公司财务共享服务中心的设计与建设案例

财务共享中心是近些年以来很多成功企业构建价值型财务管理体系的重要方法。虽然在90年代中期财务共享中心的理论思想就已经在我国出现。然而，在实践中由于各方面的原因，财务共享中心的建设却显得滞后。尤其是对于如何建设财务共享中心，很多时候只有国外的一些跨国企业的经验可以借鉴，国内关于财务共享中心建设的案例非常少见。基于此，本部分内容选择了两家比较有代表性的企业，具体介绍财务共享服务中心的建设以及在建设中存在的一些问题。

第一个案例选择是一家规模属于中型的成长型上市公司。这家公司在近些年以来迅速发展，随着业务的不断拓展，传统的财务管理体系已经不能适应企业的发展需要，为了适应外部环境的变化，DH公司及时地尝试进行财务共享服务中心的建设。大胆地将传统的财务管理职能打破，实行相同或类似业务进行集中核算、集中管理等一系列改革，而对一些需要职业判断的财务管理职能下放到下属的子公司或分公司。通过这些改革，大大地提高了财务管理的效率，比如报销业务的时间大大缩短，职工满意度大大提高，避免了传统财务管理下效率低下，成本高昂的缺陷。并且，DH公司在财务共享服务中心的建设过程中，对公司的信息系统也进行了重新整合，并且建立了相应的对共享服务中心的业绩考评机制，以更好地适应财务共享服务中心的建设。然而，DH公司在共享服务中心的建设过程中也出现了一些问题，比如，财务人员不适应、离职率较高等问题。总之，DH公司共享服务中心的建设对于那些处于快速成长中的中小型企业具有很强的借鉴意义。

【案例】

DH公司财务共享服务中心的设计与建设

一、DH公司简介

DH公司位于浙江省杭州市，是国内著名的监控产品供应商和解决方案服务商，面向全球提供领先的视频存储、前端、显示控制和智能交通等系列化产品。近年来，由于全球反恐和国内构建和谐社会的需求旺盛，DH公司发展迅速，成为国内安防行业的龙头企业，是中国平安城市建设推荐品牌和中国安防最具影响力的品牌之一。DH公司作为国家级高新技术企业，于2008年5月成功在深交所上市。2012年度的资产总额达到34亿元，当年实现营业收入35.3亿元，实现净利润7个亿，净利润率为19.83%，员工总人数超过5000。2012年、2011年、2010年的营业增长率分别为60.13%、45.44%、81.39%。DH公司的营销和服务网络覆盖海内外，在国内30个省市，海外亚太、北美、欧洲、非洲等地建立营销和服务中心，为客户提供端对端快速、优质服务。产品广泛应用于公安、金融、交通、能源、通信等关键领域，并相继问鼎三峡水电、六国峰会、奥运场馆、上海世博、广州亚运、陕西世界园艺博览会、英国伦敦地铁等重大工程项目。经过数十年的发展，DH公司已经成为拥有十几家分子公司的大型企业集团。

二、财务共享服务中心的组织架构

DH公司根据自身的实际情况、战略规划以及共享服务目标的需要，将8家母子公司，5家分公司，30多家办事处的财务业务全部集中在总部进行核算，总部以外的地区一律由集团共享中心通过信息系统、邮件、电话、可视会议系统等方式提供远程服务。公司在发展过程中，随着财务共享服务模式的推广，财务团队由传统的钱账税功能转化为拥有会计、税务、资金、计划分析与考核、应收账款信用与合同评审、内控与流程优化、成本管控七大功能模块，如图7-1所示：

图7-1　财务共享服务中心组织结构图

DH公司的财务共享服务中心采用了扁平化的管理方式，由上至下设立了三层垂直的管理体系，与各个分支机构之间不存在上下级之间的业务指导关系，也不再由各分支机构对其行使管理控制权，而是改为直接向集团总部汇报，并面向集团区域内的所有分支机构提供财务支持服务。这样就避免了分散型模式下，由于各分支机构拥有充分的灵活性，而不能发挥企业的规模优势，最佳财务实践难以在组织中顺利推广的弊端。

目前，DH公司的财务共享服务中心（Financial Shared Services Center，缩写为FSSC）仍处于共享服务的初级阶段——基础模式，是在原有的集团财务管理机构的基础上进行适当的财务组织变动而形成的，依然是企业内部的职能部门，不像跨国企业集团那样是一个独立于总部和下属单位以外的第三方，它不需要向分支机构收取服务费用，也少了诸如寻找办公地点、招募财务人员、适应当地文化与环境等不便因素。同时，也大大减少了相应的创建成本，主要原因在于DH公司的现状更需要的是实行集权管理为主的财务控制型的管理方式，以保证集团企业整体发展战略（包括财务战略）在分子公司得到贯彻和落实，有效降低分子公司的财务、运营风险。基于这样的背景，DH公司所需要的不仅仅是提供流程简约和标准的集中服务职能，而应该是集中财务控制和服务的综合职能。所以，DH公司的财务共享模式，更准确地说，是一种改进过，加入管控内容的财务全共享模式。

各分支机构取消了其下属的财务组织后，财务共享服务中心会通过相关信息系统，即ERP系统、费用报销系统、银企互联平台和商业智能系统对区域内的所有费用报销事项、会计账务处理和资金支付交易等财务业务进行集中审核、办理和分析，并通过ERP系统自动生成会计凭证和会计报表，以满足公司会计核算和经营管理的需要。

三、财务共享服务中心的业务流程设计

在DH公司现行的财务管理模式下，由母公司财务部制订了统一的业务流程，下级子公司按照母公司财务共享服务中心对业务流程的要求进行处理。DH公司财务共享服务中心的整体流程图，如下图7-2所示。

图7-2　DH公司财务共享服务中心总体流程图

下面以DH公司财务共享服务中心广泛应用的几个业务流程，应付账款、应收账款、费用报销和资金管理为例，分析实施财务共享服务中心的标准化流程管理。

（一）应付账款流程

在原核算体制下，各下属子公司通过母公司设置的内部账户进行各自付款业务的处理和核算。母公司财务部在这些业务中不进行任何的财务处理。在财务共享服务中心模式下，应付账款流程是其实施最为普遍的业务流程，这与其自身高度标准化，且有大量业务支撑的特点是相一致的。这个流程主要解决的是面向公司外部供应商的货款支付或者是服务提供。应付账款业务主要通过ERP系统、银企互联系统和供应商管理系统的支持，来实现基于信息系统的高效共享服务流程。整个应付账款流程可以分为以下三个过程，具体流程见图7-3。

图7-3　AP业务流程图

1.发票信息的采集

采购流程结束后，FSSC接受供应商发票及业务信息，可以由供应商或企业直接在供应商管理系统中输入，这些信息将作为后期应用的依据。

2.数据及业务的处理

数据及业务的处理过程主要是实现发票的审核以及向AP和支付信息的转换审核过程主要是检查本次支付申请是否通过了相关权限的审批以及是否符合公司财务制度的规定，审核无误后导入ERP系统完成账务处理。对于审核未通过的发票，及时查找原因，将信息反馈给相关部门或供应商。

3.款项的支付与反馈

ERP系统的AP模块能够导出符合网银接口标准的支付数据，然后通过银企互联系统来完成批量支付。支付完成后，可以通过供应商管理系统告知供应商。这样，供应商就可以对其收款情况进行查询，及时反馈信息。

（二）应收账款流程

在财务共享中心模式下，应收账款流程的核心业务主要包括订单合同管理、开票和收入确认、收款和票据管理、对账反馈等业务环节（如图7-4）。

图7-4　AR核心业务流程图

1.订单及合同管理

这个环节的业务一般借助于企业的合同管理系统和电子商务系统来完成。市场人员通过提供应标合同来获取订单，并在系统中通过影像扫描或人工录入的方式记录合同的关键信息，为后期FSSC的业务处理系统和ERP系统提供数据支持。

2.开票及收入确认

业务人员提交开具发票的要求后，FSSC的财务人员检查相应的合同条款，确认无误后，开具发票。同时，当业务达到收入确认条件时，FSSC确认收入，并将开票和收入确认信息反馈到ERP系统中进行账务处理。

3.收款及票据管理

当客户通知已付款之后，FSSC检查银行的收款记录，确认收款后完成银行及应收账款科目的会计处理。而对于收到的商业票据，企业可以根据资金管理的需要对票据进行贴现或背书等操作。

4.对账反馈

在确认收款并入账以后，通过客户关系管理系统将收款的信息反馈至客户，并定期与客户对账，以便及时发现可能存在的问题。

（三）费用报销流程

在原核算体制下，各下属子公司通过母公司设置的内部账户进行各自费用报销业务的处理和核算。各子公司的业务人员的费用报销只在子公司的财务部门进行。所以母公司对这些费用的报销很难进行额度的控制，费用的超额报销是难以避免的。

费用报销与应付账款流程有着相似之处，但是，费用报销发生的数量大、频率高，对时效和服务满意度有更高的要求。在传统的财务报销模式中，公司与员工之间的内部结算都需要依赖大量的纸面单据和手工签字，这种模式使得财务管理不仅在空间上限于一地，在时间上无法实时进行，工作效率低，作业量大，而且使得员工和财务人员经常面对意见多、矛盾大等问题。因此，费用报销流程对实施财务共享服务中心有更为重要的意义，它能充分发挥对资源的集中共享和规模效应。费用报销流程通常可分为5个过程：

1.报销申请

在网络报销流程下，报销人可以随时随地提交财务报销申请。报销人通过商务卡进行对公费用支付，消费流水在银行记账日次日自动传到网上报销系统，报销人补充完善商务信用卡消费流水记录、手工维护现金消费记录，即可发起费用报销流程，不需要员工一张张填写报销单，同时，报销人通过商旅管理系统消费的机票及酒店数据，也会同步传递到网上报销系统中进行自动匹配。填写后的电子单据，系统会自动流转到下一级的业务流程。

图7-5　费用报销核心业务流程图

2.审核

报销人完善报销数据后，流程会送至FSSC进行审核，审核通过后，业务审批流程会提交给相关的业务领导进行在线审批，领导可用数字签名的方式在任何时间、任何地点登录系统进行待审批事务的处理，大大提高了工作效率。

3.银行支付

报销业务在网上报销系统完成处理之后，费用打款数据传递到企业网银，经过资金支付审批后，直接转账至报销人账户，避免了文件传递过程中的内控风险。

4.账务处理

报销单据完成审批及支付后，自动传递到ERP系统，形成ERP系统报销单据，报销单据按照费用类型、部门类型自动生成费用报销凭证，并形成账务处理记录。例如，一笔招待费用，如果费用承担部门是销售部门，则计入销售费用下的招待费科目；如果费用承担部门是管理部门，则计入管理费用下的招待费科目。

5.员工服务

网络报销系统中针对业务人员、业务领导、财务人员均提供了丰富的查询功能，使得整个流程更加透明，各环节的业务处理更具效率。业务人员在提交单据后，能够时刻关注自己报销的进度和单据的传递情况，打消了对进度不确定性的忧虑，同时，员工还可以自己查询到历史的报销单据情况以及个人借款和核销情况，这使得很多以前依赖财务人员来进行的查询由员工自行进行了，大大缩减了财务人员的基础工作量，降低了企业成本。

在财务共享服务模式下（如图7-5所示FSSC费用报销流程图），随着网络报销的提出，各子公司财务部门不再进行此项业务的处理，而完全交由财务共享服务中心完成。财务共享服务中心通过子公司财务人员邮寄的单据进行审核，审核通过的单据再进行单据的报销。而且不需要报销申请人员亲自到出纳处领取款项，而是通过银企互联直接将款项打到报销申请人银行卡上。与此同时，对报销人员进行信用评级，根据信用评级进行以后报销业务的处理。

（四）资金管理流程

资金是一个企业蓬勃发展和赖以生存的基础，对于集团企业来说，资金管控更是重中之重。随着网络技术的发展，企业集团在信息共享的平台上，与银行实现了“银企互联”，进行资金的集中管理，有效的整合企业资源，提高资金的整体效益，并对分子公司的资金状况进行实时监控，保证资金运用的安全性。

DH公司一直以来采用的是“收支两条线”的资金集中管理模式。收支两条线是指企业对于收款业务和付款业务分别管理，支出户的资金由总公司根据需要统一下拨，收入户的资金不能作为日常经营性支出使用，严格控制收入户现金坐支（如图7-6）。

成立财务共享服务中心以后，总公司进一步加大了对资金的管控力度。首先在账户开立方面，严格控制开户数量，所有的收款账户和支出账户的开设必须经过总公司财务共享服务中心资金管理组和预算管理组的审批，同时将开户信息备案。对于未经总公司批准而擅自开户的情况，一经发现予以严肃处理。其次，在资金的收入管理方面，每天定时将各单位收入账户的资金自动上划到集团公司的收入账户；在资金支出管理方面，各单位按月、按周上报生产经营资金预算，财务共享服务中心对资金预算进行审核，然后根据需要分别下拨，并以委贷的形式进行资金的内部调剂，通过资金的集中，减少了借款需求和相应的利息支出，降低了资金成本，同时达到了控制资金风险的目的。

图7-6　DH公司银行账户收支两条线设置

DH公司资金集中就是以集约化管理思想为基础，运用信息化手段，在各单位业务执行层上建立统一的银企互联平台，将分散的资金业务流程统一到银企互联平台，实现资金的统一支付、统一收款、统一计划以及事后分析等功能（如图7-7所示）。其中，最重要的一个功能就是，实现了事业部与资金部之间的自动支付，提高了到期款项支付的计划编制功能。具体流程是应付会计筛选下月付款日之前的到期应付款项，与采购部门进行核对，核对完毕形成《批量付款单》，提交公司领导逐层审批；《批量付款单》审批完成后，在ERP系统中生成K3《付款单》，并提交资金部账套；出纳在资金账套中接收业务账套传递的付款单，传递到银企互联平台进行支付；支付成功后，出纳在资金账套进行付款确认，系统自动将付款确认传递到事业部账套。

图7-7　资金管理流程图

四、财务共享服务中心的信息支持系统

信息系统的完美应用是财务共享服务模式成功实施的基础，只有通过统一的信息技术平台来固化业务流程、提高工作效率、强化风险管控，才能确保共享服务模式的顺畅运转。只有在信息系统支持下，财务共享服务中心才可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。因此，系统平台的统一搭建和整合是共享服务中心运行的关键环节。DH公司财务共享服务中心的运行，主要依赖于4大核心系统的配合，ERP系统、网络报销系统、银企直连系统以及商业智能系统。

（一）企业资源计划系统

企业资源计划系统（ERP）是一种集销售、采购、制造、成本、财务、服务和质量等管理功能于一体，以市场需求为导向，以实现企业内外资源优化配置、消除生成经营中的一切无效的劳动和资源消耗，实现信息流、物流、资金流的集成与提高企业竞争力为目标，以计划和控制为主线，以网络和信息技术为平台，面向供应链管理的现代企业管理思想、方法和工具。ERP的诞生从某种程度上来说是财务共享服务崛起的一个契机，在很多方面推进了共享服务的发展，ERP中的财务相关模块也是财务共享服务中应用最广泛的模块，例如应收账款模块（AR）、应付账款模块（AP）、总账模块（GL）等。

DH公司在其发展过程中逐渐形成了围绕全业务流程，以合同为主动脉，ERP财务系统为核心，辅以一系列外围系统的ERP平台；该平台包含了供应链管理（SRM）系统、采购系统、客户关系管理（CRM）系统、报销系统、ERP财务系统等，涵盖了基础核算、采购、合同、报销和资金支付等各业务，通过一体化的业务流程设计和自动的会计规则，从业务发生开始，将业务处理各环节全部纳入IT系统管理，将业务信息自动转换为财务信息，月末自动记账、过账、生成报表，以代替原始的手工记账，提升信息传递的效率和质量，如图7-8所示。

ERP系统的实施，不仅有利于DH公司整合内部资源，也有利于整条供应链成本的降低，增强上下游企业与DH公司之间的黏合度。ERP系统结合信息网络技术，利用电子商务将上下游企业组成整个产业系统的供应链，通过与SRM系统和CRM系统的高度集成，实现供应链节点企业间的无缝链接，组成一个动态、虚拟、全球化的供应链网络，以适应市场快速发展变化的需求，增强企业的竞争力。

图7-8　ERP系统交互图

（二）流水式网上费用报销系统

传统的报销模式是按费用支出的类型设置专业的报销单据，如分开独立设置业务招待费与差旅费的报销单据；而流水式报销模式则严格按支出发生的时间排列填制报销单据，不按费用类型分开设立，从内部控制的角度看，流水式报销模式具有如下两点优势：一方面，将报销事项按时间发生顺序排列在报销界面上，使得审核人员可以一目了然地看到报销事项间的关联性，从而较易发现与事实不符的报销事项。另一方面，有利于费用的实报实销，它可以让审核人员在审核费用报销的同时也审核到报销人的活动轨迹，从而增强对业务支出与业务活动关联性的管控。而传统专业报销模式则将报销事项与业务发展进程的同步关联性人为地分开，导致报销审核人脱离业务而审核费用，尤其对于业务遍及全国的公司，由于物理空间的原因，可能会按时间段汇总报销，大大增加了对费用真实性的审核难度。

流水式报销模式虽然在费用报销管理方面具有一定的优势，但该模式如果采用手工式报销会增加许多的工作量，因此DH公司自主研发并实施了流水式网上费用报销系统，该系统与银行信用卡系统、电子银行支付系统、携程商旅平台、HR/CRM/ERP等系统实现有效集成（如图7-9），支撑着DH公司的整个费用报销流程，起到了缩短费用报销周期、控制报销真实性并减轻报销人填单、费用会计审核和出纳打款工作量的作用。例如，员工通过商务卡在携程商旅平台进行消费后，银行信用卡系统和携程等商旅平台会及时将信用卡和机票的消费时间、地点、金额等信息反馈在公司的报销系统中，并自动形成按时间序列要求的消费流水。那么，员工就可以直接在报销系统中提交报销申请，相关信息会自动进行匹配，增加了报销人虚假报销的难度，提高了费用管理的内控水平。报销流程审批完后，企业的支付数据可通过专线自动传输到网上银行，实现网上银行的批量支付，完成支付后，员工手机可在第一时间接收到工资卡的短信，获取报销款的到账信息，并且该工资卡与员工透支的商务信用卡相绑定，在员工归还信用卡透支款后可自动完成。另外，报销系统设置了部门、消费类型、费用科目之间的对应关系，能够自动匹配准确的会计科目。通过与ERP的无缝集成，实现会计凭证的自动化，从而大幅度地提高费用会计的凭证处理效率。最后，报销系统与商业智能分析（BI）系统实现集成，提高了费用分析水平。费用报表和违规报表可以即时的为高层领导提供员工花费的多维视图，并帮助其制定新的政策或评估员工。管理者不仅可以按管理层次、费用类别或违规类型等查看费用发生情况，还能通过与BI系统的集成，及时对费用发票或违反费用政策的信息进行详细了解。

DH公司流水式网上费用报销平台开通之后，对于公司的诚信管理、透明报销、便利报销带来了变革，大大地提升了员工的服务满意度。

图7-9　网上费用报销平台

（三）银企互联系统

随着财务共享服务模式的实施，DH公司的资金逐渐集中到FSSC进行结算，资金支付量大幅增加，操作效率和数据准确性在大量的数据面前立刻出现问题，如果仍采用传统的手工操作模式，如不大量增加人员，将无法应对业务增长需求，无法满足外部客户和内部员工付款时限要求，对企业利用社会力量进行市场拓展以及上下游合作伙伴的关系会带来不利影响，更难以开展质量和效率管控，确保企业资金安全和效益；因此，DH公司在建立FSSC的同时，就利用信息系统手段，依托银企互联，打造了安全、高效的资金集中结算平台，作为提高资金结算效率和效益，打造企业资金结算竞争力，保障资金安全的重要手段。如图7-10所示：

图7-10　银企互联系统平台图

银企互联系统，通过与企业的ERP财务系统对接，实现企业从账务处理到资金结算的不落地直连通道，及时、准确、全面的对企业所有账户的资金变动情况进行有效监控，并实现银企自动对账，为集团的财务集中化提供了必要的支撑。银企互联系统处于财务扩展平台层，对外与各商业银行业务系统相连，对内与ERP财务系统、网上费用报销系统通过接口平台相连，具体体系架构。

近年来，DH公司实现了快速发展，与多家银行都有业务往来，但是目前，各银行间的银企互连接口都不一样，企业如果与多家银行有结算业务，就需要在各银行提供的网上银行界面中来回切换，掌握不同网银的操作方式，并且资金组员工每天都需要将ERP系统中导出的支付数据，手工转换成符合各网银接口的标准格式，才能在各个银行的网上银行系统中进行批量支付，降低了工作效率。所以，2013年，DH公司引进了跨银行的银企互联平台，将各个银行集成在统一的界面，对于企业而言，只需使用统一的接口，就可接受不同银行的服务，当企业新增银行时，也不需要改变业务系统。同时，银企互联模式还解决了银行与企业之间金融业务来往单线化和孤立性的问题。

（四）商业智能系统

企业通过应用ERP、SRM、CRM、EX等系统，完善了日常事务的标准化和流程化，建立了大量完备的基础数据，并促进了财务与业务的一体化进程，实现了企业的内部资源与企业相关的外部资源的整合。但是对于企业管理者而言，需要从不同的角度审视和管理业务，需要从多而繁杂的业务数据中迅速找到它们之间的关系，并获得各种统计结果和分析判断，以便多角度、多层面、全方位的及时的反映企业的真实运营情况。近年来，DH公司业务量实现了快速增长，数据量大幅提升，为了提升响应速度，更快的向区域反馈各项数据指标，2011年公司管理层决定引入商业智能（BI）软件，并在2012年成功将BI模块与门户网站相结合。

BI系统可以有效利用企业累积的历史数据，通过直观而又丰富的展现形式，呈现出企业多年不同指标间的对比分析，帮助管理人员增加对业务情况的了解，以便其在企业发展上做出及时正确的判断，它通过高效的数据挖掘，及时洞察企业存在的一些漏洞和问题，做到未雨绸缪。并且，BI系统可以实现多业务、多系统间的数据整合。通过多种管理模型分析，以及多种数据分析方式，可以一站式、随时随地掌握所需信息；企业运行BI系统后，只需通过一个平台，就能掌握整个企业的运营状况，分析人员可以同时提取不同业务系统之间的数据，不存在业务系统局限性问题。同时，BI系统还满足了不同层级员工对信息的需求。不同层级的员工所要获得的信息是有区别的。决策层通常需要关注那些可以快速反应企业经营的各项指标，以便及时做出决策；管理层通常关注能够反应部门关键绩效的指标，以便监督业务发生情况；而普通的员工只需要查看与个人相关的信息即可。

五、财务共享服务中心的绩效考核

财务共享服务实现了财务部门内部分工的极度细化，使得每个岗位的目标变得简单清晰，岗位目标趋于单一化。这使得局部质量评价指标易于设计，同时，也将传统意义上难以衡量的财务部门的业绩，以量化的指标体现出来。

财务共享服务中心建立以后，随后通过设定自身的KPI指标，作为衡量共享服务中心的服务业绩及工作效率的标杆。DH公司的KPI考核主要从定量和定性两个方面进行，从整个中心运行的角度和各个岗位，包括中心管理层、核算业务、结算业务、系统维护业务的角度对每一个关键绩效考核指标（KPI）进行考核。为一目了然地了解这些指标的内容和计算方法，举例分析如上表7.1。DH公司专门设计了财务共享服务中心的工作绩效测量和评分系统，由集团总部和各子公司定期在网站上针对各项指标进行打分，并具体描述共享中心存在的问题以及子公司对共享中心的期望，提出改善措施并不断改进。

表7-1　关键绩效（KPI）指标

六、财务共享服务中心运行的价值体现

DH公司财务共享服务的成功实施对该公司总体的业务核算和财务管理水平起到了很大的推进作用。特别是经过四年时间的稳定和优化后，共享服务的价值日益显著。

（一）成本控制得以实现

DH公司建立财务共享服务中心的首要驱动因素就是成本降低，主要体现在人工成本和资金成本两个方面。

1.人力成本降低

在建立财务共享服务中心之前，各个业务单位都需要配置相应的财务支持部门，造成了岗位重叠与人员分散，而建立财务共享服务中心之后，一个财务人员就可以同时处理几个单位或地区的相同岗位的业务，从而实现业务量不变时职工人数减少或者是业务量增加时人数不变；以资金部为例，2.5个人管理了8家公司5家事业部3家分公司的200多个银行账户，统一管理集团的所有收支，相对于同等规模的企业而言，大大缩减了人力成本。

同时，业务操作流程的简化和标准化，对财务人员的学历和技能等要求都有所降低了，在以前的模式下，各业务单元的财务人员都要会处理整个账务系统，包括处理所有的业务凭证，信息系统的简单维护，税收的申报缴纳，各种管理报表和会计报表的出具等，财务人员需要拥有较高的经验和技能，但是共享中心下的每个财务人员就像流水线上的个人，只要会处理其中某个或某几个流程就行，对财务人员的业务能力要求大大降低，这些在一定程度上也降低了公司的运作成本；此外，通过对业务流程、架构、运作等方面进行更有效的管理，消除了重复的、非增值的一些作业，大大提高了效率，分配到每一作业的时间就会减少，通过规模效益，实现成本的节约，并随着技术的不断进步和组织形式的变化形成良性循环（如图7-11）

图7-11　基于财务共享成本管理的良性循环

2.资金成本降低

在建立财务共享中心之前，DH公司的资金属于分

（二）实现总部财务监控，降低财务风险

在分散式财务组织形式下，基层财务团队具有相对的自主性和灵活性。公司总部无法及时掌握各基层单位的财务情况。由于缺少监督，潜在的舞弊难以及时发现，财务人员潜移默化受到当地人际关系和薪资考核的影响，是否能够将集团的政策和要求有效的落实和执行因人而异。建立财务共享服务中心后，集团总部的监管得到有效提升，并且提高了公司财务信息的透明度，主要体现在以下三个方面：

第一，在财务共享服务模式下，FSSC通过制定统一的业务流程和财务核算标准，使用统一的ERP系统，实时生成各分子公司的财务信息，并通过Internet为各分子公司和集团公司总部的管理者监督控制提供支持。当公司实施财务共享服务模式以后，业务人员和财务人员之间可能的联络被切断，在流程和业务分工服务工厂模式的基础上，单据随机分派到每个业务人员手中进行处理，业务人员不再面对固定的财务人员，而是独立的FSSC。因此，业务人员与财务人员串通舞弊的可能性被大大降低。由于所有的业务处理对集团而言都是彻底透明的，任意一笔业务都可以通过FSSC进行查阅，为企业的查错舞弊提供了有利支持。

第二，在预算管理方面，DH公司总部对各个业务单元实行预算化管理，即总公司下达年度预算额度，各业务单元在额度内自主支配使用。但是由于总部与各业务单元之间拥有的信息不对称，导致总部很难清楚地掌握各业务单元完成年度任务到底需要多少财务资源，每年预算的核定，就变成了一个各业务单元与总部之间讨价还价的过程，预算资源的分配，受到各业务单元讨价还价能力的影响，很可能是一个不合理的结果。同时，由于各业务单元有自主的审批支付权，因监督成本的影响，总公司不可能对其每一笔支出合理性进行事后的监督检查，因此预算支出是否有必要，是否合理，都缺乏监管和评估。实施财务共享服务以后，业务单元的每一笔支出都会经过总公司财务共享服务中心的审核，极大地提高了预算支出的透明度，同时由于监管更严，各业务单元的支出也会更加谨慎，财务信息更加透明，降低了信息不对称水平，将更有利于公司预算的执行和控制。

第三，通过实施资金集中管理模式，强化了资金控制。DH公司通过开展资金集中管理模式，统一上划收入款项，通过月度、周度上报资金计划，申请资金下拨，加上银企直连系统的应用，所有的支出资金由财务共享服务中心直接支付，提高了资金支付效率的同时，有效地降低了资金管理风险。同时，通过资金内部控制体系，也降低了资金操作中的风险，最大限度地发挥了资金控制的目的。

七、DH公司财务共享服务中心的问题

DH公司财务共享服务中心至今已进入了第4个年头，基本达到了公司总部和CFO的预期目标，进入到共享服务的正常运行及完善阶段。在完善阶段，需要定期总结、评估实施效果并在此基础上不断提高。需要改进激励体系，调整绩效评估指标，对照原来的绩效目标设置经努力可达到的稍高目标，以达到鼓励员工提高绩效的目的，以及重新评估组织架构。

经过评估总结，DH公司目前处于财务共享的基本模式，财务共享服务中心的工作主要还是偏重于业务处理，中心处理日常事务已达规模经济目的，虽然间接控制了成本，但并未达到显著降低。在实际运营当中，财务共享服务中心还存在一些问题，经过收集归类，主要分为如下几种。

（一）信息系统的处理效率不高，制约公司发展

财务共享中心的运行必须以信息技术作为支持，同时，企业的发展也需要应用先进的信息技术及管理软件进行财务管理。DH公司很早就走上了信息化建设的道路，早在2004年，就进行了各种网络、软件和硬件设备的配置，完成了公司信息化网络基础设施建设。ERP系统是企业主要的信息平台，财务共享服务中心需要借助ERP系统收集经营数据和提供业务支持服务。早在2007年，DH公司就选择了金蝶K/3作为自己信息化的核心架构，但是K/3是一个单组织ERP系统，现存的金蝶K3系统在设计上并未考虑集团复杂的组织架构，仍然以公司为单位，1个法人公司1个数据库账套，应用于集团时，公司间数据不统一，相互间很难进行数据交换，无法处理跨组织的业务处理。然而随着企业规模的扩大，员工数量的增加，业务范围的拓宽，以及精细化管理，各事业部虚拟公司制核算的要求，该系统显得越来越力不从心，隐隐成为制约公司进一步发展的瓶颈。例如，目前公司的账套已经达到三十多个，比2008年增加了3倍，员工在使用ERP系统时，经常会出现死机现象，大大影响了工作效率。并且由于账套过多，总账会计在月底关账时，也需要很长的时间，制约了公司发展。

（二）缺乏标准流程，影响工作效率

财务共享服务中心实施后在某些领域工作效率非但没有提高，反而降低，有些紧急的问题不能得到及时反馈，这里面有地区差异原因，也有沟通不及时的原因。由于服务中心员工不在子公司办公，感受不到一些紧急事件带来的压力和紧迫，在反馈和解决问题时，总是慢三拍，这使得子公司财务和业务人员在和中心人员工作时总是要不停的提醒，感觉很累，同时也加大了成本的支出。另外，在费用报销环节。各分支机构财务人员审核无误的单据需要邮寄到总公司，存在邮寄丢失的风险，同时邮寄费用高，而且由于邮寄需要时间，报销时效相对较慢；同时，费用报销没有完全实现网上签批，还存在线下签批情况。报销和审批的流程不统一给管理带来了困难，也降低了财务共享服务中心的服务效率。

（三）差错率较高，制约客户满意度的提升

虽然DH公司建立了财务共享服务中心，在会计信息化的基础上，极大地简化了会计核算流程，消除了不增值环节，构建出财务业务的一体化流程，并且应用流程再造，消除编制记账凭证等非增值环节，借助网络信息技术财务和业务部门的信息实时传递和共享，减少数据的重复处理，大大降低了员工的工作量。但是，有些业务流程仍然不够完善，制约着客户满意度的提升。以应付账款为例，应付账款是否及时支付，通常与客户的满意度联系紧密。通过我们与客户的沟通交流中得知，客户不满意的原因主要有两点：一是等待付款的时间过长；另一个是有时会有付错的情况发生，导致收款人需要把钱再退回公司账户。其实应付组员工每天需要处理的交易量很大，尤其在月底结账期间，更加需要员工加班来完成工作，而有些付款信息都是应付组员工根据提交上来的手写申请单由手工输入系统，所以难免会有信息输入误差，造成应付的差错率偏高。例如，收款银行的账号输入错误，账户信息与收款人名字不符等，都会导致付款被退回，造成这种情况的原因可能是因为员工的疏忽，也可能是因为申请单上的字迹写得太潦草了导致无法清楚地辨认，当应付组的员工再次与申请人确认付款信息时，就在无形中增加了付款时间，导致申请人等待时间过长，不仅降低了工作效率，也影响了客户满意度的提升。

（四）人员流动大，影响组织稳定性

建立财务共享服务中心后，所有的财务单据和工作都集中在共享中心集中处理，财务人员也比以前大量减少，每个财务人员的工作强度和工作压力在不断地加大。FSSC强调的是财务服务流水线式的生产模式，类似于工厂的生产线作业模式，每名员工只能接触到工作内容整个流程里的一个简单步骤，并且每日要进行大量的重复性劳动，很少有机会可以接触到其他更进一步的财务职能。这导致很多刚踏出校园的大学生在FSSC工作两三年，有的甚至只有几个月以后，就产生厌倦感，工作积极性大大降低，随后出现员工离职，而新人接手工作肯定需要一个过渡时期来适应，即使工作交接得非常顺利，新人的上岗培训非常及时，也是很难保证新老员工对同一个工作的认识理解一致和执行一致，从而很难向客户提供持续而满意的服务，影响组织绩效。另外，由于财务共享服务中心的员工大多是30岁左右的年轻人，年龄跨度小、人数多并且竞争激烈，她们大多是从事财务的基础核算工作，由于财务共享服务中心不可避免对同样岗位需要在某个时间段集中招聘大量员工，而大多数员工都会有职业发展的追求，这种主观追求与FSSC在有限的时间段内晋升机会有限的客观事实产生冲突，竞争势必会更加激烈，也就是说，共享中心的员工在现阶段会集体出现职业瓶颈，而这种职业瓶颈会加快共享中心人员的流动，影响组织的稳定性。

（本案例改编自张春霞：《DH公司财务共享服务中心的运行与改进研究》，杭州电子科技大学硕士论文，2014年3月）