人员的管理在于机制

第七章　人员的管理在于机制

银行的“无为而治”道家的一个重要思想是“无为而治"。银行将这一思想运用到管理中就是授权。管理者要成为一个好的教练，而不是一个运动员。当你将授权给了下属，你在对授权的实施过程中给予控制和检查的同时，你就是充分地相信你的下属，不要干涉他们的正常工作。在支行的管理中，如果哪个支行行长一离开，支行的工作就乱，就出事，这个行长就不合格。当员工在工作时，如果一定要靠管理者监督，这家银行的管理文化就没有形成。一个信贷员出外，他知道自己有什么权利，他可以充分利用上级给予他的授权，为客户服务，这样，信贷部的经理就可以充分发挥信贷员的个人积极性和作用。一级管一级，每一级的管理是靠授权管理的，而不是靠人的威严。

授权重于领导　银行的一切管理都来自于授权，银行的管理就是授权的集成，不但有业务授权，同样也有行政授权，授权必须经过法律程序，经公证机构公证，每位管理人员一上任，首先是签署授权书，什么事情可以做，什么事情不可以做，看看授权书一目了然，领导是在授权的指引下，带领员工工作，英文Leader，本身就是领路的意思，因此，领导都在授权管理的范围内履行职责。当一位经理因工作不到位给银行造成损失，银行要求其负相应的经济责任或法律责任，这时，银行和当事人就会拿出授权书，来分清责任，这就是授权在银行中的作用，如果说制度是银行运营的脉络，授权就是银行运营的心脏，一切工作都依据授权，一切领导都在授权的范围内行使职权。

边界管理　授权需要界定，授权的边界在哪里？边界管理就是将授权的边界进行核定的管理，权力的委派决定于风险偏好和员工的技能和经验，授权不完全依照职务而定，同样的经理，但不同样的授权，王经理的授权远高于李经理，因为李经理才上任半年，而且王经理有较高的风险承受力，他以前曾任信贷部经理，他的诚实可靠性及上级对他的熟悉程度都远好于李经理。王经理在工作中也很有激情。银行的这种企业文化，将授权作为对人使用和判断的重要因素说明了授权在银行管理中的位置，授权的放大，是银行对管理人员能力和忠诚度的认可，授权的收回是银行对员工不信任或缺乏一定程度了解的表现。当员工有了比同级较高的授权，他就会更加努力工作，当员工比同级的授权低，他也会在工作中尽可能地展示自己的才华和忠诚。

员工级别的“学问”　营业部的一个前台小组里，4位员工受一位主任领导，这4位员工又分不同级别，银行有17级员工，每级又有不同档，4位员工个人都有各自的领导，一级管一级，一级服从一级，银行形成严密的管理体系。在营业时间，各单位的员工都在紧张地工作着，很少有人交头接耳，难得见到三五成群，人人都在按部就班地忙碌着。不论经理是否在位，员工都是一样在工作，因为他们的直接领导在监督着他们。

减少不必要的请示　银行70多年历史形成的一套规范化做法已经使其业务操作条理化，以保证员工在安全、高效、简练的原则下规范地操作，业务管理要用书面请示，一方面减少不必要的请示，减少不必要的干扰。各级管理人员主要凭下属的书面请示进行控制，而无须三番五次地接待下属的当面请示。另一方面，注重为业务管理的规范化留下依据，明确责任使业务操作和管理的规范化成为银行成功必不可少的要素之一。每位员工都知道自己应该做什么，这是管理成熟的表现，一位经理的任务不是怕员工没有工作做，而是如何才能让员工做得更好。

岗位说明书　员工的岗位责任制包括岗位说明书和授权书，这两个文件可以有效地限制权力，分清职责，使管理工作一体化。有一位高层管理人员工作热情高，但许多不在他职权范围内的工作他也愿意发号施令；另有一位高层管理人员工作过于谨慎，在他职权范围内的工作他也常常不拍板或者推诿出去，在岗位说明书的约束下，这些问题都能得到较好的解决，提高了高层管理人员的管理水平。岗位说明书犹如一面镜子，使员工看到了各自应具备的素质和能力；犹如一把尺子，使管理人员可以衡量员工的表现；犹如一部推进器，使全体员工奋发向上，工作有创新。

后备人员库　王经理辞职了，人事部立即从人才库中找到可以替补他的后备人员，他的工作岗位立即得到填补，由于银行人才流动性较大，各级人员的自然淘汰迫使银行在平日要备用一些专业人才和管理人才，以保证银行运作的正常和连续性。在人力资源部的人才库中，有后备人员库，并形成了有关制度。后备人员的制度是很好的人事管理制度，让员工看到自己的发展空间，后备人员看到银行对自己的培养。在同业竞争激烈的今日，后备人员在为自己的事业策划，银行对后备人员绝不是朝令夕改，在没有特别的情况下，后备人员总会接班，因此，他们为了发展，不会轻易地改变门户，银行通过这样的方法，留住了人才，培养了人才。

人才需要“副本”双人制约是银行一贯的做法，例如，一个客户有双人管理，一是便于服务；二是有利于相互监督；三是制造“副本"，可以由一个资深员工带一个年轻的员工；四是可以稳住客户，不会由于人员的流失而流失客户。一个经理也有两个后备人员，参加同样的培训，参加同样技能的资格考试（银行提供资金），如律师考试、评估师考试、税务师考试等。银行有了副本，就可以在选人上，更加灵活，也可以在管理上有更多的主动权，以满足业务发展的需要，还可以应对人才流失造成的尴尬。

人力资源部的内涵　以前银行将负责人事的部门叫人事部，随着银行改革浪潮的推动，人事部的作用越来越明显，特别是人事部的职能与以前大大不同了，银行管理者不再把人力消耗视为成本，不再看作是福利、合同和考勤等工作，而是将人也视为一种资源，如果把人看作资源，那人就是一种价值，并且可以通过人的管理，如培训、教育和管理，使人的价值得到升值，这种升值可以给银行带来巨大的效益。因此，人事部改名的含义绝不仅仅是一个名称的改变，而是一个理念的改变。人力资源部将更多的关注放在人的资源开发上，如何用好人、如何培养人是人力资源部的重要工作。

人事工作区　人事部将全行分为若干人事工作区，每个区由人事部的专人负责，及时了解和掌握员工的情况，特别是主任级以上人员的状况，并对他们的晋升、使用掌握第一手资料。人事部的有关员工需要经常到基层去，到各自分管的工作区，了解基层的人员情况，他们有人事部的授权，可以找任何一位员工谈话，可以了解任何员工的表现，并将情况向人事部汇报，工作区的员工也可以将本人的检举等向有关人事部的员工反映，人事部一定为其保密，并给予奖励。一位支行长有利用职权牟取私利的反映，人事部立即向有关部门反映，稽核部根据总经理授权，对支行长进行稽核，并根据情况，将这位支行长调离。

给全行员工排名　人事部每年认真组织实施员工考核，以保证考核结果真实准确，他们因为掌握第一手资料，所以他们最有发言权，他们将员工的考核按不同级别进行全行排名，他们的排名有他们具体的考核意见。他们对管理人员还要将考核结果同他们的工作业绩结合起来，根据考核结果，管理人员在例行的年底轮调中，或被派往更重要的部门委以重任，或被派往一个次要的岗位明调暗降。

机构的重组　人力资源部担负人力资源的服务管理、工会管理、安全保卫、员工培训、员工授权、计算机管理等工作，而人员仅10人，对于一个有1万多员工的银行来说，工作繁忙，员工每日忙碌，但也将工作安排得有条不紊。银行集团按照以市场为导向，以客户为中心的原则，对机构进行重组，将全集团的总经理从30多人，减少到10多人，副总从170多人减少到70多人，人员从19000人减少到14000人，将庞大的后勤机构精简到5条处理线，银行要求机构设置的数量、规模、管理人员、员工数量，都要力求精干，符合银行节约管理成本，以少量支出获取最大管理效益的目的，在保证职能需要，保证安全操作的基础上，精干效益原则是非常重要的。

技能评价系统　银行根据自身的实际情况，关注员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制订具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成长的组织氛围，让员工对未来充满信心和希望。银行在内部网上建立了一个技能评价系统，每位员工都可以匿名利用该系统对自己的能力做出评价，并得到该系统给出的改进建议。通过这样的方式，员工可以知道自己适应何种工作，如果一个员工想去押汇部工作，他就知道应该怎样才能达到标准。

职务津贴　银行对专业人员和各种职务都给予一定的评定，然后给予一定的职务津贴，确定影响职位价值的关键评价因素。如该职位对业务的影响程度、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性等）、对任职人的资格要求等。对每个评价因素赋予不同的分数（即权重）。分数的大小视该因素在影响职位所有因素中所占的重要性而定。银行需要建立一套完整的员工职务评估体系，及时对员工的工作价值进行评价。从而极大地激发员工的工作热情。整个绩效评估体系中最重要的是要建立评价机制，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提，是绩效考核的生命线。

行内的副总裁　张小姐递出她的名片，上边写着某部门副总裁，外行人将她看作是部门的副总，甚至是银行的副行长，其实她仅是高级业务专业人员，并没有行政权力，一家银行对那些资历高、业务素质高的人员按照级数给予副总裁的职务，职务的晋升是对员工工作的肯定和嘉奖。但如果将晋升只局限在行政级别的提高，则会出现管理上的混乱，因为每个部门经理只有一个。所以职务晋升要注重专业职务和行政职务并重，使员工可以向专业深度发展也可以向管理发展。完善职务升迁体系是为了使每一位员工都感觉到在银行工作有发展前途。

内部定期轮换制度　每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些有发展潜力的员工，不是让他们在一个岗位做到老，而是主动地给他们轮换工作的机会。这种内部定期轮换是要给员工一个新鲜感，让员工在一个单位常常流动，可以更好地调动员工的积极性，如果一个员工对工作不满意，他可以向他的上司提出调换工作，通过这种方式，使员工的积极性可以永久保持，而且也可以为今后的业务发展提供更多的人才储备。人员的轮换为形成银行的文化打下良好的基础，长期的工作使员工认同了银行的一切，更能在银行贯彻管理层的传统文化。

向一位老板负责　每位员工仅向一位上司负责，以免向两人负责引致管理矛盾，拖慢管理效率。每位员工只接受直接上级的领导，并对他一人负责，即副经理服从经理，经理服从主管，主管服从高级经理，高级经理服从总经理室成员，全行实行总经理负责制。总经理在若干副总和助总的协助下，贯彻执行董事会和其所属银行集团的决策领导，并向董事会和集团报告业绩，提出有关建议，向董事会负责。总经理在他所管辖范围内全权处理所有业务和工作。在银行，担任管理人员并非是荣誉，而是职责。他们要在职责的压力之下，履行经理的职责，向他的老板负责，工作做得不好在年底就可能让位，或在考核中受到上司的警告；工作做得好，在年底就可能被重用，或者得到晋升和上司的奖赏。

总部派来的人事副总　总部对各分行的管理不但来自于体制和一些职能部门的控制，而且各分行的人事副总均是总部派出的，这样做，对于将人力资源的管理与开发纳入银行的总战略和总决策之中非常有利。由于市场竞争激烈，人才问题越来越成为各种竞争之关键，人才成为银行最为重要的资源，将银行的人事副总由总行直派，可以加强总行对分行的控制，可以将总行的管理从对人力资源的控制这一基本点开始。因此，人事副总在派到各分行后，责任重大，他们成为总经理的左膀右臂。

银行的“喉舌”——公共关系部　银行设立公共关系部，设置公共关系经理一职，他们的工作是主动地处理银行的对外关系，特别是担任银行发言人的角色，处理包括危机在内的对外联络工作，在银行“取之于斯，用之于斯"的宗旨指引下，制定统一的对外关系策略，树立良好的社会形象。他们不是每日仅仅应付来往的银行客人，而是有意识、有计划和持续地建立和保持本机构与公众之间的相互了解。建立长期性、政策性和战略性的公共关系。他们不仅是注重广告宣传，而更着重给出信息，确保本机构的经营活动被人理解。公共关系部在对外交往中注重真诚，使公众产生信任。支持银行的经营目标，支持社会项目和有价值的教育活动，以及帮助银行与重要客户建立直接或间接的联系。

银行的发言人　有家银行被抢劫，而且有人员伤亡，有客户也在伤亡范围内，有过路人请银行将受伤的客户送到医院，一位银行职员回答不妥当，被误认为银行不顾客户，而造成不好的影响，银行的高级管理人员认为，“三防"案件的处理水平直接关系到银行的信誉，由于“三防"案件是新闻媒体关注的热点，银行的“三防"设施、人员素质、处理艺术等方面都可能成为新闻媒体或公众评论的焦点。银行一方面重视“三防"工作，重视设施建设和处理突发事件的能力培养，一方面在“三防"案件一旦发生时，尽快统一对外发布消息的口径，各级人员不允许片面对案件进行评论。银行有专门的对外发言人，代表银行向公众做出实事求是的消息发布。同时在案件发生后，密切关注新闻界的反映，当有不利于银行的报道时，立即进行研究，并通过适当的渠道，如新闻发布会、新闻报道等澄清事实，以正视听。

工作代理人　一位经理休假了，他让一位督导人员，而不是管理人员作为他的工作代理人，请假没有得到批准，因为工作代理人选择不当，全行员工都有工作代理人，在员工出差、休假、外出时，按照规定，工作代理人代理行使职务。工作代理人应具有相应的业务授权，如果授权不够，银行会根据代理人的能力给予临时授权，如果代理人没有受权的资格，这个代理人就不符合标准。工作代理人制度使责任不因人为的原因落空。

担任企业董事的员工　银行本身在投资的公司董事会中是有席位的。信贷部和投资部的管理人员，甚至总经理室的成员都可能在企业董事会中任职，虽然银行本身在企业中不见得有多大的投资，但他拥有很大的职权，起码是对企业内部决策他有权参与审议，并采取必要的措施，保全银行的投资。银行制定专门的派出董事管理规定，对这些董事的要求是，不允许将个人利益混于企业中，也不允许再收取任何酬劳，不允许报销任何费用。银行的有关部门定期向这些企业了解银行董事的情况。这些董事定期参加会议，并将有关情况报告银行，及时根据银行的利益，行使董事的职责。

项目经理　银行除了信贷投资要涉及项目，其他工作很少有项目，但是项目经理还是经常出现在银行的管理中。当银行要完成一个系统，要完成一项涉及多个部门的工作或计划，就需要集中一批人，由一个项目经理牵头，这个项目经理是业务熟悉，有资历的管理人员，他的主要职责就是沟通和协调。要做好一项工作最重要的是信息收集，协调和沟通，这位项目经理根据工作需要，安排人员，进行协调，组织沟通。因此，项目经理的工作受到银行管理层的重视，而且他们的责任重大，受权也相应地大。

当好副手　管理人员定期会有培训课程，有一个课程是如何当好副手，当好副手比当好一把手也简单不了多少。首先，当好副手，要接受和贯彻一把手的主张，并坚决贯彻之，成为很好的执行者。其次，副手任何时候都不要议论一把手的不足，以免产生不好的效果。第三，不要谈论前手（前一任副手）的不足，按照自己的思路，做好工作。最后，副手要会补台，而不是看一把手的笑话。通过学习这门课程，许多副经理和副行长懂得了当好一个副手不容易这一简单的道理。