【摘要】：国资监管机构既是国有资产的出资人，代表国有股东，同时又是企业国有资产的监管者，具有双重角色。推进混合所有制改革，又面临股权比例如何设置，谁来掌握企业话语权的困惑，放弃控股权面临着意识上和操作上的难点。垄断领域往往是国企盈利的主力军，缺乏自我改革动力；股权激励不足与过度并存；国有产权在转让或重组过程中定价难，兼并重组后整合各方资源困难，没有形成合力；大企业包袱处理难等。
在具体实践中，新一轮国企改革还面临一些难点：
一是国资监管和运营管理体制没有真正理顺，国资委、国有资本运营公司、企业三者的责权利关系不清。国资监管机构既是国有资产的出资人，代表国有股东，同时又是企业国有资产的监管者，具有双重角色。一些国有资本运营公司在企业规模、投资方向以及产业结构上，都没能发挥国有资产运营公司的职能，反而也像其他国企一样，将资金投向了一般竞争性行业。
二是分类不清，进退无序。哪些属于竞争类，哪些属于公共服务类，哪些属于功能类没有分清，国有企业并没有集中于国家安全、国计民生等必需的领域，而是更多以“保值增值”为由，进入那些处于周期景气的行业，退出那些不景气的行业，导致了竞争性领域“国进民退”，与民争利事实上的存在。
三是公司治理还有待完善，国有股一股独大的问题仍未合理解决，仍然严重制约着国企配置资源的效率。股权分置改革虽然从形式上解决了同股不同权的问题，但是，通过股票上市而实现的国企产权多元化有名无实，达不到完善治理结构、转换经营机制的目的。推进混合所有制改革，又面临股权比例如何设置，谁来掌握企业话语权的困惑，放弃控股权面临着意识上和操作上的难点。
当然，也还存在其他一些问题，如在法人治理结构设置中，董事会如何更好地发挥作用，避免形成内部人控制？监事会与党组织如何有效发挥作用？人力资源市场化，如何建立有效的激励约束机制？投资运营公司如何形成核心竞争力，强化对下属公司管理？垄断领域往往是国企盈利的主力军，缺乏自我改革动力；股权激励不足与过度并存；国有产权在转让或重组过程中定价难，兼并重组后整合各方资源困难，没有形成合力；大企业包袱处理难等。
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