控制技术资源

控制技术资源

很少有一般经理能够坦然面对任何时间银行业的技术现状。一般关心的事务包括总系统支出的水平和趋势，没有能力证明成本改善或营业收入的增加，证明支出的合理性。使用者抱怨中央数据处理功能不能有求必应，他们也经常抱怨开发成本过高，以及数据处理收费过高（通常无法理解）。另一方面，技术人员（以及“熟练技术工人”）经常会因为一般经理和使用者对他们想做的事缺乏认可和理解而感到担忧和沮丧。

这些议题通常被视为组织问题，基本上属于授权问题。当信息技术是新的、原始的，而且本质上难以使用时，一般管理层会指派一位技术权威，授权他建立和维护银行的数据处理基础设施。这位技术权威会从作业处理和安全的角度，来决定哪些事情有意义，使用者必须接受。随着技术的兼容性增强、富有弹性和容易使用，成本结构和产品技术含量高的业务，就越来越不需要进行中央功能的授权。

追求高独立自主性的理由至少有两个。其一是能够控制和特定产品有关的发展，尤其是在竞争需要快速反应和不断改善产品特色及效益的地方。更罕见的是这可以将控制作业处理的质量和利用率进行延伸。其二是摆脱中央数据处理功能日益增加的成本。这对银行的整体数字是没有帮助的。如果某个业务单位能以较低的成本自行处理，不受中央分配的制约，则有可能改善数字。除非中央功能相对萎缩，否则允许个别业务单位控制它们的数据处理功能会变得非常昂贵。向使用者分配中央数据处理成本是真实的，业务单位尽力避免任何额外支出也是真实的。

随着个人计算机和局域网的问世，技术渗透到银行的各个领域，包括从文字处理系统到所有经理和他们的同事使用的试算表。这些人，通常作为部门甚至个人，直接向经销商购买。他们也希望能够存取和控制银行的数据资料，包括内部的管理信息系统（Management Information System，MIS）以及特定的顾客信息。随着创新型任务的增加，许多一般人员首次对技术发生兴趣。问题在于扩大使用标准技术的情形，很少或者几乎没有做成记录存档，所以数据资料的整合和安全问题变得十分严重。

这是自然的发展进程：技术变得更加先进，且更容易使用，业务的系统密集度提高，技术扩散到银行工作的所有层面，而且银行由数据处理权威进行控制的状态，发展为广泛授权开发和利用信息技术。

当然，事情并没有那么简单。银行从业者同时使用各种不同的技术。它们目前使用的系统，是在自动化阶段A、阶段B、阶段C开发出来的（具体见第二章），即使在阶段D加以改造，其中许多仍将保持集权化作业。银行的核心会计系统是最明显的例子。而其他技术，例如交易室的自动化，往往是由市场和外部需求驱动，必须在很高的程度内向用户授权。一般银行在任何时候，都有复杂的技术组合，每种技术拥有不同的特性和用途、不同的年代和质量，在银行的安全和有序运营的重要程度不同。这些技术的拥有者各不相同：有些除了使用它们的业务单位或部门以外，几乎没有影响；而有些则与业务绩效息息相关。有些需要一定的规模，有些则需要弹性。业务组合的复杂性和多样性，会随着时间的推移而有增无减。

对一般管理层来说，显然需要一些控制。但是如何做却并不明确。典型的控制权属于组织问题，而且通常从集权化相对于分权化数据处理和发展的角度来讨论。也有人运用规划和结构性的方法，控制技术方向和支出。当数据处理功能必须集权化时，组织方面的问题就只是命令链的问题，只要数据处理部门接受一般管理层的指示，这个问题就有许多同样有效的答案。后来组织方面的问题成了发展与特定业务有关的处理作业，可以授权的程度以及在什么样的限制和标准下可以授权的问题。同样，也有许多有效的解决方法，需要视特定的环境而定。然而，随着银行内部业务系统的业绩对技术的敏感度提高，技术决策中的利益团体和表达意见的单位数目随之增加。组织杠杆变得越来越不够用了。

在某种程度内，可以通过将整个银行的技术规划和业务战略相连来强化计划过程，但是这很少产生明确的决策。银行也可以设立委员会，将用户及数据处理和开发人员聚集在一起，但是它们由于没有达成共识或改善沟通，所以很容易受阻于自身的流程。最后，有一个“架构”，也就是一套最高设计和标准，用以定义数据处理和开发如何与更有效率且有弹性的整体进行整合。但是“架构”引发的问题是由谁来设计，以及谁有投票权。此外，它更有可能停留在一个方向和意图上，而无法成为现实。“生产”和市场等核心技术发展太快，详细架构难以塑造和控制它们。

一般管理层需要第二种杠杆，才能有效实施控制：政策很容易被定义成思想和行动的指导准则。政策定义了一般管理层在没有上级命令的情形下，期望员工和组织做事的方式。它有助于确保员工的行动以前后一致和可预测的方式，支持公司目标。交换银行在很多问题上总是有无数政策，但是在技术运用上，很少有定义明确的政策。