如何分析企业

如何分析企业

企业作为个体如果没有竞争力，即便处于很好的行业也是徒劳。好行业还要好企业。我们可以通过分析波特的五力竞争模型和企业的基本面情况、经营情况、财务数据等对企业基本面作出综合评价。

波特的五力竞争模型

五力包括顾客、供应商、竞争者、潜在新进入者、替代品这五种基本竞争力量。

1.客户议价能力。

行业处于买方市场，则卖方要么通过差异化经营获得超额利润，要么只能竞相打折降价争取买方。相反的话，产品供不应求，卖方很容易就获得超额利润。茅台是经典的例子。

2.供应商议价能力。

与顾客相类似，只是企业的角色由卖方转变成买方。除非是卖方稀缺资源，一般企业对供应商都处于强势地位。

3.竞争者之间的角逐。

这是五力中最重要的一个力量，企业是否处于强有力的竞争地位是决定企业存亡的重要因素。

4.潜在新加入者的威胁。

如果新加入者拥有新的生产能力和强大的资源，对行业将形成巨大威胁。

5.替代品的威胁。

替代产品的价格如果比较低，而且性能优越，对现有产品有致命性的打击。替代品可能完全替代现有产品，也可能部分替代。但无论是哪种替代品都会使本行业产品受到严重打击。科技类产品最容易出现替代品。

是否拥有持续的核心竞争力

核心竞争力是企业能长期持续发展并取得胜利的关键所在，核心竞争力是企业拥有的优于竞争对手，使企业在竞争过程中处于有利地位，而竞争对手又难以模仿或超越的竞争能力。拥有核心竞争力的企业比较容易在激烈的竞争中脱颖而出，获得优于市场平均值的超额利润。核心竞争力可以是优质的产品、高端技术、优秀的管理团队、强大的品牌等，不同类型的核心竞争力形成的壁垒高低不等，投资时需要谨慎评估。

是否拥有特许经营权

拥有特许经营权的企业相当于获得了一定的垄断地位，是企业核心竞争力的一种类型。但行政性的特许经营权除外。

企业战略是否清晰和正确

企业战略主导企业未来的发展方向。现代商业社会越来越复杂，竞争越来越激烈，市场环境变化也越来越快，这就要求企业管理层根据自身的资源、优势不断调整企业的步伐、方向以适应市场竞争，获得更好的发展机会。只有拥有好的战略，才能前瞻性、系统性地进行这种调整，让企业有条不紊地应对市场的变化。如果企业的战略定位不清，企业就可能如无头苍蝇般到处乱撞，在竞争中处于被动。没有战略的企业必然失败，战略失误也会带来毁灭性打击。

企业在行业所处的地位

行业发展过程中往往是强者恒强，拥有规模和先发优势的龙头企业常常能笑到最后。行业龙头企业通常拥有更优质的产品，更优秀的人才，更雄厚的实力，因此能获得更好的发展机会和更大的发展空间。在激烈的竞争中龙头企业更稳定，而中小型企业由于资源方面的劣势，很容易在竞争中失败。

市场份额

市场份额是判断企业行业地位的关键指标之一，拥有高市场份额意味着企业是行业中的优势企业。高市场份额并不代表一定就是好的投资对象，过高的份额也意味着企业的发展空间有限，而如果行业整体盈利能力较弱，企业的高市场份额也不能带来高利润。

是否有稳定的经营史

历史虽然不能决定未来，但经营历史能为判断企业的竞争优势、盈利能力等方面提供重要的参考。通过分析企业的发展历史可以看出企业所处行业竞争是否激烈，企业的行业地位，盈利是否曾有大幅波动等重要信息。拥有长期稳定经营历史的企业通常能把这种趋势延续下去，而盈利大幅波动的企业往往不是优秀的投资对象。

管理层是否诚实、优秀，大股东是否诚信

管理层的诚实比能力更重要，而大股东的诚信也是不能忽视的。无论古今中外，证券市场的欺诈事件从来没有间断过，其中企业管理层、大股东往往是始作俑者。远者安然、东方电子、银广夏等案例耳熟能详，近者如绿大地、联信永益，这种管理层、大股东的欺诈行为带给投资者的打击常常是毁灭性的，特别是对中小板和创业板企业，必须更加注意这方面的问题。

是否多元化

多元化通常是危险的，特别是跨行业的多元化带给企业更多的是失败。管理层通常有盲目扩张的冲动，那些现金流充沛的国有企业更是如此。企业在一个行业内成功并不代表它能在另一行业中也同样优秀，因为在新行业中新进者都处于竞争劣势，缺乏经验、资源，因此失败的概率很高。对于经营范围宽广，涉足行业众多的企业需要加倍小心。

研究财务数据

历史财务数据可以让我们对企业的历史经营情况、资产情况、盈利能力、成长能力和偿债能力等有全面的了解。数据应该追溯到尽量早的历史，有可能的话最好是企业存续期内的财务数据都看一遍。