变成本发生的基础条件，如通过采用新的技术设备、新的工艺过程、新的产品设计、新的材料等，使影响成本的结构性因素得到改善，使成本在新的基础上进一步降低。

2.增加利润

当成本变动与其他相关因素的变动相互关联时，如何在成本降低与生产经营需要之间做出权衡取舍，是企业成本管理需要面对的一个问题。

成本的变动和很多因素都有着密切的关系，成本管理不能仅只着眼于成本本身，还要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，支持企业对成本的需要，使企业最大限度地获得利润。

3.配合企业取得竞争优势

在激烈的市场竞争环境下，为了取得竞争优势，企业通常都会采取一些战略措施，这些战略措施通常需要成本管理予以配合。战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，成本管理不仅要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，还要配合企业为实施各种战略对成本及成本管理的需要，在企业战略许可的范围内，在实施企业战略的过程中引导企业实现成本最低化。

4.节约增产

在资源限制条件下，通过企业成本管理可以提高资源的利用效率，用有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值，节约增产也是企业成本管理的重要目标。

成本管理的五个阶梯

第一阶梯：成本计算

这一阶段的主要任务是，完整、科学地将成本计算出来，为成本核算体系提供数据。

成本计算对象的计量企业可以是实物企业，也可以是相对企业。标准实物量换算公式为：标准实物量＝实物量×换算系数。

成本计算中要遵循这样几点要求：

1.合理确定成本计算对象。进行成本计算，必须确定成本计算对象。一般来说，成本计算的对象就是产品。

2.恰当确定成本计算期。现代企业生产大都采用流水线的形式，按批计算成本是无法实现的；只有人为地对成本计算期进行划分，成本计算才有可行性。

3.正确选择成本计算的方法。常用的成本计算方法有：品种法、分批法和分步法等。

4.合理设置成本项目。在计算产品成本时，一般把成本分成三个项目：直接材料、直接人工和制造费用。如果企业的规模小，生产过程简单，可以划分为两个项目，即材料费用和其他费用。

5.合理选定费用分配标准。一项费用发生后，需要把这项费用在几个对象之间进行分配。其分配的原则是：“谁耗费，谁负担”。

第二阶梯：成本核算

这一阶段的主要任务是：成本计算＋成本财务处理。即正确、及时地核算产品实际总成本和企业成本，提供正确的成本数据，为企业经营决策提供科学依据，综合反映企业的生产经营管理水平。

成本核算程序一般分为以下几个步骤：

1.审核生产费用支出

根据国家、上级主管部门和企业的有关制度、规定，对发生的各项生产费用支出进行严格审核，对不符合制度和规定的费用加以制止或追究经济责任。

2.确定成本计算对象和成本项目

企业的生产类型不同，对成本管理的要求不同，成本计算对象和成本项目也就有所不同，要根据企业的生产特点和对成本管理的要求，确定成本计算对象和成本项目。

3.分配要素费用

对发生的各项要素费用进行汇总，编制各种要素费用分配表，按其用途分配计入有关的生产成本明细账。

4.分配综合费用

对记入“制造费用”、“生产成本——辅助生产成本”和“废品损失”等账户的综合费用，采用一定的分配方法进行分配，并记入“生产成本——基本生产成本”的产品成本明细账。

5.划分完工产品成本与在产品(即在制品)成本

如果没有在产品，产品成本明细账所归集的生产费用就是完工产品的总成本；如果在产品，要将产品成本明细账所归集的生产费用进行划分，计算出完工产品成本和月末在产品成本。

6.计算产品的总成本和企业成本

在品种法、分批法下，产品成本明细账中，计算出来的完工产品成本就是产品的总成本。

第三阶梯：成本管理

此阶段的主要任务是：计算＋核算＋预测＋预算＋分析＋考核。具体来说，成本管理有四项内容组成，分别是：成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价。

1.成本规划——根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定，对成本管理做出的规划。

2.成本计算——成本管理系统的信息基础。

3.成本控制——利用成本计算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段降低成本。

4.业绩评价——对成本控制效果的评估。

企业要想提高成本管理水平，首先要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标；然后要根据成本决策的具体内容，编制成本计划；接着定期开展成本分析，找出成本升降变动的原因，挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力，使成本降低的任务能从组织上得以保证。

第四阶梯：成本控制

此阶段的主要工作是：成本管理＋控制机制＋控制，成本控制的内容可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。1.按成本形成过程划分可分为：

(1)产品投产前的控制。内容主要包括：产品设计成本、加工工艺成本、物资采购成本、生产组织方式、材料定额与劳动定额水平等。

(2)制造过程中的控制。包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间和其他管理部门的费用支出。

(3)流通过程中的控制。包括：产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。

2.按成本费用的构成划分可分为：

(1)原材料成本控制。在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。

(2)工资费用控制。工资在成本中占有一定的比重，控制工资成本的关键在于提高劳动生产率。

(3)制造费用控制。制造费用开支项目很多，主要包括：折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等。

(4)企业管理费控制。企业管理费指，管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。

第五阶梯：现代化成本管理

现代化成本管理的主要任务是：成本管理＋控制＋现代西方成本管理＋成本信息化。主要表现为以下五个方面：

1.成本管理思想革新化

革新成本管理观念，树立竞争观念、效益观念、经营观念、法制观念和开拓观念、全员管理观念等新的观念。

2.成本管理组织合理化

不仅要实行统一领导、分级管理，建立成本管理责任制度；还要按照成本管理的职能，建立科学的成本指标体系、成本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系。

3.成本管理方法科学化

科学的成本管理方法主要有：目标成本管理、责任成本管理、厂内经济核算、本量利分析、价值工程、成本效益分析、成本预测、成本决策、成本控制、班组成本管理、作业成本管理等。

4.成本管理手段电子化

应用电子计算机可以加速信息处理，便于建立成本管理信息系统，使管理人员及时做出决策。

5.成本管理人才专业化

要培养一支能够适应成本管理现代化需要的专业干部队伍，推动成本管理工作不断前进，保证成本现代化早日实现。

规范化的成本管理体系

一、规范化成本管理体系的构成

成本管理体系是指在成本方面指挥和控制组织的管理体系。成本管理体系是所有管理体系中的一个体系，通常由以下四个基本要素组成：

1.组织机构

所谓组织机构是指人员的职责、权限和相互关系的安排。组织机构通常是用组织机构图来表示的，在一个组织机构中不仅要安排所需的管理职能、配置相应的人员，还要对其职责和权限做出规定，为实现组织的目标和使命而工作。

2.程序

所谓程序是指为进行某项活动或过程所规定的途径，这个“途径”应该是最简捷的途径。例如编制一个文件化的程序，其内容通常包括：活动的目的、范围、职责、权限的分配和工作程序以及形成的记录等。

在工作程序中还要规定：做什么?谁来做?何时、何地做?如何做?使用什么材料、设备和文件做?做到什么程度?如何对活动进行控制和记录?成本如何?等等。

3.过程

“过程”是个广义的概念，包括成本发生过程和成本管理体系过程。过程的基本特征是：

(1)任何一个过程都有输入和输出。

(2)输入是实施过程的基础、前提和依据。

(3)输出是完成过程的结果。

(4)输出可能是有形产品，也可能是无形产品(软件、服务)。

(5)完成过程必须投入适当的资源和活动。

(6)过程本身是一种增值转换。

(7)为确保过程质量，对全过程中的适当阶段进行必要的检查、评审、验证。

(8)所有工作都是通过过程来完成的。

4.资源

资源是指凡是能被人所利用的物质，如人员、设施、设备、材料、资金、技术、方法、信息等。

二、规范化成本管理体系的任务

成本管理体系的中心任务是：将成本降到尽可能低的水平，保持已降低的成本水平。

1.降低和保持成本的核心是控制提高成本因素和发挥成本优势。

2.控制提高成本因素和发挥成本优势的核心是全面、系统、充分和准确地识别和确定提高成本。

3.识别和确定提高成本因素和成本优势的核心是认识、理解、掌握和运用好提高成本因素和成本优势的性质。

三、规范化成本管理体系的意义

成本管理体系能更好地实施成本管理，提高员工的成本意识，有效地控制浪费、降低成本、节省资源，持续地保持满意的成本水平，对实现利润最大化、提升企业的竞争力、促使企业不断发展等方面具有极其重要的意义。

成本管理体系是一个成本保证体系，通过成本管理体系的有效运行可以持续提高以下方面的成本保证能力：

1.组织保证

在建立、实施和保持成本管理体系的过程中，最高管理者应任命成本管理体系负责人，并授权全权代表最高管理者来领导、组织、指挥和协调组织的整个成本管理体系工作。

2.立法保证

企业要研究、规划并实施成本管理立法，策划、建立和保持成本管理体系文件，包括：成本管理手册、程序文件、规章制度、各种定额、标准成本、全面预算、成本计划等，约束、指导和规范成本管理行为，指导成本管理工作，保证成本水平得到持续的控制和降低。

3.活动保证

管理者应持续、有效地组织开展成本管理活动，包括：成本策划、成本立法、评审、实施、检查、内部审核、成本考核、成本否决、成本控制、成本核算、成本分析、识别提高成本因素、增产节约或增收节支、合理化建议、员工培训和教育、预防风险、供方管理、持续改进等。

4.资源保证

资源是成本管理体系的物质基础，领导者要为成本管理体系的有效运行提供必要的、适当的资源，包括：人力资源、材料、工具、设备、设施、技术、方法、资金、信息等。

5.方法保证

在实施成本管理体系的过程中，领导者应不断地、准确地识别、确定和正确应用成本管理与控制的技术、方法和工具，提高成本管理体系的有效性和效率。

常用的成本管理与控制方法和工具有：ACPP成本的预先策划和控制计划、ABC作业成本法、ABCM作业成本管理、TCM全面成本管理、SC标准成本法、TCD全面降低成本法等。

调动全员参与节约费用成本的自主性

节约作为一种企业战略，必须从企业战略层面转移到具体的实施层面，否则就是空有口号。要想控制企业的经费，必须依靠员工的自觉，同时也需要企业领导者进行监督和规划。为了调动全员参与节约费用成本的自主性，可以从下面几方面做起：

1.给员工营造出一种如家的工作环境

当员工像为自己的家庭工作一样去从事企业劳动时，就会将减少浪费当作自己的分内之事。

很多员工缺乏节约意识，在生产过程中造成了很大的浪费。但他们在自己家里却非常节俭，很少浪费任何一点生活资料。为什么会出现如此大的反差?主要原因就在于，生活资料距离员工的切身利益更近一点。

在企业中，一线员工所能够分配到的企业利润相当少，因而总有一种寄人篱下的感觉，认为给企业干就是给别人干，浪费与否与自己没有多大关系。因此，在发展过程中，领导者一定要调节好企业利益分配，多替员工的利益着想，让员工树立起节约的意识。

2.构建节约型的企业文化

不同的企业文化能够培养出不同的员工，没有节约型企业文化的企业注定不会培养出能够把减少浪费当作是自己分内之事的好员工。所以，在企业的发展过程中，建立节约型的企业文化就显得非常重要。构建节约型的企业文化，一定要从培养每一个人的节约意识开始；只有每一人都有了不浪费的意识，企业才能形成节约型的企业文化。

3.从制度上做出要求

在要求员工减少浪费的时候，一定要对企业制度做出修改——改掉企业管理考核制度中容易滋生浪费的“温床”，让员工更好地形成节约的意识，从不浪费一度电、一滴水做起。

首先，明确规定，什么东西可以买，什么东西不能买。对购买那些提高工作效率、对企业有帮助的东西要给予支持，而不必要的用具就以实用为准，不能有过多的要求。同时要想想购买的东西是否足够实用，有没有超出实际要求。根据企业的自身情况预算好需要多少设备，然后按需采购。

其次，谨防企业各部门中出现攀比风。人都有攀比心理，如果一个部门看到其他部门有什么东西换新了，就会考虑自己的部门是不是也应该换新了，如此攀比下去必然会造成企业浪费。对此，企业要了解实际情况，然后派专人采购，对所有的部门统一对待。

再次，尽量避免连锁开支。所谓连锁开支就是，购买一种设备后会带来一连串的配置要求和费用。如果出现了连锁开支问题，就会对企业经费产生大的影响。对于企业的任何采购，领导者都要经过深思熟虑之后再做出决定。仔细检查每一笔支出时，一定会发现不必要的隐藏支出。

4.建立定期的检讨制度

根据企业的目标来追问每一笔支出的方向，不断怀疑和检讨自己的企业，往往能迅速发现问题的所在，从而最大限度地节约成本，保证每一项支出是正确的。

各部门常见可控成本费用指标与方法

成本控制方法是完成成本控制任务和达到成本控制目的的手段。成本控制方法是多种多样的，在不同的阶段、对不同的问题，所采用的方法不一样；即使在同一个阶段，对不同的控制对象或是出于不同的管理要求，其控制方法也不尽相同。

1.绝对成本控制

绝对成本控制就是把成本支出控制在一个绝对的金额中。标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法。

2.相对成本控制

相对成本控制是指企业为了增加利润，从产量、成本和收入三者的关系来控制成本。实行这种成本控制，不仅可以了解企业在多大的销量下收入与成本的平衡，还可以知道当企业的销量达到多少时企业的利润最高。

3.全面成本控制

全面成本控制是指对企业生产经营所有过程中发生的全部成本、成本形成中的全过程、企业内所有员工参与的成本控制。企业领导者应围绕“财富最大化”这一目标，根据企业自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。

4.定额法

所谓定额法是指以事先制定的产品定额成本为标准，在生产费用发生时，及时提供实际发生的费用脱离定额耗费的差异额，及时采取措施，控制生产费用的发生额，并且根据定额和差异额计算产品实际成本。

5.成本控制即时化

成本控制即时化就是现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过项目经理或者交接班人员的抽检合格，经过计算机软件的比较分析，得出成本指标是否实现及其原因。

6.标准成本法

标准成本法是指以预先制定的标准成本为基础，将标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异，也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。

7.经济采购批量

经济采购批量是指一定时期内在进货总量不变的条件下，使采购费用和储存费用总和最小。

8.本量利分析法

本量利分析法是在成本性态分析和变动成本法的基础上发展起来的，主要研究成本、销售数量、价格和利润之间的数量关系。它是企业进行预测、决策、计划和控制等经营活动的重要工具，也是管理会计的一项基础内容。

9.线性规划法

线性规划方法是企业进行总产量计划时常用的一种定量方法，主要用于研究有限资源的最佳分配问题，即如何对有限的资源做出最佳方式的调配和最有利的使用，以便最充分地发挥资源的效能去获取最佳的经济效益。

10.价值工程法

价值工程是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本可靠地实现产品或服务的必要功能，提高产品或服务的价值。

11.成本企划

成本企划是指确定一定的方法和步骤，根据实际结果偏离目标值的情况和外部环境变化采取相应的对策，调整先前的方法和步骤。

公司财务管理案例——国美电器营运资金管理之道

国美集团的资金运营管理主要包括资金筹集、资金投放、资金运用、资金收回等内容。

1.筹资管理

所谓筹资就是为了保证投资和商品经营的需要，对资金进行筹措、集中的过程。国美的筹资管理侧重以下几个方面：确定筹资总规模，保证资金总量供应；选择运用合理的筹资渠道、筹资方式、筹资工具；在保证数量和时间的前提下，合理确定筹资结构，降低筹资成本和风险。

2.投资管理

投资是指国美将筹集到的资金投入使用，包括对内投资、对外投资等。投资管理的内容包括：确定适度的投资规模情，保证最佳投资效益；选择合理的投资方向、投资方式、投资工具，努力降低投资成本；确定合理的投资结构，规避和防范投资风险。

3.资金使用的管理

资金使用是指国美投资在公司内部用于生产经营的各种资金占用进行管理的过程。资金使用管理的重点是：搞好现金管理，保证资金安全及支付的需要；合理确定存货水平，加速存货周转，减少资金占用；严格控制应收账款的账期和额度，防止出现坏账损失。

4.收益及其分配的管理

收益是指国美一定时期实现的收入扣减支出后的净额，反映了国美电器公司资金的收回及分配的过程。收益分配管理的重点是：积极组织收入收回，保证资金的及时回笼；严格控制支出，节约使用资金，不断提高经营效益；确定经营成果，合理分配资金，不断扩大经营规模。

5.财务管理的方法

国美电器公司的财务管理主要采用以下方法：

(1)财务预测

在公司的经营活动开始之前，财务部门要根据财务活动的历史资料，考虑现实的条件和要求，对企业未来的财务活动和财务成果做出科学的预计和推测，为公司领导进行决策提供可靠的依据，对公司的生产经营活动过程进行事前控制。具体步骤有：明确预测目标、收集相关资料、建立预测模型、实施财务预测。

(2)财务决策

在财务预测的基础上，财务部门要针对公司提出的多种备选方案进行定性、定量分析，做出科学的、经济的、技术的论证，权衡利弊得失，确定出最佳方案，提高企业投资效益，减少投资失误。具体步骤是：确定决策目标、提出备选方案、修正、完善方案。

(3)财务计划

通过决策确定公司的经营目标后，财务部门要运用科学的技术手段和数学方法，对财务目标进行综合平衡，使企业的经营目标系统化、具体化、数字化。其具体方法是：分析企业财务环境，确定财务指标；协调企业资源，组织综合平衡；选择计划方法，编制财务计划。

(4)财务控制

在公司的经营过程中，为了保证财务计划和公司经营目标的顺利实现，财务部门要制定各种政策、制度，以财务计划和各种定额为依据，对公司的资金、收入、成本费用等进行日常的监督和控制。具体做法是：制定控制标准，分解落实责任；实施追踪控制，及时调整误差；分析差异原因，进行考核奖惩。

(5)财务分析

在某一经营活动结束之后或经营到某一阶段之后，为了解活动运行的状况，财务部门会根据会计核算的实际资料，对比财务计划或历史资料，对公司的经营活动过程进行分析评价，找出差距，总结经验，提出改进措施，使下一步的工作做得更好。