技术战略棋盘

确定竞争场所以及竞争方式：技术战略棋盘

在此将提出一个架构，用以评估一家银行是应该保持独立，还是应该和其他市场参与者共享基础设施。很明显，所需的创新程度将会事先确定一些机会。

为了了解到底存在哪些可选方案，可以使用技术战略棋盘（technology strategy gameboard）的架构，它从两个维度提供竞争地位（见图9.3）。棋盘的纵轴要求银行选择它的目标顾客群——确定竞争的场所。横轴则要求银行确定竞争的方式——提供哪些产品，如何提供。

Adapted and reproduced from Thomas D Steiner and Diogo B Teixeira；Technology in Banking（Business one Irwin，1990）with permission of The McGraw－Hill Companies.

图9.3　技术影响下的竞争定位

传统的银行从业者一般都是通过纸张作业、劳动力密集的分行体系，为许多顾客群提供多项服务。随着低成本技术的出现，迫使几乎所有的银行都关注它们所提供的服务，并对提供的每一项服务，都从四种可能的方法中选择一种参与竞争。

第一类：竞争者大量投资以开发自身的电子传输系统和新产品。为了降低成本，并实现所用技术与生俱来的规模经济，它们设法通过电子传输系统，尽可能提高销量。提高销量的有利战术是吸引范围更广的顾客，并且降低价格。要想成为“高销量低成本”的第一类公司，可能必须率先、快速地采取行动。四大银行大都采用第一类战略，但没有一家真正取得领导地位。例如，Lloyds银行是第一家在大规模的专属网络上安装自动取款机的银行，但未能维持不断增加的市场占有率。第一类公司应不断审视它们的成本竞争力和价值提案，而且不但要和其他第一类公司比较，也要和第二类公用事业比较，当不能满足外部要求时，便立即采取行动。

第二类：竞争者开发新技术，销售给其他公司，或与其他公司共享。实施这种“开发与共享”战略的领导者，成了信息公用事业，向没有建立专属系统的公司提供标准化的格式和成本最低的公用网络。例如，在资金转移方面，全球金融电讯协会（The Society for World－Wide Financial Telecommunications，SWIFT）便是典型的第二类例子，正如信用卡中的Visa和Master Card。第二类公共网络可以延伸，超越银行业的业务边界，因为技术能够促使银行和其他类型机构（例如付款领域的零售商和雇员）合作，为顾客创造价值。英国的直接扣款卡可视为这种安排的一个例子。

第三类：公司采取截然不同的方法。它们专注于不能通过电子方式提供的服务，与新技术、技术的不确定性以及费用支出相分离。例如，Coutts银行针对富有的个人顾客，提供广泛的个人银行服务。这类公司希望和需要这种服务的顾客保持关系，因为他们即使能从第一类和第二类公司取得较便宜的服务，也愿意花更多的钱保持关系。这些“超值服务”项目在经济效益上很具有吸引力，因为它们只要和顾客保持密切的关系，就可以节省很高的技术投资成本。但是从长期来看，技术对第三类企业的威胁可能日益严重，尤其是当顾客期望获得的服务或便利第三类银行不能够提供时。

第四类：公司通常没有能力进行必要的投资，以建立第一类竞争者拥有的系统，它们在顾客中的竞争地位，也没有强到允许它们采取第三类方法。大多数建屋互助会和其他零售银行都属于这一类。它们停留在游戏场中的最佳机会，就是成为“附带产生的从业者”，利用第二类公司的信息公用事业或共享他们的网络。例如，几家建屋互助会发行Visa和Master Card信用卡，利用苏格兰银行提供的信用和作业处理服务，以及一家交换银行（尤其是合作银行）提供的交换银行服务。

对大多数机构来说，尤其是规模较大的银行，没有单一的答案适合所有的业务。例如，每家银行是否要成为供应商、参与者或使用者，将取决于其他第一类竞争者的优势、第二类公用事业的力量如何、第三类方法提供的顾客服务的可行性和重要性，以及第四类供应商采取的做法是否能够继续控制它的顾客。

此外，对任何一项业务来说，在不同的发展阶段正确答案是变动的。因此，先成为第一类专属系统的开发者，再将重点转变为成为第二类共享服务的创始者（即使属于某个集团），为其他参与者提供服务，这是不错的做法。这个“技术战略棋盘”描绘出的是一个动态的世界，而不是静态的世界。

在为英国银行业规划未来时有四个问题需要解决，本章探讨了其中的三个。因为第四个问题（一般管理功能和技术管理功能应如何进行互动？）的答案，取决于一个人是规划未来的路径，还是管理今天的银行，这个问题将单独在下一章进行探讨。