老张的能力

案例：老张的能力——“利用资源，借力用力”

案例描述：

A企业从2005年开始建立独自企业ERP系统，总投入高达500万元。一笔巨款下来，几年中，大家明显感觉到系统运营根本没有达到当初预想能对企业发展产生的极大推动作用。因而CIO张副总经理曾多次向总经理解释：ERP的良好运转不仅在信息技术外，还需要在管理、业务、财务等多方面的支持和共同努力之下才能完成，单靠一技之长是无法实现的。

但各部门的几位副总对总经理都有各自的说法：生产副总说八年来他主持下的企业生产状况非常好，没出一次质量事故；销售副总说企业营销方面五年来稳步拓展，产品都卖到国外去了；财务副总说公司成立十年以来财务稳健运行，企业上市工作按照计划逐步推进；每个人都讲得面面俱到……只有技术部门说信息化不是技术部自己的事，听上去就不大讨领导欢心。

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话刚说完，总经理果然发话了：企业信息化建设就是你们信息技术部门的事，其他部门都有明确的工作内容……话音未落，张副总忽然想到，二年前公司ERP系统选型时总经理也是这么说的，他曾经劝说总经理信息化部门需要多个部门支持，不然的话根本就不会产生任何效果，张副总这才明白，原来思想观念的改变要比预想的困难得多啊！

在这种情况下，所有的CIO们都陷入了困惑，而老张面临这种情况，CIO们该怎么办呢？

老张了解到这些情况后，下决心使目前的状况有所改变，开始构思了新的计划：

首先，由信息技术部门提出他们所面对的困难有哪些要求，然后出面聘请国内知名ERP专家若干人、本市大学教授若干人，同时信息技术部所有人需要积极配合，进行一次全公司的ERP项目培训。老张制订了较为详细的培训方案，比如针对领导层的培训主要是ERP将为企业带来的效益，ERP带来的领导和管理方式的创新、效率的巨大提升等方面；针对中层干部，主要培训ERP系统带来的工作效率的大幅提升；针对基层操作员工，主要培训内容则是ERP系统的使用技巧、数据录入规范等。

其次，张副总与几位专家共同出面，说服总经理加大信息化投资力度、赋予信息技术部更大的权限：包括ERP应用相关部门的临时指挥权、要求相关部门提供具体辅助工作的权力等。老张知道总经理会同意的，因为他可以向总经理保证，第一年（信息化一期）企业销售收入可提高20%，第二年（信息化二期）可提高40%，第三年（信息化三期）可实现销售收入翻一番的目标。

最后，就是如何保证承诺的实现了。虽然张副总仍然坚持认为，这不是信息技术部门自己的事，但他一定要在这个关键时刻获得总经理的支持，而且有了自己以上领导的承诺，在要求各部门配合任务的时候，总经理就不会缺席，也不会像以前那样说“这就是你们信息技术部门自己的事了”。

案例点评：

像老张这样，先找出问题的症结，再想办法解决，每个部门进行配合，共同创造利益，有十足的把握说服总经理，拉上老板做“同谋”，可谓是一些可行的办法，同时，这也需要CIO们齐心协力提升思路，从企业层面做出相应的努力，为企业创造出更大的利益。

2.利用关系，发挥影响力