各种银行绩效评估方法的比较

第二节　各种银行绩效评估方法的比较

绩效评价的作用在于发现和处置风险、追求价值最大化、发挥资源配置指示器的作用、提供监管依据。目前，对银行进行评价的体系主要有四类：银行内部自律性的评价体系，金融监管部门监管性的评价体系，信用评级机构的投资评价体系和上市银行的市场评价体系。由于信用评级与市场评价都属于中介行为，关注的利益点都是投资价值，所以大部分研究都把他们统称为中介机构的评价。虽然各种评价体系的评价出发点不同，但都包括了财务收益状况、资产流动性状况、资产安全性状况、发展能力等财务评价以及内部管理状况、科技创新能力等非财务评价。而且随着价值管理（VBM）成为现代银行管理的核心，三种方法都在逐步趋同，趋向于以利益相关者利益均衡和价值创造为核心的创值评价模式；无论是EVA还是RORAC方法，其目的在于真正揭示银行的流动性、安全性、盈利性和发展能力。因此，所有的评价方法都是在新巴塞尔协议基础上补充对发展能力的评估，同时运用平衡计分思想加入过程和动因的评估。

一、绩效评估的方法演进和现状

在满足战略一致性、明确性、可接受性、客观性和全面性等原则的前提下，对银行绩效的评估经历了成本业绩、财务业绩和经营业绩等三个阶段，在中国体现为统收统支的借贷资金管理体制、差额包干的信贷资金管理体制、实贷实存的信贷资金管理体制、贷款规模的取消及资产负债比例管理体制以及现在出现的绩效评估体系。由于评价的不同，评价分为内部评价和外部评价，具体为监管性的评价、投资性的中介评价和盈利性的内部评价等三种类型。不论什么角度的评价，三种方法都在逐步趋同，趋向于以利益相关者利益均衡和价值创造为核心的创值评价模式。在实践领域，大多数银行都采用标杆管理原理，只是与同业平均值、世界领先值、监管指标值等进行比较，忽略了与经济增长、社会发展同步增长的动因研究，丧失了许多可以把握的时机。与此相反，花旗银行就是打破了常规的盈利模式和评价模式，与经济赛跑，真正把品牌价值作为发展改革的动力，最后取得了陡升的价值增长。因此，对银行绩效好坏的评价仅仅靠分析指标与监管部门颁布的标准值之间的数值差距是不够的，不仅需要进行横向和纵向的比较，还需要根据品牌价值的调查才能找出新的增长点。新的方法包括横截分析法、动态分析法（时间序列的纵向分析法）、综合分析法、层次分析法（AHP）等。

二、三类评估体系

（一）社会中介性评价

由金融权威刊物和专业评价机构评价，前者如《银行家》、《商业周刊》、《欧洲货币》等专业刊物，后者如穆迪、标准普尔、惠誉国际等评估公司。据国际清算银行（BIS）的报告，在世界所有参加信用评级的银行和公司中，穆迪涵盖了80%的银行和78%的公司，标准普尔分别为37%和66%，惠誉为27%和8%。穆迪信用评级采用三大类七大要素，即长期、短期和财务实力评级三大类和经营环境、所有制结构和管理架构、特许权价值、盈利能力、风险战略、资本状况、管理战略和管理质量等七大要素。《银行家》杂志的评估指标包括一级资本、资产规模、银行稳健情况、收益率及其他综合指标。

（二）监管性评价

骆驼评级以及国内演变出来的评价体系。评价体系包括资本充足了状况、资产安全状况、管理状况、盈利状况以及流动性状况等五个要素。其中对资本评级采用了巴塞尔协议关于资本充足率和风险资产计算的规定；对资产质量的考察主要集中在高风险资产数量，逾期贷款的数量与发展趋势，呆账准备金的充足状况，负债管理资产的人员素质，贷款的集中度，贷款近期出现问题的可能性；对银行管理水平的考核包括银行业务政策、业务计划、管理者的经验与经历、职员培训情况、雇员是否充足、有效的监督等；对收益状况指标包括资产收益率、近几年资产收益率的走势、盈利来源、盈利分配状况等；对流动性的考核主要选取了存款的变动情况、对借入资金或大额存款的依赖程度、可随时变现的流动资产数量、对自身资产负债的管理控制能力、负债管理水平和介入资金的频率、遇到流动性问题迅速融资的能力。最后的综合评级是根据上述五项指标等级的平均数或加权平均数。除了管理状况全部采用定性要素外，其余的都采用60%定量指标和40%定性指标。

（三）自律性内部考核

采用标杆管理，以监管指标、中介评价指标和竞争对手的指标来确定本行内部的指标。显然，这种脱离自身战略的做法是没有特色的，“找差距”和“鞭打快牛”的方法与市场的真实情况相距十分大，完全不是以市场为导向、以客户为中心的，更不是以价值创造为核心的管理模式。最新的财务考核办法就是EVA和RAROC。这两种方法都是在消除风险和资本机会成本的影响后得出的。内部绩效考核是推动银行运行的真正动力。

三、评估方法及其存在的问题

在各类评价体系中，对绩效的评价都是围绕财务指标和非财务指标展开的，其目的在于通过揭示银行盈利和风险之间的关系测量银行的成长潜力。由于银行的发展能力与内部流程的效率密切相关，所以各种方法除了充分提出风险因素外，还着重对过程进行了评价。较为成熟的评价方法主要有以下四种。

（一）业绩金字塔

凯文·克罗斯（Kelvin Cross）和理查德·林奇（Richard Lynch）的业绩金字塔，把企业的总体战略与财务和非财务信息结合起来的业绩评价系统。在业绩金字塔中，公司的总体战略处于最高层，由此产生企业的具体战略目标呈多级瀑布式向企业组织逐级传递，直到最基层的作业中心。金字塔考评办法着重强调了组织战略在业绩指标中的重要性，揭示了战略目标自上而下和经营指标自上而下逐级重复运动的等级制度，揭示了企业的持续发展能力对正确评价企业业绩具有重要意义。业绩金字塔考核方法的重要缺陷是忽略了组织学习的重要性。该方法在理论上虽然较为成熟，但在实际工作中应用效率偏低。

（二）综合平衡记分卡

卡普兰（Robert S.Kaplan）和诺顿（David P.Norton）的综合平衡记分卡。综合平衡记分卡（Balance Scorecar）主要从财务、内部经营、客户、学习和成长等四个方面对绩效进行考评。在四个指标体系中，以财务指标为根本，因为它具有很强的可操作性，其他三个方面的指标最终为了提高财务指标最终都是为了提高财务目标而提供各自的贡献，平衡记分卡和传统的业绩评价指标相比，更好地实现了财务和非财务指标、定量指标和定性指标的有机结合，对业绩评价形成了一个完整、全面的体系，解决了财务业绩评价在管理者和员工之间信息反馈的缺乏性问题使员工可以及时了解企业的战略目标，管理者也可以及时对员工的满意度进行了解，实现了股东和客户之间的平衡，长期目标和短期目标的平衡，经营结果和产生结果的动因之间的平衡。但平衡计分评价体系在主体选择上还是站在投资者的角度考虑问题，忽略其他利益相关者的利益。

（三）EVA评价系统

思腾恩（Stern Steward）咨询公司的EVA评价系统。经济增加值EVA（Economic Value Added）是指一定时期的企业税后净利润与投入资本的资金成本的差额，用企业财富的增加量评估业绩。EVA的基本理念是资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险；也就是说，股东必须赚取至少等于资本市场上类似风险投资回报的收益率。EVA是一项涉及组织内部战略定位、结构调整与流程再造、价值控制、持续改进与业绩评价、薪酬体系与管理激励的内部管理体系。与传统的绩效评价体系相比，首先，EVA不受GAAP的限制，使用者可以根据需求做出适度调整，以获取相对准确的数据，从而避免管理者通过关联交易、变更会计政策等方法操纵利润扭曲业绩；其次，该方法将股东利益同经理人的利益紧密联系起来，减少了所有者同经营者之间讨价还价的现象，削弱了规模扩张的动机，引导管理层增加股东财富，驱使管理层治理与价值的创造；最后，该方法同时提供了资本市场对企业的评价、企业内部的资本预算以及管理者绩效考评工具。在实践运用中，EVA作为单一指标是否能真正评价管理业绩，它与平衡记分卡系统（BSC）是矛盾还是兼容，其中的资本成本（WACC）该如何确定；EVA作为管理系统，它应当涵盖战略规划、资本支出决策、业绩管理与评价、薪酬计划等内容，但是基于EVA的控制方式并没有明确的方法。基于价值的管理（VBM）成为现代银行管理的核心，其相应的业绩评价是经济增加值EVA也成为经济利润，是经营所得除去所有支付成本（包括机会成本）之后的剩余部分。其中，机会成本是经济增加值与会计利润的最大差别。

（四）RAROC绩效评价方法⁽²¹⁾

风险调整的资本收益率（Risk Adjusted Return of Capital，RAROC）是将收益和风险同时度量、并在两者之间取得平衡的技术，该技术由美国银行家信托公司（即信孚银行，1999年被德意志银行收购）首创，它改变了主要以会计股本收益率（ROE）为中心考察银行经营业绩的模式，目前已经成为国际上先进银行经营管理的核心技术。其中心思想是将风险带来的未来可预计的损失量化为当期成本，直接对当期盈利进行调整，衡量经风险调整后的收益大小，并且考虑为可能发生的最大风险做出资本储备，进而衡量资本的使用效益，使银行的收益与所承担的风险直接挂钩，与银行最终的盈利目标相统一，为银行各部门的业务决策、发展战略、绩效考核、目标设定等经营管理工作提供依据。根据银行所承担风险计算出的最低成本需求被称为风险资本（Capital at Risk）或经济资本（Economic Capital），是用来衡量和防御银行实际承担的损失超出预计损失的差额损失部分，是保证银行安全的最后防线⁽²²⁾。RAROC是收益与潜在亏损或VAR值的比值，其决策不是以盈利的绝对水平作为判断基础，而是以该投资风险基础上的盈利贴现值作为决策依据。决定RAROC的关键值是VAR，当银行投资与风险项目时，由于VAR值较高，即使该投资项目利润再高，RAROC的值也不会高，相应的业绩评价值也不会很高。巴林银行倒闭、大和银行亏损和百富勤倒闭都是忽略盈利背后的风险所造成的。利用RAROC方法，可以较真实地反映经营业绩，抑制过度投机行为。RAROC与EVA一样，都要求银行的投资具有一定的投资回报，EVA绩效评价法要求权益资本获得利润最少应与其在资本市场同等风险下所获得利润水平相当，RAROC要求投资收益率应高于银行最低收益标准，即股权收益率（ROE）。

四、完善绩效评价的几点认识

（一）必须考虑价值创造能力

对银行的评价关键在于提供正确的发展导向。如前所述，银行的价值创造能力是银行持续增长的根本保证。但是，在所有评估方法中，没有提及增值能力如何来源的问题。虽然EVA和RAROC都提出了机会成本和风险的测量，但是它不能解释动因问题。事实上，在价值创造能力问题上，银行作为一个特殊的企业，其存在的价值核心是信用和服务，而创造价值的方式是通过对财务资源和人力资源的高效组织，赢得市场客户的信赖和支持。因此，在价值链体系中，应该注重客户管理；在组织再造中，应该注重组织的效率和风险的控制；在流程整合的过程，应该注重人力资源和科学方法的运用；在资源配置上，应该根据品牌价值认同度来分配。这四个环节的过程控制都影响了银行的价值创造能力，因此应该在过程和动因中加以考虑。

（二）必须以客户为导向

能否提高客户对品牌价值的认同是银行各项能力的根本。为了能够获得客户准确的需求和原始的认同状态，银行的所有决策都应该以客户数据作为出发点。在绩效考核中，对业务市场数据的分析都是间接的，只有客户数据才能说明银行未来的成长能力。因此，EVA和RAROC测量数据都必须与客户细分、客户类型、客户需求、客户认同等数据对应起来，才能真正揭示银行在市场的地位。银行有许多不同的“客户”，因而有许多客户关系需要管理，提高客户感受到的产品/服务的价值，通过基准对比确保客户不会受引诱投靠竞争对手。CRM完成是一个过程而不是终点。标准渠道或“接触点”都必须有这种信道。只有“面对客户”的流程实际“接触”客户，才能有效地建立忠诚导向的客户关系，提升客户生命周期价值（CLV）。

（三）必须“以人为本”设立激励机制

绩效是行为的动力，没有激励的绩效考核只能是被动的，不具备创造性的，完全背离以人为本。在组织再造和流程整合的过程中，竖起企业文化才能够具有灵魂，才能够体现“以人为本”的理念。显然，人力资源的效率不仅取决于薪酬、期权等激励机制，职业路线规划和职业道德建设可能更加吸引和激励员工积极工作，而级差地租问题也是困扰个人能力和努力程度以及组织效率发挥的难点问题⁽²³⁾。“以人为本”的思想不仅体现在内部，而且体现在外部，对客户提供人性化的关怀和体验是建立情感忠诚的有利方式。此外，在内外部的接触面上，以人为本的界面管理是各种品牌价值更加易于接受。实证数据表明：员工态度改进5%，将提高客户满意度1.3%，银行的收入提高0.3%。员工绩效直接影响客户满意度，也直接影响银行的利润和绩效。因此，“以人为本”的因素应该体现在绩效考核之中，其考核指标可以设定为员工满意度、客户满意度、企业文化认同度等。

（四）建立完备的评价体系

（1）评价指标（Measurement）：建立使团队合作和总业务价值最大化的组织和报告结构，量体裁衣定义EVA，在简单适用与决策支持的准确度之间适当权衡。

（2）管理体系（Management）：将EVA融入到管理的各个方面，包括预算、计划、业务拓展、资本预算、收购和业绩评价，并且将EVA分析应用到公司特有的各项业务决策中去。

（3）激励制度（Motivation）：通过建立以EVA为核心的奖金和股票权计划，培养主人文化。

（4）理念体系（Mindset）：提供EVA及其应用的多层次培训，并建立持续的内部和外部交流的战略体系，切实体现市场导向和内部核心能力导向的均衡。