我的梦想舞台

投行业务：我的梦想舞台

一、万国“追求卓越”的精神感染了我这个书生

我来万国主要是由于一篇有关万国的文章。当时我还是中共上海市委党校管理科学教研部的一名青年讲师，我在教研部翻阅一大堆报纸时，无意间在1990年7月18日的《文汇报》上看到了这篇文章——“追求卓越——写在公司两周年之际”，作者署名是万国证券总经理管金生。记得我当时阅读到这篇文章时，一下子就被其中所透露的思想和激情所感染，同时，我还感到很惊讶：“上海居然还有这样一家公司。”因为，在上海国有企业体制一统天下的环境下，这篇文章字里行间所透露的气息，加上同时配套刊登的广告词“万国证券，证券王国”，显得万国这家公司风格很独特。

证券业，独特公司的独特魅力，使我产生了无限的向往。而真正促使我产生加盟万国的冲动，是由于当时与我同教研部的一位同事陈志龙（当时是教研部副主任）的鼓励。他是一位在当时社会上非常活跃并有一定名气的中青年经济学家，他认为我去万国很合适，并说他与管总很熟。这一下子拉近了我与万国的距离。经过一个阶段的了解和思考，我决定去万国。如何加入万国，在当时我可以有多种选择。因为在党校多年的工作经历，我完全可以走“上层路线”，通过“领导打招呼”的方式加入万国。但是，我最终选择的却是一种带有一点盲目自信和莽撞的方式：毛遂自荐，给管总写信。而且，这封信的内容今天回想起来，怎么看都好像是写给万国的一封“情书”。信的大意是：尊敬的管总，在火一样的季节，看到您火一样激情的文章。我深受感染。在改革开放的背景下，中国证券业的发展将如同一股气势如虹的大潮在中国大地展开，我愿顺着这股大潮，纵身一跃，到中流击水……

信发出后，我很快接到了与管总见面的通知。初见管总，他不像一个体制内走出来的企业管理干部那样中规中矩。倒是让我想起著名作家周而复的小说《上海的早晨》，管总看起来有几分旧上海十里洋场金融家的风范，不同的是，他还透露出某种文化人的气息。从严格意义来讲，这算是一次面试。但是这种“面试”又少了一些程式化，更像是朋友式的聊天。记得当时聊得最多的是关于对凯恩斯主义的看法。令我印象深刻的是，当时管对凯恩斯主义有一种新的诠释，我还建议他，将这种创新的想法写一篇论文发表。与管总初次见面不久，我就收到了来自万国的录用通知。

梦想是美丽而丰满的，但现实有时是令人煎熬的。在来万国的过程中，有两件事让我深切感到了梦想和现实的差距和冲突。

第一件事是工作调动难。记得我第二次与管总见面，主要是谈如何调动工作的问题。给我的感觉，当时管总用人很心切，希望我当年年底就到万国上班。回到党校后，我郑重地向学校领导提出离职申请。记得当时党校的常务副校长严家栋（一位具有丰富政治智慧、很强行政能力的令人尊敬的校长）给了我两句话：第一，万国很适合你去；第二，你不能去，因为党校也需要人才。对于这个答复，当时因为年轻，我一度感到十分郁闷。当时的党校是一个具有较高社会地位的市委大机关，对我的培养也倾注了不少心血：保送上研究生、保送去美国进修、破格分房等等，至今回想起来仍然令我充满感恩之情。尤其值得一提的是党校保送我去的这个研究生班，可以说是当时中国大陆的第一个EMBA班。班的名称是复旦大学和上海市委组织部合办的“上海市高级管理人员研究生班”。记得当时这个班还有一个俗称，叫“局长班”。圈内无数人为了入围这个班趋之若鹜。而我是获得党校保送的幸运者。全班学员共30人，分别来自全上海的各个系统及国有大企业；学员的层次也很高，其中，三分之一是现职的正局级干部；三分之一来自现职的副局级干部；余下三分之一是具有培养前途的处级干部和部分青年干部。办班的宗旨也很明确，为当时中央号召的“发展外向型经济”培养企业高级管理人员。

然而，当时的万国是一家名气并不大的股份制企业，没有行政级别，缺乏体制内人事调动的正规的沟通渠道，因此，我来万国的过程显得有些令人煎熬。从1990年底至1992年6月正式成为万国员工，整个工作调动耗时长达一年半。在此期间，管总也为了我的工作调动多次与我们校长见面沟通，整个过程起起伏伏，像过山车一样。联想到2002年我职业生涯的另一次离职调动：从当时的东方证券离职调动到市政府全资控股的一家投资公司，从我提出离职申请到完成调动，前后总共仅花了一个星期。从梦想回到现实，调人难，这是万国当时的特殊体制给我留下的第一个印象。

第二件事是业务开展难。鉴于我的特殊情况，在正式成为万国一员之前，我经历了一个漫长的见习期，利用高校教师“不坐班”的特点，经常去万国帮忙。初来乍到，万国给我呈现的是一种完全不同的景象：“年轻、繁忙、忘我”似乎是构成这种景象的主旋律。每个人似乎都在疯狂地追求着属于他们自己的梦想。在公司流转的各类报告文件中，出现频率最高的词语是“追求卓越，做中国的美林和野村”、“万国证券，证券王国”。受这种氛围的感染，我曾经也在公司的内刊上发表了一篇小文章，题为“光荣的梦想”。

我来到万国见习初期的第一份工作是帮助当时的发行部用胶水粘信封，当时发行部的主要业务是代理发行企业短期融资券，因而这样的工作经常需要做。在来万国之前，我是一个“君子动口不动手”的“教书匠”，这种“粘信封”的琐碎杂活我当时居然一干几个月而无怨无悔，今天回想起来，令我自己也难以置信。

我在见习期所经历的另一件事，则让我看到了万国当时的另一种艰难。记得那是一个下午，管总和王培君副总正在召开公司内部会议，当时的发行部同事把他们从会议室紧急召唤出来，说上海电器股份有限公司老总要拜访公司领导，此前我们已经为他们做了上市申报文件，发行部有机会成为其股票发行的主承销商。管、王和该电器公司老总整个见面时间大约不超过半个小时，就从会客室出来了。在走道上，我只听见，管一边往自己办公室走，一边勃然大怒地吼道：“人家已经结婚登记了，还叫我去替你们谈恋爱！”事后，我了解到，这个公司老总是来打招呼的：尽管万国做了许多前期工作，但他们A股代理发行主承销商只能由当时的上海申银证券公司担任，理由是通过那家券商，他们企业可获得银行贷款资源。此次前来拜访，主要是为了表示感谢。这件事情当时对我的震动很大。

诸如此类“被横刀夺爱”的故事，在当时万国发行部中屡有发生。记得那种沮丧、无奈的神情经常深深地刻在发行部同事的脸上。我开始理解，万国追求卓越的梦想，并不具备摧枯拉朽、所向披靡的力量。万国作为第一家股份制证券公司，这种体制获得了难得的独立的市场化经营的权利，同时，这种体制又注定了万国只能是在夹缝中求生存发展。

一个书生来万国，从教书育人转为做业务管人，这对于我人生而言是一个巨大的跨越。支撑这种“跨越”背后的力量就是不安分、不甘平庸，希望在对“不确定性”未来的追求中，发现“自我”。

二、我当上了发行部的负责人

1992年10月，与管总的一次谈话是令人终生难忘的。那次谈话所决定的事，就我的职业生涯而言，可谓是“惊险的跳跃”。

管总说，经公司研究决定，由你来担任主持发行部全面工作的负责人。你的工作目标是1993年度公司发行业务要打翻身仗，股票代理发行主承销商业务占据全上海第一，利润从现在的800万增加到5000万。公司发展已到了关键时刻，耽误不得，所以给你任命期限只能为1年。也就是说，到1993年底，作为主持发行部全面工作的负责人，如果完不成既定的工作目标，就要以“下课”来承担责任。听到这席话，我既感到被信任的安慰，同时一种巨大的压力陡然而生。

记得当时管总似乎是看出了我脸上瞬间的表情变化，又略带鼓励地补充道：“第一，关于利润目标，主要看明年的市场，如果市场没有起来，利润目标达不到，不能怪你。但是市场占有率达到第一是必须的；第二，你要把发行部当作子公司来管理，你就是子公司的总经理。你可以把今天的谈话内容带回去思考一下，两天后给我答复。”

走出管总的办公室后，一种生存的危机感和巨大的压力笼罩着我。我经历了一种从未有过的艰难抉择。一方面，正如我在见习期所看到的那样，由于万国体制的矛盾，万国发行部的业务开展是极其困难的；另一方面，这个工作目标的不确定性也很大。明年市场能否大规模起来，没有人知道；另外，人员团队也是个问题，整个的“七零八落”，极不整齐。记得当时我们发行部总共也就十来个人。其中，三分之一是“两栖类”的人员，他们大多来自高校教师，是利用高校“不坐班”的特点过来帮忙的；余下的三分之二大多是一些老业务人员，他们主要的业务专长是代理发行短期融资券，而且普遍学历不高。现有的整个队伍真可谓是“十几个人，七八条枪”；再加上，利润从800万元到5000万元，跨越度实在太大。

另外，就我个人经历来说，也存在着很大的缺陷。可以这么说，在这之前，我从未从事过任何经济管理工作，如果一定要说有的话，我唯一与经济活动有关的经历就是，在1979年上大学前，我曾在上海第一铜管厂做过两三年的“小青工”。所以严格说来，我几乎是一张“白纸”，没有任何在商场上“领军打仗”的实战经验，真可谓是“文官”坐上了“国防部长”的位子。这对于我的人生经历而言，无疑是一次惊险的跳跃，弄得不好，不仅会使我以前积累的所谓的“有培养前途”的好名声“毁于一旦”，而且，就凭我“讲究体面”的个性，如果干砸了，在万国我也会呆不下去的。这真是一次“成王败寇”的抉择呵！

经过两天零和博弈的思考，我决定接受这种“惊险的跳跃”，去向管总当面正式接受“授权”。同时，我也提出了我经营的条件：既然要将发行部当作子公司管理，我要求人事相对独立（独立招聘、开除员工）、财务相对独立。

任务领回来后，与发行部的同事一商量，遭到一片反对，认为利润目标从800万元到5000万元，实在是不靠谱。

我与他们一个个交流，逐步统一了认识，照着市场占有率第一的方向努力。

思想统一后，我当时觉得我们迫切需要做的是两件事情，第一件事是招人。记得从1992年11月至1993年5月份，我们从高校应届毕业生以及其他企业中，一下子招了三四十个人。业务不懂的，大家就边干边学，摸着石头过河。第二件事是给自己的岗位作一个定位。我当时觉得，发行部经理这个位子是一个公司中层干部的岗位。虽然在企业管理实践上我是“白板”，但是，凭着多年从事管理学教学“纸上谈兵”的经历，我给自己岗位职责的粗略定位是，主要管三件事：一是管部门业务开展的经营策略；二是保证部门经营策略执行的运营体系的构建；三是对市场及部门业务发展的前瞻性思考。

1993年，我们的创新求变主要体现在市场拓展经营策略的改变。当时大部分证券公司为企业上市做方案，走的是一条“自下而上”的申报道路。我觉得这条申报道路存在着很大的不确定性，因为在当时的中国证券市场上，股票发行上市是实行“行政审批制”。这种审批制的主要特点是，在企业申请上市中，有关政府行政机构的产业发展意图起着十分重要的作用。虽然从形式上讲，企业上市申报是“自下而上”的，但是由于有政府产业发展意图的存在，企业上市申请实际上还存在着一条“自上而下”的路线。用现在的话来说，这是一条在当时复杂竞争中隐约存在的“仁川登陆路线”。

早些时候，我在万国发行部见习期间看到的许多事例，也证实了这一点。在万国发行部早期股票发行业务“试水”中，经常花了很多心血为企业做方案，而最终的结果往往是：要么这个企业根本不在政府主管机构当年考虑的范围之内;要么即便有上市可能性的企业，也很有可能被其他证券公司凭借强大的银行贷款资源而“横刀夺爱”。

万国的投行业务要打“翻身仗”，只能在经营思路上主动创新求变。尤其是对我这个任命期限仅一年的发行部经理而言，如果不能背水一战出奇兵，放手一搏，到时即使“下课”了，也是很窝囊的。人生能有几回搏啊！幸运的是，我的想法得到了发行部经理班子金文忠、张伟、蔡晓云的鼎力支持。我们的做法是变“自下而上”的申报道路为“自上而下”的申报道路，形成以摸清政府产业发展意图为重点的市场拓展方式：

（1）根据当时审批制带来的“自上而下”审批上市的特点，首先摸清楚有关政府行政主管机构对于下辖产业发展的意图。然后根据这种意图，再力争第一时点到达有关的目标公司。这样做的好处是大大提高了企业申报上市被批准的成功率。

（2）根据不同行业的政府行政主管机构，发行部内部实行分工负责制，在摸清政府有关行政主管机构意图的基础上，与有关政府主管机关、目标企业经营者以及企业上市有关经办人三个层面同时建立起持续而又密切的沟通关系，有利于与目标客户建立稳定的合作关系；

（3）运用先入为主，最早进入目标公司的宝贵时间差，充分利用万国的人才优势和专业化水平，主动帮助目标公司排忧解难，以最优化的上市方案和专业化的敬业精神赢得企业的信任和支持。

1993年，万国的一级市场发行业务在上海证券市场中排名第一。由于当时全国证券市场还没有完全同步发展起来，上海的第一即是全国的第一。记得1993年5、6月份，中国人民银行上海分行金管处副处长张宁在大柏树会议上宣布企业上市批准名单的时候，我们所做的方案绝大部分成功进入了上市批准名单中。

回首往事，细想起来，我在权衡中选择“承受使命”，也是受到另一股力量的推动。

首先是环境的感召，当年万国倡导“追求卓越”的精神，确实很容易感染来万国工作的年轻人。在当时万国证券公司内，有这样一种氛围：每个人似乎都不知“天高地厚”，不怕有困难，只怕没有受重用的机会。我也深受这种环境的感染。记得管总找我谈“任命”时，我内心第一反应是“豪情”，一种感觉“终于可以大干一场”的豪情。在这种环境的刺激中，面对受重用的使命，纵然有多少困难，你也几乎别无选择地选择“前进”，而不是“退缩”。如果退缩了，有点感觉自己像“逃兵”。

其次，感受到一种责任。管总说过的几句话，至今我仍印象深刻——“万国一级市场不打翻身仗，我们就没有机会了”，“你要将发行部当作子公司来管理，你就是子公司的总经理”。从管总寥寥数语中，我感受到的既是一种信任，也是一种沉甸甸的重托。因为当时万国在上海证券市场上，主要竞争对手说穿了就是一家——上海申银证券公司。它依托工商银行上海分行网点的强力支持而开拓业务，是一个很难逾越的竞争对手。和这个有强大网络支撑的“正规军”相比，万国有点像“小米加步枪”。然而，如果万国当时不能超越申银证券公司，就不可能在上海证券市场上确立自己的市场地位，也更谈不上在全国证券市场上追求卓越。我相信，管总当时将这份沉甸甸的担子压在我这个“没有任何经济管理经验的书生”肩上，也是一种别无选择的“冒险”。对我来说，至少我看到了，这是一次难得的证明我来万国的价值的机会。

三、从发行部到中国第一个投资银行部

投行IPO客户都是一次性的，过去一年的市场领先并不代表来年。来年对我们又意味着零的开始。而且，“行政审批制”还有一个特点对我们来说也很残酷：往往是全年股票发行企业数量靠一次性行政批准完成，而不像在中国证券市场较发达的今天，企业上市是一个不间断的持续的申报过程。因此，当时一家券商全年“市场占有”业绩仅靠一、两个月的“毕其功于一役”，稍有不慎，全年“满盘皆输”。

因此，1993年我们打了“翻身仗”并没能消除我们生存的危机感，“吃着嘴里的，想着锅里的”，这就是我这个当年所谓的发行部经理的工作常态。一般我们每年5、6月份后会同时做两件事：第一件事是将已拿到手的项目执行完毕，虽然这件事做起来也不轻松，有时同一天需要随项目组跑三、四家企业谈承销合同，谈判到晚上10点甚至更晚也是家常便饭；但是真正让我担忧的是第二件事，即对于明年市场的思考和部署。记得我们当时发行部即后来的投行部每年秋季会在青浦开两、三天“神仙会”，也叫“青浦会议”，参加会议的是部门经理班子加各业务组长，经理班子是我和金文忠、张伟、蔡晓云；四大业务组长分别是：新产品开发组周杰、第一业务组张斌、第二业务组张建华、第三业务组应年康。

我记得，在1993年下半年的“青浦会议”上，虽然借着打“翻身仗”的势头和庆贺的酒兴，大家有了一点豪气，但是面对A股发行即将在全国铺开的新形势，更多的是“忧患意识”。大家普遍认为：如果将1993年打“翻身仗”看作是万国投行业务崛起的话，那么就万国当时的体制背景而言，我们并没有看到这种“崛起”可持续的保障。甚至，有的同事还将这种崛起看作是我这个发行部经理个人运气好，“开张”第一年就实现了“开门红”。记得那次“青浦会议”，我们对1994年的工作达成两点重要的共识：第一，将我们在上海市场成功的经验快速复制到全国市场；第二，鉴于全国证券公司在A股发行这一单一产品上的竞争日趋激烈，为了使万国的一级市场业务全方位地确立领先地位，需要建立全面完善的市场拓展的运营体系，为此应向公司建议，改发行部为投资银行部。

“青浦会议”后，我就建立投资银行部的事宜，向管总作了专题汇报。没想到，我们的想法与管总的想法一拍即合。我至今清楚地记得，管总当场就给了我两句话：“第一，建立投资银行部，我在1990年就有这个想法，苦于当时公司内部没人响应；第二，建立投资银行部，不能只求名称的改变，要从改变营运能力上下工夫。”大约是1994年上半年，管总专门主持召开了新闻发布会，郑重向外界宣布，万国将在全国证券公司中，率先将发行部改制为投资银行部，同时，还明确了万国投资银行业务的服务范围：（1）公司融资，代理国内外企业发行各类企业债券、融资券，承销A股、B股、H股以及外币股票；（2）辅导企业在境内外上市；（3）安排公司之间的兼并与收购，并对兼并与收购提供咨询；（4）战略性投资；（5）项目融资；（6）公司财务顾问，包括股份制改组，公司财务重组，现代企业制度的建立；（7）金融衍生产品的开发。

借着投资银行部设立前后的契机，当时万国的整个一级市场业务大大地上了一个新台阶：部门内部迅速形成了覆盖全国的较完善的适合全面投资银行业务开展的营运体系；IPO A股承销全国排名第一；投资银行部的设立在中国证券业形成了强大的示范效应，业内一度形成一股纷纷将发行部改为投资银行部的风潮；另外，我们首创设立的“购并及新产品开发组”以及“售后服务组”也取得立竿见影的成果，如：我们协助珠海恒通置业有限公司取得上海棱光实业公司的1200万股国家股，开创了国家股协议转化为法人股的先例；首创担任H股金山石化发行的财务顾问等。我们的售后服务组也普遍受到企业的欢迎，获得许多额外的合作机会，并实现了成立当年就创造利润，利润占当年部门总利润的25%。

万国“大投行”体系的建立，主要是鉴于1995年B股发行试点将在全国范围铺开这一历史性的机遇。

B股不同于A股，A股是公开发行，而且在当时是“皇帝的女儿不愁嫁”，没有销售问题，而B股是私募配售且主要面对境外投资者，国际销售能力显得十分重要。当时国内券商B股发行国际销售能力普遍比较差，可以说，各家券商几乎在同一起跑线上。

如果一定要说万国有优势，可能源于我们当时所采取的营运体系与别人有所不同。这里有一个小插曲：当时上海开始B股发行试点时，就B股发行业务归属哪个业务部门，公司内部有过争论：一部分人认为，B股以外币计价，所以B股发行应归国际业务部管。他们的理由之一是，应参照中国商业银行历来实行本、外币业务分开的惯例；理由之二是，当时业内绝大多数券商将B股发行归属国际业务部。可我当时坚持向公司建议，根据资本市场的特点，同一家企业发行本、外币什么品种的股票并不重要，重要的是它能否成为万国始终如一的客户。投行部经多年摸索已形成对一级市场客户实施统一管理的完备的运营体系，其他部门为了B股发行，再造一个同样的体系并非易事。另外，中国市场是一个“客户认人”的人情市场，“客户多头管理”容易造成客户流失；甚至有时还会出现“新四军打八路军”的内耗局面，即面对同一家企业，投行部可能向其强调发A股，国际业务部则力推其选择发B股。

面对这场同一起跑线的竞争，我们的重点是做两件事：一是将我们现有的运营体系复制到B股竞争中；二是我们还“主动创新求变”，着手率先全国券商建立“大投行”体系。重点是加强B股国际销售能力，争取在较短时间内在这方面建立起领先于国内券商的竞争优势。具体做法是：率先建立“资本市场部”，对B股发行过程中的承销团实行专业化管理；借助公司在海外设立分支机构的契机，主动将B股销售功能链接到海外分支机构；在海外设立中外合作经营的直接投资基金，为B股企业上市前提供私募股权融资服务，等等。

建立“大投行”体系的想法，最初来源于我们在与境外证券公司合作中得到的启发。1992年，万国与美国美林证券公司合作发行“二纺机”（上海第二纺织机械厂）B股；以后又有了与美林证券在上海石化H股发行中的合作等。通过与这些境外机构的合作，我发现他们公司投行业务的运营有一种“体系化”的新机制：公司内部广泛而自由的横向部门间的合作是常态化和机制化的。比如：如果股票发行中碰到某个问题，他们的投行部门会轻而易举地调动公司其他部门的资源，如法务部门、销售部门、研究部门等，迅速组成一个临时工作小组，在现场解决问题，在企业面前，显示出一种很强的综合能力。

老实说，当时我很欣赏这种“机制”，它代表了一个公司的活力。万国投行也应该走出一个部门的局限，建立“按体系化发展”的机制。甚至我觉得，这种“机制”特别适合万国。因为万国缺乏资源和背景，采用这种办法，能提高综合竞争力。

通过投行部主动链接公司其他相关部门而形成的体系，也就是“大投行”体系，可以达到“一石二鸟”的目的：一是机制建设。投行部在B股发行中可以机制化地调动其他部门的资源（如研究部、国际业务部等），形成综合竞争能力。二是能力建设。通过投行部与国际业务部以及公司境外机构的合作，大大提高我们的国际销售能力。

天道酬勤。1995年初，万国已确定成为当年全国B股承销市场占有率排名第一的公司。因为，根据国家体改委公布的B股承销名单，在90多家境内证券公司中，万国一家就占据了当年市场份额的35%。这里有一个有趣的故事：1994年底，国家体改委将全国拟在1995年度发行B股的企业召集到上海开研讨会，很多国内券商摩拳擦掌，准备在这次研讨会上展开对拟发行B股企业的猛烈的市场公关。殊不知，这份名单中的35%企业的主承销商，早在一、两个月前已牢牢地锁定在万国证券公司投资银行部。

万国体制注定了万国投行业务的发展，不可能去走一条“拼资源，拼关系”的常规发展道路。它逼迫当年的万国人只能夹缝中求生存发展，走出一条仅仅属于自己的实践之路。这条实践之路就是：为了生存而战，主动创新求变。

四、我们的一些管理体会

记得1992年底和1993年初，管总和王培君副总经常向当时的发行部说的一句话是：我们要有对市场快速反应的能力。我理解这种快速反应能力应该来源于一个既运营有序又具有对市场的快速反应机制，并能产生强大化学反应能力的团队。

在1993年下半年的“青浦会议”上，我们酝酿完善了一种叫作“非官本位的扁平化的组与组边界开放”的营运体系。即：在日常人员行政归口管理上，成立四大业务组；在业务合作上，实行组与组之间边界开放；部门经理班子工作重心下移，围绕活跃在第一线的四大业务组展开。

而在当时，其他证券公司投资银行部的内部体系都是以发行一部、二部、三部等官本位的方式来设立的。这样做的弊端是：纵向看，不利于内部信息的快速传递；横向看，不利于团队打破部门边界，实行整个部门的内部分工协作。弄得不好，还会出现内部“小山头”林立。“非官本位、扁平化、边界开放”是我们当年这个团队鲜明的制度特征，后来也成为了我们这个团队的一种共同的价值取向。

当时我们每一个业务组都有20个人左右，整个业务组的项目管理也是扁平化的。业务组组长对所分管区域的客户管理以及方案的专业化水平负总责任，有权力调动二十多个人的资源，大家分工协作，靠集体的力量去获取项目。同时，也靠集体的力量来实施对项目的风险控制和质量把关。

其实，我们当年部门的经理班子也是扁平化的，鲜有程序化地听取汇报和开会。从某种程度上讲，我们的经理班子成了跟着各大业务组走南闯北的“大项目经理”。“扁平化、重心下移”的体系自然而然地形成了这样一种现象：部门经理班子有许多需决策的事，干脆把四大业务组长拉来一起开会。因而，在当年部门一百多人的团队中，起领导作用的核心团队就是：经理班子加上四个业务组长。

从某种意义上说，部门和公司领导层的关系也是扁平化的。记得当时分管发行的公司副总王培君，她的绝大部分时间是和我们投行部的业务组在一起，带领业务组的项目人员走遍了大江南北，她用她特有的工作激情感染了我们当时接触的客户，也感染了投行部的员工。万国证券公司早期的办公地点是静安寺对面的百乐门大酒店，投行部的办公室与管总的办公室在同一楼层。投行部有任何紧急事情都可以随时找到他。后来，万国证券公司总部迁至瑞金路小楼，而且，那时的万国已经“家大业大”，一般人要约见管总已并非易事。我曾不无担心地问管：“投行部的事情，当需要你决策的时候往往是十万火急的。现在公司大了，又有那么多程序，以后投行部有紧急事情要向你汇报怎么办？”记得管当时斩钉截铁地回答：“投行部有任何事情，无论何时何地，都可以直接找到我。”之后，我亲自经历的一件事，很好地验证了管总的这席话，大约1994年下半年，我们与申银证券公司同时竞争上海张江高科技园区开发股份有限公司股票发行的主承销。由于申银有银行背景，可以为其提供1亿元过桥贷款。企业给我们开出的条件是“同等条件下，万国优先”，并且要我们两天之内给予答复。记得那一天我得到这个消息后，急忙去找管总。正巧在三楼楼道上碰到管总下楼，他正准备赶飞机去香港出差。时间紧，我和管总只能是边走边汇报，从三楼走到一楼，结论也很快形成了：“先答应对方”。

我们当年这个团队也是充满着分工协作精神的团队。跨组专家方案论证会；矩阵结构的项目小组；创新业务组与项目业务组的组合；项目业务组与售后服务组的组合等等，形式可谓“五花八门”。更难能可贵的是，这种组与组之间的组合都是自发的，没有任何自上而下的“行政干预”。只要业务需要，它可以无障碍地自发组成任何形态的专门小组。记得为了鼓励这种专业化分工协作，投行部还专门作出规定，为这种“分工协作”注入激励的动力：各业务组参与其他组分工协作的业务人员，其所做的工作不仅计入本组当年的业绩表现，还可获得来自其他组的奖励。

我们还是一支充满人文情怀的团队。这可能与我从事过多年管理学教学经历有关。在理念上我一直认为，管理是管人的，人不是机器，人是充满文化属性的。一个人如果能够在一种“受尊重、被关怀”的文化氛围中工作，其爆发出的激情和工作主动性将是惊人的。

1994年我亲自经历的一件事，让我看到这种管理理念的现实意义。记得当时投行部有不少人反映，部门存在某些少数员工出差乱花钱的现象。当时我听之任之，并不在意这种事。因为我觉得，商场如战场，只要打胜仗就可以了，不要太在意“坛坛罐罐被打碎”。后来，连我们当时的投行部顾问倪江鳌老先生都坐不住了，神色严峻地对我说：“小倪，你该管管了，再不管不行啊！”于是，我叫我们当时的部门财务经理黄晓蔚赶快起草一个完善现有出差制度的规定。

规定出来后，我一看，都是一些市面上流行的类似“警察抓小偷”的条文。按照这个规定执行，会把团队管“死”。记得我当场就提出了，用“鸟笼经济”的思路来立新规矩，要体现尊重每个人作决定的权利。财务规定要做成一个“笼子”，做到既不能让鸟飞出去，又能让鸟在笼子里自由飞翔。具体做法是：投行部每个人都应学会做“生意人”，出差花钱、花多少钱由每个人自主决定；所有出差费用都须按个人推进的项目归结并在发票后背书；财务部只需每季度为每人打一个统计报表，放每人桌上；到年底，按“投入—产出”，对每个人算总账。

规定一出，收到奇效：不仅杜绝了乱花钱现象，还意外地制止了投行部人员出差在外互相请客的现象，但团队工作的活力依旧。

细节决定成败。有时管理上一些细节的安排也会起到意想不到的效果。

干投行这个行业，相信许多管理者愿意看到这样一幕“紧张”的场景：清一色的西装、公文包、电脑，匆忙进出的脚步以及“挑灯夜战”，办公室里一张张略带疲惫的严肃的脸色。可我并不完全认同这种“场景”。我一直有一个想法：我们的环境在紧张之余，还应该多一份“轻松”。我产生这个想法，来源于我早年还在工厂做“小青工”时读过的一本美国小说。书名我已不记得了，但小说描述的一个场景让我记忆深刻：一个美国早年的工业管理专家，尝试着在工厂紧张的流水线上安上了背景音乐，结果工人的工作效率得以大大提高。1994年初，投行部办公地从静安寺百乐门酒店搬到瑞金路小楼，乘着新办公室安装布线，我叫施工队打开当时能容纳一百多人办公的三楼“天花板”，将音响设备装上去。并规定：每天上午9点至9点30分，员工进入办公区域期间，背景音乐响一点；9点30分之后，背景音乐调低，让我们的员工在弥漫着轻柔音乐的环境中，从事创造性工作。

还有一个细节，直至20年后还让我看到了这种细节所包含的“以人为本”的力量。1993年，为了加强我们团队“市场公关”的力量，需要从社会上招一些有社会阅历的人加盟。记得一位员工叫陈骅，来自上海铁路系统。面试录用后，他面露难色地告诉我一件事：家里太太马上要生产，我能否在最近一周的时间内，家事和公事两头兼顾。我听后说：不用了，给你一个月时间，等把家里事处理妥后再来上班。想不到这一不经意的决定，让这位员工铭记了20年。在不久前的一次见面中，这位员工还特意满怀感激地说起了此事：“当时我太太和我都很感动，在这样的团队中，再不努力工作，良心上过不去。”一声感谢，一声“迟到”20年的感谢，让我深切感受到了一种管理上“人文关怀”的力量。

倪新贤，曾任万国证券投资银行总部总经理；1996年6月离开万国，后任英国国民西敏寺银行中国区副首席代表、东方证券公司副总裁、上海大盛资产有限公司副总裁；现任麒麟资本创始合伙人兼董事长。