海尔集团财务共享服务中心的设计与建设案例

DH公司财务共享服务中心的建设经验主要适用于那些成立时间不长、近年来成长较快并且快速扩张的企业。而对那些成立时间较长、规模较大的企业而言，DH公司的经验可能并不一定适用。在本节的案例中，我们依然选择了海尔集团。主要考到海尔集团属于成立时间较长、规模较大的跨国企业集团。在上一章中，虽然我们已经介绍了海尔价值型财务管理体系的建设经验，然而，关于如何在价值型财务管理体系构建中，建设财务共享中心，却并没有具体地进行介绍。海尔作为国内一个成立时间较长、规模又很大的国际性企业。由于传统的财务管理体系已经成型，在这样的公司实施财务管理转型，不仅牵涉面非常之广，而且面临的阻力也很大，所以，通过介绍海尔的财务共享服务中心的建设，对于那些成立历史悠久、规模庞大的企业而言更具有借鉴意义。而且，近些年以来，海尔集团无论是在企业转型升级，还是财务管理转型，以及海尔集团财务共享中心的建设方面都取得了长足的进步，并且海尔的相关经验也在很多企业推广。正是由于这个原因，本部分内容选择了海尔集团财务共享服务中心的相关背景、方法和步骤进行介绍。

【案例】

海尔集团财务共享服务中心的设计与建设

一、海尔集团财务共享服务中心建设的背景

（一）集团简介

海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业25年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业中均排名第一。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域，海尔也处于世界领先水平。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。“行百里者半九十”，在成绩面前，集团管理层保持了一贯的冷静和低调。集团CEO张瑞敏曾经借用国外谚语“台风来了，猪都会飞”来表述近年来中国企业这几年的飞速发展的原因，认为有些成绩的取得在一定程度上不是管理者主动通过企业管理与卓越运营来实现，而是这个时代给了企业千载难逢的发展机会。随着国内生产要素价值上升、人民币升值压力增大和全球竞争加剧，海尔的全球化品牌战略是不二的选择，但是如何与其他跨国企业在国际市场竞争，依然是集团管理层每天都在担忧和考虑的问题。在接受《财富》（中文版）的多次采访中，张瑞敏反复强调的是“对海尔而言，国际化是最重要的，也是最困难的”。

（二）国际化进程中财务部门存在的问题与转型需求分析

在过去海尔的困际化进程中，通常会在每一个业务所在地配备财务和其他后勤部门，来保证当地业务的迅速开展。但是这也带来一定的“副作用”，比如导致了后勤职能部门分散化、操作重复化和软件硬件冗余化。从其他传统的跨国企业的运营经验来看，财务信息是从不同区域的业务单元和不同的信息系统和电子表格传输系统中获取，然后“由下到上”地汇总呈报给公司高层。在这个过程中公司或业务部门的财务部门往往在月末结账时花费大量时间用手工从不同的营运点和系统中获取数据，并且总是做出多版本的“真实”数据。这些质量不可靠且不同来源、数据不一致的信息又以更多的信息和预测数据予以补充，而紧张的报告截止时间要求又常常使财务人员来不及对经营业绩做出更具价值的分析。企业管理层面临的财务信息滞后或信息不一致，只是表现出来的问题，或者说只是冰山的一角，实际问题更为复杂，可能包括组织、人员、系统和流程等多重因素造成。对于海尔集团而言，国际化进程中财务部门可能存在以下几个方面的问题：

第一，会计核算实践存在控制的层次和力度的差异较大的问题。虽然有区域实现了集中核算，但大多数区域仍采用在当地经营地成立独立的分散核算机构的模式，以满足企业在当地迅速立足和开展工作的要求，造成核算标准和管控标准不一。由于国际化进程中的企业将更多的精力投放在市场开拓方面，认为国外分支机构中财务部门以业务的配角的身份发挥作用，没有从战略管控的角度来认识数据标准和核算集中的重要性，所以国外分支机构的会计核算通常根据国外会计制度规定和税法要求设立与中国总部规范不完全一致的账套，独立承担会计核算功能，而未纳入总部的集中核算体系，造成集团总部信息获取困难和控制力度弱。

第二，财务部门的工作重心仍然停留在以交易处理和报表工作上，把绝大部分资源消耗在诸如登记凭证，报销审核等交易记录和控制活动上，工作的内容绝大部分是事后的反映。信息滞后、缺乏前瞻性的工作内容制约了对决策支持的有效性和说服力。对于来自于股东、企业的生产、经营人员在制订未来的生产计划时，他们的问题仍然没有人能回答。“目前的生产组织方式是否最优？”“哪类产品收益最高？”“哪类用户边际贡献力量最大？”“部门间利益分歧时如何选择对公司价值最有利的决策？”这些重要的决策缺乏有效的财务支持。显然这种状况已无法适应国际化转型的发展和竞争需要。

第三，传统的财务职能采取的是一种封闭的方法，独立于企业经营的业务活动之外，把精力集中于完成财务、控制及规章制度所规定的传统职责，对业务部门缺乏正向的决策引导。财务人员不能与业务、经营人员一起分析“为什么”，“是什么”提出“做什么”。只在事后评判却不参与过程改进的工作方式使得传统的财务部门脱离在公司经营业务之外，无助于决策的制定和改进。

第四，传统而陈旧而相对分散的应用系统，甚至手工的工作状态占较大的比重，严重影响财务人员价值增值工作的开展。面对全球化的变革和要求，传统财务管理内容、支持手段和工具显得不足。

第五，在集团范围内不同区域、不同产品线的财务人员的管理水平不一，造成数据的“可用性”和“可比性”降低，财务信息质量差，财务对业务监督和战略伙伴作用难以真正发挥。以前在主产品线工作的人员管理水平高，边缘产品线因为财务人员分散，很难保证他们能够达到同样的水平。

第六，会计分散核算这种方式给集团带来较大的成本。由于没有实现集中核算，要求在每个经营地设置一套财务班子，当企业需要在全球各地经营时，这项高昂的人工成本问题就会凸显出来。

目前，海尔集团正在进行自1999年以来的第二次流程再造，一改多年来按照产品品类组成事业部制的组织架构，根据白电和黑电等各类产品线的运营模式的不同，在内部重新划分为六个事业部（BU）和七个职能部门（FU），财务部恰恰是重新整合的重要职能部门之一。自2007年4月开始了财务流程再造，研究如何在配合集团信息化项目的基础上，把基础的会计操作与风险管控和决策支持分开，集中管理后台的技术财务和交易处理，把财务部门从单纯的会计角色转变为洞察市场、驱动业务的决策者。

二、海尔集团财务转型和财务共享服务中心建设的目标

（一）海尔集团财务组织的转型目标

第一，通过建立一个统一的核算管理平台，提高整体核算水平，增加集团的协同度、凝聚力和向心力。海尔财务的组织结构调整，从预算与共享中心作为切入点，将原先分散在各个业务部门的交易核算业务剥离出来，按照三、二、五的配比，将财务人员分成交易处理、风险管控和业务支持三块，并在总部青岛设立财务共享服务中心。

第二，建立和完善一个统一的资金操作平台，以财务公司为平台实现全球资金的统一管理和统一调配。配合推进内控建设工作，提高整体管控水平，优化风险和组合管理。

第三，引入基于价值的企业财务战略，以价值创造为导向的财务管理，建立一个能够将海尔集团的战略目标进行分解、明确、实施过程的跟踪与分析的预算模型与体系，主要关心价值创造能力和核心竞争力而不是传统的成本升降或利润高低，帮助海尔集团全面实施国际化战略，提高整体管理水平。

第四，引入共赢观念，成为业务的最佳伙伴。让财务部门有良好的平衡能力，这个平衡能力不是基于过去的报表对过去的分析，而是管理预期的能力。逐步将财务管理的领域逐渐向战略规划、预算计划、绩效评价等方向拓展，推行价值管理，财务活动与业务活动达到无缝隙连接，为各业务单元提供强有力的决策支持。

（二）海尔集团财务共享中心建设的目标

对于海尔集团的财务共享中心而言，拟实现以下目标：

第一，设立共享服务中心对共享区域内的经济事项进行统一标准的财务核算服务，满足总部统一控制的需求，并满足高速增长的需求，将新增的核算工作尽量标准化和简单化。此外，改变财务人员大部分精力都在核算方面的现状，通过建立共享服务中心逐步实现业务单元的财务人员由过去的记账员向财务管理人员转型的目标。

第二，对流程进行“端到端”的优化设计，实现全流程最优。例如对“采购到付款流程”“费用报销流程”“固定资金全生命周期管理流程”按照共享模式进行重新设计，减少票据传递环节，匹配信息流和实物票据流；梳理员工报销和各项费用的审核审批流程，规范和简化审核审批流程，推动使用划卡方式支付，降低现金管理风险；清理账户，与银行合作优化账户结构，合并和减少相关账户，优化资金收付流程。

第三，通过扫描电子系统将单据全部电子化，使得交易处理、费用审核与业务结算工作全部集中到青岛来，同时也实现了青岛地区的所有单据集中处理。

第四，对与核算相关的系统进行规划，对涉及系统的数据交换要求进行系统梳理，尽可能减少手工操作，提高效率。根据IT系统的推进，实现了全国42个销售公司财务的共享。下一步计划设立第二个和第三个共享中心，重点支持海外业务，并探讨在大连设立呼叫中心的可行性和具体方案。

第五，让财务人员的角色能够真正发生改变，让大部分的财务人员，不再需要与现金、账务打交道，而是与数据信息打交道。实现“一个好的CFO应该能够告诉管理层，企业现在有几条路可以走，哪条路是最好的选择”的要求。比如能够为具体经营单元提供SBU损益表纳入海尔在业务部门的财务人员平时工作的一部分，提供SBU的损益、库存、应收账款等各项数据分析库存、应收账款达到什么样的状态会对公司的经营有什么样的影响，收入距离经营目标有多大差距，产品结构如何优化保证利润最大化等问题为业务伙伴提供支持。

三、海尔财务共享模式实施的步骤和方法

（一）海尔集团财务共享模式的启动

在2007年5月份，中国最大的白色家电集团——海尔集团为了配合“全球化”战略的实施，在外部咨询顾问的帮助下，启动了全球财务服务中心设计和实施项目，把当地财务标准化的、交易频繁的财务核算业务以及出具标准财务报表的活动集中到财务共享中心（Shared Service Center，简称SSC）进行处理，对集团的所有会计核算组织和流程进行了重新设计和实施推广。通过组织再造、流程再造和人员再造，对财务部门进行变革和转型，并在新的战略发展阶段要为集团提供一流的、有竞争力的决策信息支持。财务共享服务中心是海尔集团流程再造的产物，是对传统意义财务组织和流程的颠覆。为了实现跨越式的发展，在高起点上搭建共享服务的运作平台，集团通过“走出去，请进来”的办法，对共享中心的搭建和运行进行周密部署，杜绝了新部门和新流程运营伊始时给正常核算业务带来的负面冲击和影响。在集团高级管理层的大力支持下，海尔组建了包括IBM咨询顾问、内控中心、系统实施顾问等在内的项目实施团队，选取业务规模最齐全的重庆园区为推进样板，通过做透重庆样板复制到其他园区的模式推进异地财务共享转型。共享项目实施团队对业务单元进行了多次共享服务模式的宣贯和培训，积极取得业务单元对新模式的认同和支持；充分调研、梳理各业务单元的特殊业务，梳理出转型后的业务流程、业务单元、业务单元财务、共享中心在全流程上各节点的职责，在流程、职责、规范的梳理中取得各业务单元及业务单元财务的积极参与和确认；多次组织业务单元参与转型后流程和系统的测试、培训，并对系统上线运行初期的问题配备专门的运维组；财务共享服务中心同时开通热线电话和财务共享门户网站为业务单元提供针对性的咨询服务。

（二）海尔集团财务共享中心的选址

财务共享中心的建设首先要考虑的问题是在一个地方建一个共享中心，还是分区域来建共享中心，或者是按照业务类别分别设立共享中心。这个问题的解决就涉及共享中心的地址选择问题。共享中心的地址选择的第一个决定因素是共享中心的运营需要，即单一中心或是多个中心。第二个要考虑的因素是备选地址的竞争力。对于海尔集团来说，确定了北京、大连、青岛、重庆、武汉和上海等多个备选城市。然后设计了一个指标体系对每个方案进行评价，综合各个分析维度评分结果，确定未来共享中心所在地。在共享中心选址过程中，应当从以下四个维度进行分析：

1.营运成本（25%权重）

该维度指标涉及SSC建立以及日常营运的成本，包括：第一，人工成本。选取2007年各备选城市职工人均工资进行评分。最优指标为海尔在各备选城市的会计人员工资水平。第二，房屋租赁成本。用于考量SSC办公场所租赁费用。选取2007年各备选城市平均房价进行评分。最优指标为在各园区内发生房屋租用的内部单价。第三，税赋成本。当未来SSC可能会以独立法人形式经营，在模型中应作为重点考虑指标。

2.人力资源（25%权重）

该维度各指标用于比较各备选城市间人才招聘、教育程度、人才培养方面的差异，包括：人口基础文化素质、从业人员受教育程度、人才健康水平、所在地高等院校在校大学生数、教育持续发展水平、小语种人员储备（旨在衡量各地小语种人才差异，以满足未来集团全球化共享的人才需求）。北京、武汉、上海在人力资源方面优势明显，但同时需考虑的是，上海、北京企业众多，因此员工流动率也明显高于其他城市。

3.商务基础设施（10%权重）

该维度各指标中用于比较各备选城市各项相关基础设施对财务共享服务中心运作方面的差异，包括：通讯设施状况、网络设施状况、路网设施状况（指城市交通网路密集程度）、出行设施综合状况（包括交通工具、出行方案选择，以及酒店、邮局等配套设施）。6个备选城市均属经济领头城市，商务基础设施方面差别不大，故该指标维度只占一级权重的10%。但是北京、上海的成熟度仍然高于其他城市，青岛居第三位。

4.商务环境（40%权重）

该维度各指标中用于比较各备选城市商务环境方面的差异，包括共享服务中心（含外包中心）产业密集程度、城市综合竞争力增长预期、行政机构工作质量、行政机构工作效率、城市全球联系、城市环境优美度、社会保障水平等维度。这个维度的各项指标对于共享中心的选址的影响较大，对该维度赋予较高权重。大连以其“东北亚最大外包基地”身份居于首位，上海、北京次之。经过定量加定性方法评价，确定在青岛设立集中的财务共享服务中心，集中负责国内所有的会计核算业务。各成员企业安装扫描设备，向共享服务中心传输票据影印件。共享服务中心根据票据影印件进行账务处理。

（三）海尔集团财务共享中心的组织设计

会计组织是企业组织结构的重要组成部分，但它又是一个相对独立的要素，是财务集中管理的组织基础，财务集中管理模式只有附着在会计组织及其结构之上，并通过一定的手段和方式才能有效运作。会计组织又是内部环境交叉作用的产物。信息技术所引发的环境的变迁不但影响会计工作的手段、方式，更直接冲击着传统的会计组织管理原则，要求通过组织的架构变更来提高会计工作效率和效果，进而提高企业整体的效率和效益。传统的会计组织以垂直沟通为主，强调组织结构中的等级，实际上是金字塔式的会计组织。另外，在会计组织内部实行分工协作，以功能为导向进行分组。内部过细的分工，加大了协调的难度，使得组织运行效率降低。而更严重的是，每个员工被定位在以任务为核心的部门内，其职责范围狭窄，虽然这有利于最大限度地发挥专业职责，但是使得每个员工各自为政、忽视整体利益，又由于工作内容的单调与固定、决策权掌握在最上层领导手中，极大地压制了员工的工作积极性。

在集中管理模式下，组织是围绕业务流程运行的，职能单元则是为业务流程的运行提供服务性的支持。因此集中管理模式下的会计组织实际上是一种二维的组织结构：即流程维与职能维。一方面，会计组织以业务流程为主干，建立与业务流程相应的会计流程小组，满足与业务流程横向经济关系处理的全面控制的要求；另一方面，各个会计流程小组都归属于会计服务中心，其作用在于：培养并提供会计专业人员、根据流程的需要合理安排人员、为员工提供专业指导与咨询、参与解决流程执行上的问题，在纵向上保证本组织内进行核算与管理的系统性。

第一，组织重构应以流程为中心。针对以往会计内部分工过细的做法，财务集中管理模式下的会计组织围绕业务流程进行重建，将具有逻辑关系的会计活动连接起来，让流程小组来完成整个流程，流程小组尽量按照业务类型设立核算岗位。财务共享服务中心的每一位核算人员的核算工作应当集中在多家核算单位在业务循环中的某一项具体核算工作上，而不是负责对某一家核算单位在某一业务循环中的所有核算工作。通过减少核算类型、专注单一核算内容的办法，提高核算人员的操作熟练程度，改善工作效率。

第二，组织重构的扁平化。随着流程小组负责流程的实际操作，流程小组也因为可以根据实际情况，在其所授权的范围内独立地进行思考分析、做出决定，而不必事事请示上层或等待指示，使得会计事务可以更好地面向决策。

第三，组织重构应面向客户。这里的客户包括内部客户和外部客户，内部客户即各业务流程，外部客户指的是供应商与顾客。海尔集团传统的职能型结构是依据专业化分工设计所形成的，在这种组织结构中，每个人都习惯“对内”向各自所承担的专业化工作负责，“对上”遵照上级的指示执行，没有人对整个工作过程的开展负责，没有人“对外”向顾客负责，结果往往使流程处于无人管理的状态，并导致整个工作过程协调的机构和人员大量增加。这不仅加重了企业运作的成本负担，还降低了市场应变的能力，已不能适应新经济下企业发展的要求。例如，之前海尔集团内部各事业部都有自己的销售公司，各销售公司内部相应设置财务部门，每年末各事业部再做财务合并报表报财务中心，结果是财务核算层次繁多，人员和机构庞大。经过业务流程重组后，海尔集团内部成立商流本部，将原来分散在各事业部的销售公司统一到商流本部，财务实行统一核算，大大精简了机构和人员，加强了财务监控的力度。同时，也改变了原来各公司财务部门隶属于事业部的管理体系，使财务部门自成体系，由集团财务中心直接管理和考核下属各财务部门的工作。集团财务中心撤销原来的职能管理部，新设资金管理部门，以加强集团资金的管理。新的流程型结构强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门分割的、不易看见也难于管理的破碎性流程，每一个流程都有直接的“顾客”（是指内部顾客和外部顾客），为顾客提供最直接的服务，流程的行为是“直接做”而不是等待向上级请示后再做。新流程将物流、资金流、信息流充分结合，使财务和业务高度协同，在本质上极大地延展了财务管理的能力和质量，使财务管理达到新的水平。

（四）海尔集团财务共享中心的系统与流程设计

2005年，在全球18个贸易公司建设统一的信息系统——SAP/ECC，即用一个服务器、一套软件将全球各贸易公司的财务信息与业务信息集成在全球一个统一、共享的信息平台中。随后通过财务共享和HGVS（海尔全球价值信息化系统）系统实施，在全集团推进财务共享。首先通过参与集团GVS项目组的会计科目统一、核算流程优化。海尔基于共享服务中心的运作模式，结合上市公司及集团相关内控规范，协助项目组搭建了全球统一的会计科目表，对未来GVS蓝图中的FI/CO模块的财务核算流程进行有效的梳理分析，并对流程的标准、财务的可实现性进行优化推进，以支持集团GVS系统的运作。

在推进财务共享的同时，财务部集中抓好主数据管理工作，力保新设计流程的有效运行。海外公司实施前的会计科目的结构为4-2-2-2，财务科目1277个，实施后财务科目总计不超过120个，大量的二级科目以项目、客户、供应商等形式在子模块进行核算。总账系统的录入、审核、结账、查询和分析都非常迅速和简便。通过应收、应付、存货核算、项目管理和现金银行等子模块的核算，大大丰富了系统内的财务和财务信息。如通过客户、供应商管理，可以非常方便地了解某一客户或供应商和企业发生的所有资金的应收、预收、应付、预付、其他应收、其他应付、实收、实付、结余、发票等明细情况；可以通过系统自由设定账龄分析条件，对应收款、应付款进行账龄分析，分析、了解客户信誉情况；通过付款控制来严格控制付款时间和付款数量，提高了资金的运作水平。发现异常现象，可以方便地由凭证联查单据，了解该业务情况。

通过财务共享和HGVS（海尔全球价值信息化系统）系统实施带动的信息共享，使更多的财务工作实行了在线管理。财务主管基于动态财务信息及时地做出反应，部署经营活动和做出财务安排。通过财务流程再造提供基于系统的在线反映，在线反馈、实时分析比较功能。利用ERP系统，企业内外部信息需求者可动态得到企业实时财务及非财务信息。利用ERP反馈系统，可动态跟踪企业的每一项变动，予以必要揭示。

（五）海尔集团财务共享中心的服务水平协议

国际上的共享服务中心运作的服务水平协议包括共享中心与纳入共享服务的成员单位的责任义务的界定、会计处理的时间约束和质量要求、收费的标准和付款方式等方面。成员单位通过与共享服务中心签订本协议，明确共享服务中心的各项账务处理工作和出具标准财务报表工作的具体时间约束和质量水平标准。同时规定了共享服务中心提供规定的服务水平所需要的内外部环境。只有协议双方展开合作，并共同遵循协议中规定的各方的协同责任要求，才能最终保证共享服务中心的服务水平标准。共享服务中心将担负对所有相关工作流程进行改进与提升的任务，协议相关方将有责任配合共享服务中心完成工作流程改进与提升工作。共享服务中心有效运作的一个重要前提是业务部门、业务部门财务和共享中心三者之间的权责的明确划分，这也是服务水平协议要解决的主要问题，一般来说这三者的权责界定如下。

1.共享服务中心的责任。主要包括：

①确保共享服务中心所有员工以专业素养，为各成员单位提供专业服务。②确保按照协议附件中列出的各项标准为各成员单位提供记账服务，以及出具标准财务报表的（包括外部报表和内部管理报表）服务等。③在进行账务处理工作之前，负责对单据影印件的内容进行复核；同时与集团的各项相关制度、规定进行核对，并有责任拒绝在系统中录入不符合制度、规定的成员单位的各项财务数据。确保系统中财务数据真实、完整与合规。④确保所有的记账工作，符合国家颁布的各项相关会计准则与会计制度。⑤负责对各成员单位所有的原始票据影印件进行保存与备份。⑥负责对系统中各成员单位的财务数据进行保存与备份，确保及时为内部与外部审计师提供各项相关数据。⑦对于可能会影响服务水平的各种变更（例如：组织的变更、功能的变更、技术和设施的变更等）必须及时通知各成员单位。

2.成员单位业务部门的责任

①创建良好的环境氛围，确保各部门之间能够实现单据的及时传递，以及单据信息有效沟通，实现高效运转。②在规定的时间为当地财务部门提供所有记账相关的原始单据。③保证为当地财务部门提供所有原始单据的真实、完整、合规。④对于可能会影响共享服务中心服务水平的各种变更（例如：组织的变更、功能的变更、技术和设施的变更等）必须及时通知共享服务中心。

3.成员单位财务部门的责任

①对本单位的各项原始单据进行真实性、完整性、合规性审核。②在规定的时间内，对本单位的原始单据按照既定的操作规范进行扫描，及时传递影印件到共享服务中心。③保证传递到共享服务中心的原始单据影印件图像质量（字迹清晰可辨）。④定期打印系统记账凭证，与原始单据一同装订并归档。⑤对于可能会影响共享服务中心服务水平的各种变更（例如：组织的变更、功能的变更、技术和设施的变更等）必须及时通知共享服务中心。

四、海尔集团财务共享服务中心实施效果评价

（一）在高起点上搭建海尔集团财务共享中心平台

海尔集团财务管理部通过借鉴全球共享运营最佳实践经验，在高起点上搭建了财务共享中心的运作平台，完成了财务共享服务中心的组织、人员和信息平台的搭建工作。

1.梳理共享中心的组织结构和岗位设置

共享服务中心根据交易处理特性及业务循环划分为八个中心，实现流程的“端到端”管理。在财务共享实施过程中，集团通过发放调查问卷、与相关人员访谈等方式，明确每个中心及每个岗位的职责及分工，并按业务效率定岗定编，将共享服务中心打造成为一个开放的、工序间定期轮换的、专业化的财务核算组织，各中心根据职责及服务水平为事业单元提供财务核算服务。各岗位按照统一的操作手册和标准进行操作，同一交易事项在同一组织内按照统一的标准化的流程进行规范处理，真正实现共享中心的经济规模效应、协同效应。

2.统一系统平台，提升运营效率

在集团流程再造的平台和资源支持下，为有效提高共享中心相关交易处理的高效和准确性，开发SG＆A员工自助费用核销系统、MPC资金支付系统、信息化对账系统等。其中费用报销系统涉及面最广，影响最大。SG＆A员工费用报销系统是一个可视的、可扩展服务范围的、信息一体化的操作平台，通过自助式、一站式的共享服务实现了员工费用申请、审批、确认、报销、打卡的流程闭环。同时借鉴国际先进母本，对这一核销方式进行优化升级，费用核销效率较整合前提升近90%。

3.建立财务共享服务中心的门户网站

为更好地推广共享服务这一全球先进的管理模式，我们搭建了财务共享服务中心的门户网站——一个可视的、供多方交流的、互动的共享服务的窗口和平台。我们在网站上发布最新的各项共享服务中心工艺流程、核销办法、核销标准、案例雷区，集团员工和各业务部门均可登陆察看，并在网站上针对部分问题进行在线交流，共同提升服务水平和工作效率，使共享服务中心网站成为多方沟通的互动平台，更好地实现共享服务的高效、合规的组织目标。

（二）实现了海尔集团财务共享中心流程的梳理

为了配合集团“卓越运营、布局全球、决胜长远”战略目标的实现，实现集团全球资源共享，财务管理部启动了全球共享计划，借助于GVS平台的实施、BCC和MPC等财务信息系统平台的整合和扫描软件的应用，按照中国区SSC建设蓝图，对异地园区进行彻底的共享整合。现在为了更好地实施异地共享，财务管理部借助PSI（流程系统创新部）的平台，整合专家资源，现已对异地工业园区进行了共享转型，实现了统一流程，统一核销，统一付款，统一记账和出具会计报表。实现了由大青岛范围内的小集中，到中国地区范围内的中集中，下一步将会致力于海尔集团全球范围的大集中。

1.通过内部费用清算超市的建立来统一业务模式

按照GVS运行要求，对财务组织、流程、数据进行严格的分析和梳理，统一了相关的交易处理流程和财务核算流程。针对集团部分费用的服务供应商和服务接收方均为集团内部法人单位的现状，为有效地提高费用结算效率，在保证内控合规、预算内支出的前提下，简化业务操作流程，推进集团内部费用结算业务的顺畅实施，海尔推出了一个全新的业务模式——内部费用清算，服务需求方向服务供应方提供内部结算单，月末由共享中心根据双方确认的内部结算单进行发票和资金的统一清算，大大提升了结算效率，加速资金流转。内部费用清算已从最初的7个日常小额清算项目发展成为31个拥有清算上千万金额的内部清算超市。

2.统一费用核销标准和核销流程

共享服务中心整合初期，根据现状排查结果显示，各产品部原费用核销流程、存在标准不统一、权限审批不明确问题，为实现事前全面预算、事后零审批，提升费用投入产出率，我们推出了以共享服务为核心的标准化、系统化的费用核销流程，并借鉴国际先进母本，拟定了有竞争力的费用核销标准，统一了各事业单元的费用核销流程。并宣传贯彻员工报销的诚信和谐的工作氛围，推出了员工信用等级评定标准，根据员工的报销票据的合规性，进行员工信用等级评价，倡导员工共同推进合规、合法的企业氛围。为更好地支持统一的费用核销流程，提升财务资源效率，通过费用报销系统——SG＆A系统，从最初的交通费、差旅费、业务招待费、通信费项目为切入点，进行全集团层面的、全员参与的、全新的员工费用核销模式的推广宣传，保证了员工费用核销方式变革的成功实施。

共享前各财务部的部分工艺流程缺乏标准的规范说明，而且流程不固化，核算风险不受控，为了更好地实现风险可控、标准化的组织目标，对集团财务现有172个子流程进行逐个的梳理和筛选，将需调整的业务模块和流程梳理成总账（GL）、应收（AR）、应付（AP）、固定资产（AM）、费用预算控制和资金管控等6个模块24个流程，有效地实现了核算流程的统一，会计语言的统一，会计报告的统一。

（三）通过财务共享中心促进账务合规和风险管控工作

1.通过财务共享推进了账务的合规

第一，通过财务共享和HGVS（海尔全球价值信息化系统）系统实施，基于共享服务中心的运作模式，结合上市公司及集团相关内控规范，协助项目组搭建了全球统一的会计科目表，对未来GVS蓝图中的FI/CO模块的财务核算流程进行有效的梳理分析，并对流程的标准、财务的可实现性进行优化推进，支持了集团GVS系统的顺利运作。并作为未来SAP系统的F1/C0模块的最大的最终用户群，参与SAP系统数据清洗和数据准备，及单元测试和集成测试工作，对模拟场景运行问题及时和顾问进行沟通并有效推进解决，在顾问指导下，编制相应岗位用户操作手册，对系统每一场景进行详细的解读，以便指导各终端用户更好地进行系统应用。

第二，在共享中心服务的事业单元范围内推行了同步入账模式。结合交易频次多、数量较大的现状，为有效规避财务核算原因产生的账务未达，实现效率提升，我们推出同步入账模式，对集团内的材料发票、内部费用清算项目等实现同步入账，由共享服务中心作为承接外包财务核算服务的独立方，同步为双方进行账务处理，实现集团内往来零未达。

第三，核算方法的变更：2007年国内上市公司开始实施新会计准则，部分人员对新准则认识不够，仅停留在会计科目名称变更的层面上，我们为更好地规范各上市公司的核算合规性，针对变化较大、常用的相关准则结合海尔现状进行了细化规范，相继发布了应付职工薪酬、研发支出等核算规范，以保证上市公司报表的合规性。

2.通过财务共享有效地降低了财务舞弊风险

财务共享中心通过统一各项核销标准、资金支付标准、核算标准，对各环节的风险进行了有效规避。共享服务中心成立至今，通过各项流程及标准的规范，有效规避了流程及账务舞弊等风险。

（四）通过财务共享提高了财务工作效率，降低运营成本

1.有效地提升了会计核算部门的核算效率

共享中心通过组织和岗位的统一、流程和标准的统一、优化，借助各项信息化系统，实现了交易处理效率的大大提升；通过业务模式优化推进合并开票流程，大大提升了开票效率，2007年开票效率较2006年提升了70%。

2.通过财务共享的推进有效地降低会计核算部门成本

共享服务中心通过统一的、标准化的、规模化的集中服务，实现了成本的持续降低，2007年的服务成本占收入的比重为0.089‰，2008年成本降低预计为0.07‰。以开票岗位为例，共享服务后的人均效率较共享前提升1.47家，人均效率提升了45%。通过整合区域税务资源，设立了区域税务经理，实现税收资源的有效共享，由整合前的17个税务经理，通过资源有效优化配置，成为5个税务经理。通过共享模式所实现的效率和成本优势，将随着共享范围的扩大而逐步增加。

（五）通过财务共享中心培养了一批具有专业化的财务核算人才

共享中心全新的管理模式，需要一支高精尖的专业化的财务核算队伍。为提升人员的专业技能和管理技能，我们依托集团的人员培训平台，通过引进外部专家和共享服务中心内部互动培训的方式对员工进行全方位的技能培训，培训内容包括信息化系统、岗位技能、核算流程、财务核算技能、税务风险等多元化的专业技能培训。在提高员工的操作技能和专业技能的前提下，有效保证了共享服务及时、准确的服务理念的实现。财务共享中心成立以来，在海尔集团流程再造的平台和资源支持下，通过不断吸收来自全球行业最佳实践、借鉴国际先进母本经验，打造1+1+N团队，不断提高财务共享服务团队的核心竞争力，为打造海尔集团财务管理部卓越财务运营的经营目标，实现财务职能由交易处理向决策支持转变，实现财务核算的标准化、低风险、高效率，日常交易处理的财务集中服务，使财务能够更加专注于实现高增值的财务决策支持服务，并提升风险管控水平。下一阶段，我们将更加致力于将共享服务中心打造成国内一流的开放式的外包的核算化工厂，成为业界的风向标，为企业持续健康发展贡献力量。

（本案例改编自邵新智：《海尔集团财务共享服务中心实施对策与研究》，对外经济贸易大学硕士毕业论文，2010年3月）