工作时我们是如何“思考”的呢
之前，我们已把思考和工作的流程做了简单的说明。工作，实际上就是在思考。我们需要思考做出什么样的决定、怎样将工作向前推进。所以说，工作就是一件必须时常保持思考的事情。
这种情况下，我们的思考是在“发散”和“集中”这两种状态中反复切换的。
发散，就是指从各种不同的论点或意见出发，想出点子、扩大讨论范围的一种状态。反之，将焦点集中到某一个论点或意见上，进行深度发掘的状态，就叫作集中。
比方说，当我们在思考新的创意或方法时，可以发散我们的思维，扩大我们思考的范围。然后，当我们要实际做出某个决定时，就要集中我们的思维。而提问就是能让我们控制大脑思维进行发散或集中的有效工具。
在之前所介绍过的“提问三部曲”中，也可以运用发散或集中思维的问题。这里就来介绍几种相应的方法。
以“5W1H”的形式对工作进行提问
首先，实际便于用来提问的，还是与5W1H有关的问题，例如下面的问题。
对方想成为什么样的人呢？——Who（谁）
这项工作的目标是什么呢？——Why（为什么）
无法回避的重点内容是什么？——What（什么）
什么时候会需要用到？——When（何时）
会在什么场景下使用到？——Where（何地）
如何使用？——How（何种方式）
在思维发散的阶段，我们可以结合工作的内容和状况，以提问的形式来确认5W中的必要因素。
如果觉得回答某些问题比较麻烦就略过，可能会导致整个工作半途而废，或中途改变主意的情况发生。
另一方面，当我们要集中思维时，可以一边使用5W1H，一边提出我们的假设。而假设的内容，必须是一句非常具体的话。
例如，启动一项关于40岁群体的保健服务项目怎么样？像这样的假设，无法让人弄清楚接下来该怎么做，所以属于非常模糊的表述。
我们应当这样来说：
“面向那些想要通过运动来管理自己身体健康，但是又实在没时间做到这一点的40岁商务人群（Who），开发一种可供其在自己家中（Where）任何时间（When）都能进行锻炼（What）的手机APP软件（How），怎么样呢？”
像这样的表述，就能让我们具体地知道，接下来该做些什么。
一个很好的例子就是运动类软件“NIKE+（NIKE Plus）”，它能帮助用户管理慢跑、日常生活等运动数据，并提供有效的训练方案，通过这个软件可以让繁忙的商务人士做到何时何地都能进行运动锻炼。
这个软件的理念，就是其5W1H非常明确。能就5W1H进行具体提问的问题，将会给我们的工作带来非常大的帮助。
用一张A4纸写假设
我们可以将与5W1H有关的假设，写到一张事先准备好的A4纸上，这样操作起来会更方便。
用半张纸的篇幅，写下除“Why”以外的“4W1H”的内容，在各个项目中填入内容。然后在其上方写下“Why”的部分，“为什么可以这样说呢”，最后将所有的内容汇总成一句话的“假设”，写到纸的最上方，这样我们就得出了一个“假设”。例如，先前的例子就可以像“假设笔记”这样来写。
当我们在验证这一假设时，就可以一边看着4W1H的内容，一边思考“为什么可以这样说呢？”这样一来，会让具体验证的环节变得更容易，也能更好地推进到下一步。
接近事物本质的提问
“到底……”“最……”等，这些与问题的本质相关联的提问，也是非常好用的。
当我们想让思维发散时，像“到底客户想要的是什么呢？”这样的提问就可以使我们的思维开始飞跃（顺便说下，像星巴克那种不以咖啡为重点，而是以向消费者提供可休闲场所的卖点，也是从这样的提问中获得的灵感）。
当我们想让思维集中时，像“最……的是什么”的问题，就能让我们找到必须加以关注的重点内容。
进行深度挖掘的提问
日本丰田公司曾提出过“要反复询问五次‘为什么……’”的工作方法，而麦肯锡公司也同样提出过类似的“反复进行‘So What’（因此，想表达什么呢？）和‘Why So？’（那是为什么呢？）”这样的口号，这些都是为了要求强化事物内在的逻辑关系。
比如说，为了减少加班，是不是该削减一些不必要的工作呢？
对于这样的假设，我们若是提问“So What”，得到的答案可能就是“制作了太多无用的资料”等，而这些都属于“不必要的工作”的范畴。
接着，我们可以继续询问“Why So”，这可以让我们提出“相同内容的资料，被不同的人又分别做了一遍，产生了极大的浪费”的假设，由此我们才能提出具体的解决对策。
Chunk Down & Chunk Up
Chunk Down & Chunk Up（具体化与抽象化），“Chunk”这个词是“区块”的意思。“Chunk Down”则是指将区块分成更细小的部分，反之，“Chunk Up”是指将区块汇总形成一个大的整体。
“Chunk Down”也可以指我们将思考的内容具体化，是一种“下位”的概念。例如，将一个大问题拆分成许多小的区块（群组），这种思维方式就叫作“Chunk Down”。
而“Chunk Up”则是指将思考的内容抽象化，是一种更加“上位”的概念。总之，就是从具体的现象来看整体的问题。
顾问在面对抽象化的概念时，会询问：“具体来说的话，是指什么呢？”以此来了解具体的现象。同样，还要能从具体的现象中观察出某种倾向，即抽象化的一个过程。
例如，当别人跟你抱怨“公司内部的沟通不畅”时，如果我们提问“具体来说是指什么呢”，就可以了解到“上司与部下之间缺少可以‘汇报、联络、商量’的渠道”“各部门之间不能默契协作”等，这些都属于“Chunk Down”现象。如果我们进一步追问，还能发现“因为上司太恐怖，不敢当着他的面说出自己的意见”“同事之间关系很不融洽”等更加具体的问题。
反之，“在部门里，因为害怕上司而不敢说出意见”“同事之间都互相不知道对方在忙什么工作”“同部门的人对工作目标都没有达成共识”，当别人告知这些事情时，你会思考“主要想表达什么呢”，然后可以抽象得出一个结论：“也就是说，这些现象都表明公司内部的沟通很不通畅吧”，这就是所谓的“Chunk Up”。
那些被人们称赞头脑聪明的人，其实就能有意识地在这两种思维模式间切换，进而加深自己的思考。
Pain or Gain
Pain or Gain（是痛点还是益处），这是在做市场调研时常用的思考方式。
任何产品或服务，基本上都可归入“Pain（能消除哪种痛苦？）”或“Gain（能获得什么效果？）”中的一类。
作为“Pain”类的一个代表，例如，癌症保险就属于能够缓解客户内心“担心得了癌症后要负担昂贵治疗费用”的不安情绪的产品。而“Gain”类的代表性例子也有很多，如，可以抑制身体吸收脂肪的乌龙茶，就是一款向顾客宣扬其具有控制饭后血糖值等好处的产品。
人们购买的产品或服务，要么属于“Pain”类的，要么就属于“Gain”类的。
预想我们的顾客会是什么样的人，然后思考“这件产品的卖点是什么”，甚至以此来编制一条故事线。如果缺少这一步，顾客就会不明白“这是一件什么样的产品”，结果，产品自然也销售不出去。
例如，即使我们的产品是一个枕头，只是简单地描述其“柔软”或“坚硬”是远远不够的，还要强调这是有“解决睡眠不足”等具体功能的枕头才行。
这件产品的卖点是“Pain”还是“Gain”？
这件产品能解决顾客的什么问题？
这件产品能为顾客带来什么样的正面影响？
一边想着这些问题，一边假设自己就是顾客，然后思考自己需要的是什么样的产品。这样的话，才能想出真正让产品畅销的点子，并且更好地理解消费市场的需求。
运用“框架思维”进行提问
最后介绍的是框架思维。当我们进行思考时，可以按照框架的内容提出相应的问题。
如制定经营战略时常用的“3C”框架，就是由“客户是谁？竞争对手是谁？自己的公司是什么状况？”这三个问题构成的；还有在市场调研方面常用的“4P”框架，即“产品方面？定价方面？渠道方面？广告方面？”这四个问题。
“框架思维”的好处，就在于所谓的“MECE（避免重复和遗漏）”，而且，能够让我们更有效率地提问。
所以，结合我们的目的，运用框架思维进行提问，这不失为一个很好的方法。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
