危难时刻“光明”行

胡美兰　杨立娟　胡冀

当下，中国乳业正经受着震惊中外的“三鹿奶粉”事件后的洗礼，企业在沉思、行业在沉思、国家在沉思。温家宝总理在近日主持召开的国务院常务会议上强调:尽快出台振兴奶业的政策。

带着几分期盼、带着几缕沉思，记者专程赶赴上海，直面聆听中国乳业第一军团的光明乳业股份有限公司总裁郭本恒的忧思与坦言。

了解郭本恒的人都知道，他曾经是大学教授，是搞科研技术出身，然而，我们的采访却从一句朴实无华的“心好才能做好奶”开篇。没有了学者的雅趣，没有了专家的光环，俨然一位企业家韵味悠长、蕴意深远的心底感言。

心好才能做出好奶

谈及这次“三鹿奶粉”事件，郭本恒意味深长地说:“心好才能做好奶，也就是说企业的内心、企业的品格最起码要心地善良。”在郭本恒看来，做好奶的基本前提是企业的各个动作要完全符合国家法律法规要求。“有些企业的心态是挖空心思通过迂回的方式满足国家法律法规的要求。我们光明乳业就是通过直线走过去，用原则把它做好。企业有了这样一个定位以后，全体人员从员工到总裁都按这样一个路径在走。不能说有人来检测就要求严格一点，没有检测人员驻厂就开始‘捣浆糊’。负责任的大企业要完全靠一种正向的东西引领，光明在做一些比较基础的东西，从整个链条上都在做。”

危难时刻光明行。这次的三聚氰胺问题，光明没有幸免。但是从某种意义上，他们出的问题是最少的——局部地区的酸奶出了问题。曝光之后，光明迅速查找问题的根源，虽然问题是出现在涉及批次的酸奶标准化时使用的奶粉环节上，奶源并没有问题。但公司还是决定按照最严格的质量要求对全国的奶源进行彻底盘查。同时组织人员分析出现类似问题的原因并寻找彻底杜绝的方法。郭本恒的一句“要彻底解决问题，就必须进行一次奶源组织模式的革命”成为光明立刻采取行动的指导方针。公司下发了红头文件:壮士断腕，拒收存在潜在风险的5%的散户原料奶;坚决不收来源不明的未经质量审核的奶源;与奶源供应商签订“无三聚氰胺、符合光明质量标准”的“生死合同”等，以从根本上预防和杜绝奶源污染的问题，确保光明产品的质量。

前不久在中央电视台《对话》节目中，有人说，奶农的利益要保护。对此郭本恒的观点是:“奶农是我们乳品产业链的源头，非常的重要。但不能一概而论地保护。那样的做法实际上就存在保护落后的可能，从长远意义上来说，对农民是一种坑害。如果不是有的企业姑息养奸，会出这种三聚氰胺事件吗?相反，我们这里砍掉5%的散奶以后，还是会帮助奶农，通过自身的努力和改造或者共同努力，他们也会变得符合我们这种形式和质量要求，这样反倒是事半功倍，我们的基本想法就是这样。所以我说心好才能做好奶，心坏绝对做不出好奶，这是人的意识问题。”

正确的时机做正确的事

对记者“如何看待这次事件对乳业的影响”的问题，郭本恒一脸严肃地说:“无辜的错误也是错误，只要造成后果，就要承担责任。企业自己的错误，就要企业自己来埋单。”

“三鹿奶粉”事件发生后，光明公司紧急做出四项重要的决断:1.判断是基础。当时情况发生了很多变化，做出正确的判断是件蛮难的事情。而一切判断的基准就是维护消费者的利益，维护光明品牌的利益;2.速度是关键。一定要快。光明在第一时间发表对消费者的承诺书，在第一时间通过中央电视台道歉。“我向消费者鞠躬是怀着真诚的心面对消费者。”郭本恒说，“我们敢于承诺是因为我们相信自己的产品，靠自己对奶源的了解，靠我们对过程控制的了解，靠我们对自己体系的了解。”一些调研也显示，公众对光明的态度和道歉感觉是最真诚的，所有的承诺都兑现到实处，不是简单的走过场、应付了事;3.信心是保证。“我们有坚定的自信，相信自己的东西是没问题的，并不是说有了对消费者的保证我们就不检验，我们还是要检。”郭总强调，“面对突发事件，面对消费者的恐慌，我们就做出很多承诺，包括对消费者的承诺和怎么退赔问题等，我们是在努力传递一个信息，对员工、对消费者，光明是一家好公司，会真心地为消费者提供质量安全过硬的产品”;4.生存是底线。“这次的危机比想象的要严重得多，变成了行业的危机，有的企业能否存活都是个问题。重建市场的信心还需要我们乳业同行的共同努力，需要时间和耐心。”郭本恒一脸凝重地说。

质量是公司的法律

“质量是公司的法律!”这是奶粉事件后郭本恒在公司中高层管理会议上郑重宣布的质量宣言。

“国家生奶收购标准相对较低，光明都是采用欧盟标准制定出自己的企业标准。光明有严格的质量体系设置，虽然我们也出事了，但是我们的事情少一点，解决起来要比别人少得多。如果我们过去意识更强，我们就可能保证没有问题出现，我们也在后悔，我们做的还不是尽善尽美。”郭本恒略显遗憾地说。

质量是公司的法律。郭本恒说，“从链条上，我们感觉奶源这一块问题最多，加工这一块事实上也存在着隐患，比如说供应商的问题。我们对供应商采取了很多措施:大量压缩供应商的数量;进行供应商的评估，完全按照跟公司铁定的质量标准进行评估，不合格的完全砍掉;与国际接轨的大公司进行合作。采购问题往往都是单线联系，不能排除因为利益关系导致采购产品质量下降这种可能性。我们尽量与像丹尼斯克这样的大公司，世界五百强企业合作，这样违规操作的可能性都没有，质量上是有保障的。”

在加工制造方面，光明的硬件配备是国际一流水平，光有硬件没有体系保证也是绝对不行的。有些人最大的问题就是不知道什么是真正意义上质量的好与坏，他们理解的层面是最低级的。郭本恒认为从质量管理上企业可分为四个等级:最低级是检验型企业，靠检验保证质量;第二级是过程控制型企业，靠过程的管理跟踪来保证质量;第三级是体系保证型企业，靠健全的体系、科学的系统来保证质量;第四级是完美型企业，质量已经渗透到企业的灵魂中，无处不在。“其实欧洲国家基本上都是在二级到三级之间，多数是三级，个别有二级。我们国家很多企业都是在一级，就是检验合格就出厂，检验不合格就不出厂。检验是检验不出来好东西的，那么通过过程控制，可能就上升到另一个层次，当然体系保障就到更高的层次。光明在90年代初就是检验型的企业，经过努力在2001年的时候做到了二级型企业，实现了过程控制，现在我们达到了三级型企业的质量管理，但属于在中间状态，还需要继续夯实和不断提升。”郭本恒说到这里，又略显出专家的风范。

关于体系保障，光明提出了“四大金刚”的保证。这“四大金刚”就形成了公司一个完备的金链条。首先，通过5S(整理、整顿、清扫、清洁、修养)解决环境问题。这是学习日本人总结出来的解决环境问题的管理理念，工厂环境非常好。其实国内有些口号是没有标准的，比如说“窗明几净”，到底是什么标准，根本就说不清楚。光明就把5S具体化，比如“老鼠进洞”:离开了公司的时候，鼠标放多长时间，如果超过二十分钟，要把鼠标放在指定位置上，这就叫“老鼠进洞”。其次，通过HACCP(危害分析及关键控制点)预防和解决生产过程中的食品安全问题。光明公司在1999年开始推行HACCP。目前全国二十多家工厂全部覆盖了HACCP的管理体系，同时光明乳业还是中国第一家将HACCP体系引入奶源管理的企业。第三，通过TPM(全面设备维护)，解决生产设备的维修保养问题。第四，通过ISO9001等体系认证从战略的高度控制质量。

物流配送作为乳品产业链的一环也存在隐患。光明是中国乳业中最早也是唯一一家拥有自己的冷藏物流的企业，都是自己配送。在冷藏配送过程中，每辆冷藏车上都有全程的温度记录。“过去司机考虑到耗油等方面影响，他就是看到你查的时候，打开冷藏设备，中间关掉，回来时再打开，温度是多少也不知道。现在每辆车上都有全程温度自动记录器，完全能够掌控。这一套完全学习国外，比如说晚上值班的人，需要围绕工厂巡查，为了便于监督管理，光明在工厂的四个角安装打卡器，一定是人走到了才能打卡。很多人为控制不了的环节，光明就建系统，靠体系来做。都是些全自动的东西，想投机取巧也做不到，这样很好地控制了产品的质量。”郭本恒娓娓道来的细节管理故事印证了他的管理理念。

质量就是法律。“从我做起，到目前为止，我做公司总裁两年多来，从来没有否认过质量方面提升、改革的提案。我们有质量部，也有主管质量的副总，我从来没有否认过质量这条线上的意见建议。其实我心里知道，全公司推质量管理的事情会增加很多费用，操作起来也会耽误很多市场，这都有很大的代价。销售跟市场的人有时候会反对，每当这个时候，我都会强调，质量就是法律，这是我们公司的法律，我们不能违法，谁违反，谁就是违法，这在公司也许是不公平的，但一定要做。”

韬光养晦治学严谨

一个企业的发展，与一个企业家的韬略息息相关。企业的成长需要企业家引领。在关注光明未来之前，我们共同认识一下光明的舵手郭本恒其人。

从郭本恒的简历看，堪称是技术型、学术型的老总。他是博士、教授、博导，曾任东北农业大学食品学院副院长，曾在光明出任过生产技术总监、技术中心总经理、技术管理委员会主任及COO等职，现兼任江南大学、上海海洋大学教授和博士生导师，博士后流动站站长。专业著作有《乳品微生物学》《乳品化学》《乳制品生产工艺与配方》和《益生菌》等13部，获过若干奖项。用他自己的话说，“做学问，写文章，挂名的事情不做，滥竽充数的书不写，都是专业性书籍，销量不大，太深。”生活中的他，爱收集石头，也喜欢研究兵法。

当记者问道:在学者与少帅这两个角色中更青睐哪个?

郭本恒满脸笑容地说:“学者是过去时，经营者是现在时。目前还是倾向经营者，如果更倾向学者那是不务正业，从性格上来说，干什么都希望能干好，至少没有浪费时间。”

做企业，与做学者不同。做企业家更有挑战性，可以把想法转化成现实的生产力，让自己受益，让消费者受益，让自己身边的人受益。这也考验一个人的人格魅力、决断力、方向感、专业素质等，对市场渠道，对供应链，对人才的应用，都要有感觉，企业家更像一个杂家。领悟力，判断力，方向性的东西能把握，敢于决断，敢于承担责任，这是郭本恒的特点。他说，简单是最深刻的复杂，人生就是三个阶段:简单阶段(那是因为无知)、复杂阶段和再次简单阶段。过渡到第三阶段的没有几个，除非圣人。

三驾马车谱写新篇

曾有人赞言:“郭本恒能够像技术专家比尔·盖茨管理好微软一样管理好光明。”

“光明现在是老三，我们这个老三既可以说处于第一团队，也可以说处于第二团队，我感觉就是过去中美苏关系中中国的位置，最弱的一个。打仗这个东西，有战略和战术的区别，在战略上一定要藐视敌人，不要给自己留退路，不能一直强调理由，现在的定位，一定要做真正意义上的三角，跟同行们形成各有特色的三角形。”郭本恒开始畅想光明的未来:在新鲜产品上，保鲜奶，酸奶，要做第一，把优势逐渐扩大。我们有两张“王牌”，就是国家发明专利和“健”字号证书。在全国1500家左右乳品企业中，光明是拥有国家发明专利最早、最多的公司，是唯一获得欧盟发明专利的公司，也是当前唯一拥有国家食品药品监督管理局核发保健食品证书的公司。同时，工业原料中国第一，奶酪中国第一，现在还差一个第一，就是常温奶，目前排第三，但这个第三跟老大差太多，常温奶一定要起来。目前采取的策略就是收缩，打聚焦战:以华东为龙头，然后全国布点。华东要争第一，外围的点，包括西南，华北，湖南湖北，要缩小跟老二之间的差距。等站稳华东第一的脚跟，再在外围的点争第一。但不是全国争第一，现在没这种能力。战术上，要发展奶粉、保鲜、常温三大支柱产品。

关于人才建设、科研技术提升、产品定位、市场拓展等方面，郭本恒的见解令人耳目一新、独树一帜。他说，一个企业做到最好，应该是我们在选择人才，而不是人才选择我们;科研上实现了“三位一体”国家级;产品定位与能力相匹配，锁定中高端，以高端为主，中端也不能放弃;企业的发展就像开车，郭本恒打算这样驾驶光明的战车:2007年起航，2008年提速，2009年速度上去!

光明，一个乳业的名字。光明，一个希望的寄托。

(原载《中国食品质量报》2008年10月28日)