正视情绪与行为管理掌握五大正能量领导力

正视情绪与行为管理掌握五大正能量领导力——有感于理查德·怀斯曼的《正能量》

◎周国伟

前些日子我利用休息时间丢下日常繁杂的管理工作，看起了理查德·怀斯曼的《正能量》一书，想找找获得正能量的方法。什么是正能量？书中指一切予人向上和希望、促使人不断追求、让生活变得圆满幸福的动力和感情。《正能量》用了很多心理学例证来证明和解释作者的论点：身体行为影响情绪。常识告诉我们，某些事件和想法会让你产生某种情绪，而这种情绪反过来会影响我们的行为。比如我们有幸福的感觉，我们就会微笑；我们感觉害怕，我们会逃离。

一、自我情绪与行为管理

虽然每位作者的观点都只是一家之言，《正能量》一书中所谓的“表现原理”可能是我们听上去更耳熟的“心理暗示”的另一种说法，但我们不必拘泥于行为和情绪到底谁在决定谁，更不用考证“表现原理”是否真的无所不能。我们只需要知道，人的行为影响人的思想和感觉，这一简单的理念激发产生了一系列快速、简单、有效的方法，帮助人们变得更快乐、更自信，让一切变得更美好。在日常经营管理中，我们确实需要正视自身的情绪与行为管理，尤其是管理者，更应突破旧有的条条框框，激发出内心的正能量。

能量有正负。表现出的自我情绪不仅仅能影响我们的行为，更能直接有力地影响我们的身体和他人的情绪、团队的士气，催生不同的能量。而只有愉悦的、振奋人心的情绪，才能激发出正能量。我们的大脑和心灵，需要源源不断的正能量涌入，否则人生将变得灰暗无光。家庭、组织、社会同样需要正能量，否则也会变得礼崩乐坏、道德沦丧、混乱不堪。每个人都是这些有机体中最基础的细胞，只有每一个细胞都充满生机，有机体才能保持生机勃勃。

行胜于言。“表现原理”的魅力在于行动。要做自己行动的“老板”而不是“观察者”。收紧肌肉，你就会立马感到意志力；挤出微笑，你就会感到快乐；站直了，你就会变得更加自信。每个人需要作出的改变不尽相同，我们要作出的不只是身体语言的改变，更包括一些我们一直想做却总是拖延的事情。这种理念在管理学中可以理解为执行力。

二、管理者的领导力修炼

作为农村信用社的经营与管理者，在领导学中，如何发挥“正能量领导力”，团结和带领周围的员工去实现奋斗的目标，是我们必须修炼的重要学问。

（一）领导能不能真切地关心下属，是处理好干群关系的根本之处。人与人之间的互相关怀，是感情交融的润滑剂。从领导与下属的关系来说，本来就有着许多天然的隔阂，如果没有关爱，那这种隔阂，就会变成冰硬的坚石。“事不关己，高高挂起”，对于一般人来讲，伤害还有限。但是一个领导干部如果这样，最后被“高高挂起”的则是他本人和他所承担的那部分事业，贻害无穷。其实，大多数人对关爱的需求也是非常合理的。而且，只要领导有一份的关爱，他就会有十分的回报。俗话说“滴水之恩，当涌泉相报”，这是中国文化的优秀传统，也体现了这种关爱所带来的“正能量”。

（二）优秀管理者应具备的五大正能量领导力。结合书中的“表现原理”和国外实验，我认为一个优秀的管理者，应巧用五大正能量领导力激发组织的正能量，从而提升管理效率。

1.多鼓励工作热情高

罗森塔尔效应：美国著名心理学家罗森塔尔曾做过这样一个实验，他将一群小白鼠随机分成A、B两组，并告诉饲养员，A组老鼠很聪明，B组老鼠智力一般。几个月后，罗森塔尔对这些老鼠进行迷宫测试发现，A组老鼠比B组能更快地走出迷宫。对此，罗森塔尔深受启发。他又来到一所普通中学，在学生名单上随机圈了几个名字，告诉老师这几个学生的智商很高。一段时间后，奇迹发生了，这几个随机选出来的学生成了班上的佼佼者。

人会被自己喜欢、钦佩的人所影响和暗示。如果常受到信任、赞美等积极暗示，人们会由此获得向上的动力，尽力使自己达到对方的期待。不过，“说你行，你就行，不行也行”的简单做法很难有效。管理者一定要相信下属的能力，给他们支持、鼓励和温暖的氛围。比如，在交办任务时，不妨说：“我相信你一定能办好”、“困难是有，不过你肯定会有办法的”……这样，下属就会朝你期待的方向发展。反之，如果上司总是对员工吼“笨蛋”、“这么简单的事都做不好”之类的话，那他手下的员工就真可能变成笨蛋。

值得注意的是，积极心理暗示只能起到画龙点睛的作用，管理者是否有足够的掌控力、任务是否在下属的能力范围内、员工会不会尽力等因素都应该考虑到。比如：对于新员工，领导者可以对其成长的过程给予关注和肯定；对于容易出现职业倦怠的老员工，要在鼓励他们挑大梁等方面提出更高的期望，让他们觉得组织上依然需要自己。

2.用奖励激发成就感

德西效应：心理学家德西曾讲过这样一个寓言，一群孩子在一位老人家门前嬉闹，让老人难以忍受。老人想了一个办法，他给每个孩子10美分，对他们说：“你们让我觉得自己年轻了，这点钱表示谢意。”孩子们很高兴，第二天又来了，但老人只给他们5美分。第三天，孩子们只得到2美分，令他们大怒，“一天才2美分，知不知道我们多辛苦！”他们发誓，再也不会为老人而玩了。寓言中，老人将孩子的内部动机“为自己快乐而玩”变成了外部动机“为得到奖赏而玩”，他通过操纵外部因素掌控孩子的行为。

企业管理中，能促使员工奋斗的动机一般有四种：外在动机，如加薪或补助；内在动机，即对任务本身感兴趣；成就动机，如工作受肯定；社会动机，如获得人际肯定和支持。因此，加薪不是唯一的激励手段，比如美国IBM公司就有一句宣言：加薪非必然。近期，美国一项针对5388名员工的研究发现，如果员工能预见到2年内有晋升的可能，那他们会有更好的表现和满意度，效果相当于薪酬提升了69%。可见，明确的职业发展空间，能大幅提升员工的职场幸福感。

因此，管理者应明确区分“该做”和“该鼓励”的行为。“该做”的是指分内职责，不应设置物质奖励，而应点到为止地给员工以肯定，以增强他们的内在成就感，激发成就动机。过于频繁的表彰和评比活动并不可取，尤其不能为了照顾某些人的情绪，拿表彰送人情。只有对那些一般人难以做到，或需要员工“踮着脚才能够着”的任务，才能用物质奖励。

3.重人情设法留住人

南风效应：法国作家拉·封丹写过这样一则寓言，南风与北风打赌，看谁能脱去一位农夫的衣服。北风自以为力气大，使足了劲向农夫一顿猛吹，瑟瑟发抖的农夫反而裹紧了外衣。南风却是向农夫轻抚慢拂，送去温暖熏风，让农夫遍体发热，自己脱下了衣服。

这则寓言说明，“以人为本”的软性方法能顺应人的内在需求，往往比生硬的“角力式”刚性方法好用得多。对管理者而言，这一效应主要体现在重视情感上。为了留住老员工，管理者除提供升职加薪的机会外，应重视关心员工生活，对有困难的员工伸出援助之手。

作为农信社管理者，可运用细节营造温暖氛围。如：真诚地说声“辛苦了”、“谢谢”；由衷地赞美“这个主意太妙了”；拍拍下属的肩膀，或给一个信任的眼神；一张鼓励的便条；及时回复下属的邮件；在下属的生日或纪念日时，打个电话，或发一条简短而温情的短信。

4.批评人忌讳反复说

超限效应：一次，美国作家马克·吐温去教堂听演讲。最初，他觉得牧师讲得很好，打算捐一大笔钱。可10分钟后，牧师还没讲完，他有些不耐烦了，决定少捐点。又过了10分钟，牧师还在喋喋不休，让他1分钱都不想捐了。等牧师结束冗长的演讲时，马克·吐温已经气愤难耐，不仅没捐钱，反倒从募捐盘里偷了2元。

超限效应给管理者四个启示：一是要开短会。一定要在3分钟内抓住听众的注意力，重点内容要在前30分钟内讲到，整个会议不超过40—50分钟。二是不定过高的目标，否则会引发员工的抵触情绪。三是不给员工施加长期慢性压力，否则会消磨员工的意志。管理者应给员工“拉弓式压力”，即慢慢地拉紧，待奋力一搏后再短暂休整，然后开始新一轮的蓄力。四是批评要适可而止。有的管理者会“记仇”，把员工犯过的错挂在嘴边，一有类似情况发生，就反复数落。殊不知，反复批评会使犯错人由原本的内疚不安转变为不耐烦，甚至反感厌恶。被逼急了，就会出现“我偏要这样”的反抗心理和行为。因此，批评不能超过限度，应“犯一次错，只批评一次”。即便员工真的在某一件事上一错再错，管理者也要试着换个角度和换一种说法。

5.善倾听提高忠诚度

霍桑效应：1924年至1933年，美国哈佛大学的心理学家乔治·埃尔顿·梅奥在芝加哥郊外的霍桑工厂进行了一系列实验。9年间，实验者不断改变工资、休息时间、午餐、环境等福利，希望能发现这些因素和生产效率的关系。但奇怪的是，福利制度完善了，但生产效率却未提高，工人们仍愤愤不平。后来，心理学家在两年时间内与两万余名工人进行个别谈话，让他们尽情抒发意见、宣泄不满，耐心倾听他们对厂方的意见，结果，霍桑工厂的产值大大提高。

这个实验堪称管理心理学发展史上的一大转折点。过去，管理者通常把人假定为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力。而霍桑实验则证实，人其实是“社会人”，归属感和受尊重等高级心理需要才是调动员工积极性的关键。比如在上述案例中，心理学家的耐心聆听被员工视为对自己的肯定，并且让员工宣泄了内心的不满。因此，比起开高薪来说，管理者更需要一双能聆听员工疾苦的好耳朵和一副与员工分忧的好心肠。

日本“以公司为家”的企业文化值得借鉴。他们有三大管理学法宝：一是年功序列工资制，即工资随着资历(年龄、工龄和学历等)逐年稳定上涨，其中保障性的基本工资约占65%，绩效工资占25%，补贴占10%。二是终身雇佣制，不仅给员工安全感，还促使员工与企业之间形成“一损俱损，一荣俱荣”的共同利益关系，增强员工的归属感。三是企业工会制，即除管理层以外的所有职工都是工会成员，工会在劳资之间起到缓冲作用，尽量满足员工的需要。

总之，《正能量》一书倡导的“表现原理”在自身修养、情绪管理、管理方式上等给了我很多启发与思考，在实际工作中，我将充分借鉴与运用，使之受益不尽。

（作者系奉化农村商业银行行长）