看上去很美的

看上去很美的ITAT

欧通国声称自己第三次创业灵感来自沃尔玛。2002年，欧通国开始迷上了这家企业。他深入了解，得知这家曾经市值第一的公司之所以经营出色，在于其有一套独特的信息系统。在信息系统的支撑下，商品周转率大为提升，仓库始终接近零库存状态，进销存等环节也一览无余。

欧通国大受启发，决定不走之前的服装品牌之路，而走服装买卖平台的路，做一家服装业的沃尔玛式公司。欧通国手头有商标，有品牌，但没渠道，没足够的资金去开店，也没有足够的现金去给供应商供现货。于是，他想出空手套白狼的方式来搭建一个新的商业模式。欧通国为这个即将诞生的品牌取了个洋气的名字———ITAT。ITAT是international trademark agent trader的缩写，翻译成中文为“国际品牌服装会员店”。

欧通国的筹码是，手头足够多的服装商标和品牌。随后，他找到那些生产过剩、又付不起商场“进场费”的中小型服装代工厂，以贴牌的方式消化对方的库存，并为对方提供免费的销货渠道，当然，交易的条件是“零货款”。

但ITAT的销货渠道在哪里呢？

ITAT从中国大量的次商圈闲置物业找到了突破口。在创办ITAT时，欧通国经过大量的考察，发现中国在21世纪初的基建热后遗留下了大量的闲置物业，它们多位于非繁华地带的商住两用楼底层，或者是次商圈的商厦。他就琢磨着如何用低成本的方式把这些物业利用起来。

ITAT所合作的大部分商铺物业，共同的特点都是地产物业商曾经都在“卖地图”。所谓“卖地图”，是指地产物业商拿着商铺的平面图，将商铺切割成一小块一小块卖给个体业主，但是这些物业商或因本身位置有欠缺或因缺乏整体的经营策略而生意清淡甚至倒闭。欧通国瞄准了他们的“痛”，与之进行合作分账的谈判。对于这些过剩的地产物业商来说，这不啻为新的生机，至少比荒废着强。

解决了销货渠道的问题，ITAT得去说服足够多的供应商加入到这个商业链中来。

最开始的时候，ITAT拓展供应商并不顺利，道理很简单，供应商都希望能收现金，不能收现金则希望有账期。另外，当时整个中国服装行业的商业环境并不是特别规范，很多供应商担心两个问题：一是货发给ITAT后，ITAT会不会卷货潜逃；二是ITAT给予供应商的分配比例并不高，而且并不是按照发货总量乘以比例进行最终结算，而是根据最终销售的数量和约定比例来进行结算，但卖多少谁说了算是个大问题。一句话，模式的确很好，但ITAT怎么就值得信任呢？

为了让供应商相信ITAT，欧通国想出了一个最简单的办法，那就是把这些供应商请到深圳来参观ITAT的深圳总部。ITAT一创业就在深圳地标建筑地王大厦内开了自己的旗舰店，而且还租了整整两层楼作为办公地点。不仅面积大，而且装潢很豪华，场面宏大，气派十足。欧通国之前是做品牌服装的，这些台面上的功夫轻车熟路；而对那些中小服装厂商来说却很是震撼，不少供应商来深圳参观后态度发生了大转弯。

此外，利用信息技术，ITAT打造了一个信息共享平台。在这个平台上，ITAT开放了诸多的数据与供应商共享，形成了信息对等的机制，这是让供应商更进一步认可ITAT的胜负手。

传统的渠道商与供应商的合作关系，大多建立在信息交换不对等的基础之上。在供应商和渠道商的博弈中，强势的一方总是以掌握信息资源的优势压榨弱势一方更多的利润。比如经销，一般来说，强势的品牌供应商会要求渠道商以一定的折扣买断产品的所有权，如果渠道商对市场信息掌握得不准确，就有可能造成库存积压；反之亦然。在代销中，强势的渠道商也利用信息的不对等来加长对供货商的账期。

现在，信息技术越来越多地被架设到供应商和渠道商之间，对立的工（制造商）商（渠道商）关系由此变得缓和。在这个桥梁上，基于数据共享、信息对等的机制，使得商业效率加快，传统的合作“霸权”变得柔和，企业之间在数据共享的基础上能够建立起信任制度。

由于开放信息系统给供应商，供应商就能享受内部信息，比如随时查询销售额。而且ITAT在结款方面相当慷慨：一般半个月结一次，遇到资金量大的情况，厂家甚至可以申请一周一结。这也给ITAT在供应商那里加分不少。

在ITAT崛起的同时，整个中国服装业开始悄然变化。之前中国众多服装企业主们主要凭借国内的廉价原料以及劳动力，为国外的客户代工赚取微薄的利润。但在2004年，他们都面临着相同的考验：国际上的反倾销逼迫、国内原料价格急升、关税壁垒、人民币升值等，这些因素驱使着国内服装企业不得不走上出口转内销的道路。

经历多年的外贸生产磨合，国内服装生产企业无论从人才、设备乃至生产经验都已具备了国际级的水平，但是分销网络和品牌优势的缺陷，制约了大部分服装企业转型的脚步。自行开发代理商和分销商，不仅费用昂贵，而且风险巨大；选择进商场、超市等分销渠道，又不得不忍受其高额的进场费、不平等的扣点以及漫长的结算期。

国内的服装企业正陷入进退两难的窘境，这个时候，ITAT适时出现了。