高技术企业人力资本投资风险预警模型设计

第十章　高技术企业人力资本投资风险预警与控制

高技术企业核心员工人力资本投资风险研究的目的，是为了识别、评价风险，并在此基础上提出相应的风险管理对策，最大限度地降低核心员工人力资本投资风险对高技术企业创新能力及绩效产出的影响，减少对高技术企业的战略、组织结构及文化环境的冲击和振荡。本书在深入研究人力资本投资风险作用机理、识别及综合评价的基础上，对高技术企业核心员工人力资本投资风险预警和控制的相应理论与方法进行具体阐述。

第一节　高技术企业人力资本投资风险预警模型设计

一、风险预警基本思路

预警就是根据系统外部环境和内部条件的变化，对系统未来的不利事件或风险进行预测和报警。众所周知，风险是不能够消除的，但是风险可以管理。风险预警作为风险管理的职能之一，起着对风险的监控、预测、评估和警报的功能。风险预警的起步和运用主要开始于金融领域，随后不断扩展到不同的领域和职能范围，形成了不同目标和功效的风险预警体系。

20世纪80年代，世界经济一体化的浪潮席卷了全球的资本市场，国际金融市场呈现出了快速膨胀的趋势，资本手段和金融自由化逐渐深入，金融产品的市场价格、利率、汇率的波动日益加剧，资本运行面临着巨大的不确定性和风险。由于对利润无止境的追求和盲目的扩张，无论采用什么风险预警模式都无法从根本上杜绝风险的发生。著名的战略金融家索罗斯、著名的金融机构美林证券、信托银行、巴林银行、大和银行、住友银行都在高速发展的过程中遭遇过惨重的损失。正是在这种激烈的竞争环境之中，国际上各种金融机构不断建立和完善风险预警机制，通过建立相应的组织结构来实施风险预警管理。通过对风险预警模式、风险测评依据、风险度量公式、风险管理工具、评估决策体系等的完善来建立一套完整的理论，从而定量地对风险和风险变量进行描述。

在资本市场和金融领域，风险预警已经有一些较为系统和成熟的方法。目前能够得到业界认可的主要有资产组合风险管理（CAPM）、期权估价模型和VAR（风险价值）。这三种方法分别代表了20世纪60、70、80年代对风险研究的水平和发展阶段。除了上述的几种方法外，随着投资规模的扩大、投资方式的改变、市场环境和市场规则的变化、支持技术的提高和风险理论的不断丰富，风险预警与管理方法也不断得到修正和提高，以使方法的使用尽可能地接近风险的现实运动，真正实现预警的管理目标。

随着对风险认识的进一步深入，风险的研究延伸到了很多领域，很多学者开始将风险预警与企业的风险管理相结合。目前企业风险预警主要集中在企业财务风险预警、企业市场风险预警、企业技术创新风险预警、企业战略风险预警、企业生存风险预警等各种企业职能活动领域。这些领域的研究为企业人力资本投资风险预警奠定了基础。

本书将高技术企业核心员工人力资本投资风险预警定义为，是高技术企业为防止、纠正或回避其核心员工人力资本投资风险的一种重要管理功能，通过预警系统的预测和警报，使高技术企业的管理层能够了解其核心员工人力资本投资风险产生的原因、风险发生的可能性、风险损失的程度以及应该采用什么办法来防范人力资本投资风险。

高技术企业人力资本投资风险预警系统的设计，是将企业人力资本投资活动中的风险行为和环境风险影响要素置于被监视、解释、诊断和预警的监控之下，实现高技术企业人力资本投资的预期收益效果，降低风险发生的可能性，使高技术企业的核心员工人力资本投资处于一种合理、可靠、可控、高效的安全运转模式之下。

高技术企业人力资本投资风险预警能否成功实现取决于两个基本的已知条件。首先是对高技术企业内外部环境影响因素导致人力资本投资风险的机制和发展规律的正确认识和把握，包括建立各种人力资本投资风险影响要素指标体系；其次是对各种风险要素所产生的后果和破坏对高技术企业人力资本投资预期目标实现的影响程度要有一个清楚的认识，即对风险损失程度的有效判识。对于这两个条件，本书在前面章节中都已经做了详尽的阐述和分析。

二、人力资本投资的风险预警机制设计

高技术企业核心员工的人力资本投资风险管理是一项长期复杂的系统工程。突出表现为人力资本投资风险影响要素众多，且又分成不同的级别，想要对各种人力资本投资风险实施预警是非常困难的，因此，高技术企业的人力资本投资风险预警机制也必然是一个复杂的、多目标的体系。本书认为高技术企业人力资本投资风险预警机制必须包括以下内容：

（一）人力资本投资风险预警机制的基本职能

人力资本投资风险预警机制，就是要在扫描和识别企业人力资本投资风险事件及其影响因素的基础上，去发现和揭示高技术企业人力资本投资活动中企业防错、纠错的机理，同时提供针对高技术企业人力资本投资风险的管理和控制方法。人力资本投资风险预警机制的作用，不仅仅是去预防和警报影响企业重大人力资本投资绩效产出的风险事件及其影响因素，同时也必须具有预警日常企业人力资本投资活动风险的能力。因此，人力资本投资风险预警机制的基本职能，应包括常规人力资本投资活动风险预警职能、典型人力资本投资风险预警职能、矫正职能和免疫职能。

常规人力资本投资活动风险预警职能，就是对企业日常性人力资本投资基本活动及其环境变化进行长期监测、识别、分析、判断直至发出风险警报的功能。

典型人力资本投资风险预警职能，是在常规活动风险预警的基础上，识别和分析警报，判断风险因素对企业人力资本投资风险的影响程度，对可能出现重大风险和异常状态进行识别和警告，以保证高技术企业的人力资本投资处于有效和安全之中。同时，典型人力资本投资风险预警还有对高技术企业的人力资本投资提出反馈、修正、评价、调整的功能，通过对人力资本投资风险的预警功能，确保高技术企业的人力资本投资安全和期望绩效产出的实现。

矫正职能，是对日常高技术企业人力资本投资活动过程中有可能会导致人力资本投资风险和损失的行为进行风险预控和行为纠错的功能。在对外部环境所导致的人力资本投资风险进行主动规避的同时，对造成人力资本投资风险的高技术企业内部的治理结构、激励机制、契约约束机制、战略以及文化等要素进行及时地纠正和调整，保障高技术企业核心员工人力资本投资目标的实现。

免疫职能，是高技术企业在其核心员工人力资本投资风险出现端倪和危机的演化过程中，对风险要素和风险破坏程度的迅速识别，并做出有效防范和对策的一种功能。当非可控的风险因素产生时，能准确地预测和迅速判断运用常规和非常规的手段进行规避；当可控风险要素产生人力资本投资风险，能够通过管理手段有效地遏制和对类似的风险进行预控。

（二）人力资本投资风险的热敏触发器预警系统模型

目前在很多建筑物上都装有热敏器，主要用于发生火灾之前在烟雾或者温度突然上升的时候，迅速启动喷水系统并发生警报。通过对热敏器的研究，可以帮助我们为建立企业人力资本投资风险预警系统提供思路。热敏触发器的工作原理如图10－1所示：热敏触发器原理为我们提供了以下启示：

图10-1　热敏触发器工作原理示意图

基于以上分析，本书设计了如下高技术企业核心员工人力资本投资风险的热敏触发器预警系统示意图（见图10－2）。

图10－2　企业人力资本投资风险的热敏触发器预警系统示意图

这个预警系统的构成如下：接的有效接口。

从人力资本投资风险预警的模式可以知道，在人力资本投资风险预警机制的作用下，有效地预警能够将高技术企业的人力资本投资风险信号及时地传递给企业的风险管理决策部门，从而使风险得到有效地规避和控制。而如果人力资本投资风险预警机制出现失误和不当，将会导致高技术企业人力资本投资风险加剧，一旦危机爆发，没有相应的挽救危机的措施，就会出现企业人力资本投资失控，使企业进入瘫痪和倒闭状态。

（三）防范漏警和误警

任何机制和系统在一定程度上都存在缺陷和纰漏，也就势必会对于一些已经处于警戒状态的风险因素或者是处于显露状态的风险没能够捕捉到信号，而出现漏警现象。同时会对一些处于正常状态的因素发出错误的警戒或危险信号，出现误警的现象。不论是漏警还是误警对于预警机制和系统来说都是有可能发生的，因此高技术企业的人力资本投资预警机制必须具有自警的功能，即对各种信息能够有效的识别，对监测系统和指标体系进行不断的改善，尽可能地减少漏警和误警的产生。

三、风险预警系统应用平台

为了保证高技术企业核心员工人力资本投资风险预警系统有效的运作，必须建立一个可以实施人力资本投资风险预警的综合应用平台和保障机制，通过这个平台来实现人力资本投资风险的预警。这个综合应用平台应该包括以下功能：

（一）人力资本投资风险的揭示功能

主要包括企业内外部环境的扫描与分析，对高技术企业战略、结构及文化变革；产业技术进步；核心员工个体心理动向；竞争对手人才吸引策略；核心员工的素质、能力及其与工作的匹配状况等各种客观信息进行综合集成，从能否影响高技术企业人力资本投资目标和使命的角度来对各种环境变化和经营活动所产生的人力资本投资风险进行评价，对感知和演化中的风险做较为准确的分析，为人力资本投资风险管理部门尽早提供风险现状的准确数据，为风险控制和决策做准备。

（二）信号的采集和传导

为保证高技术企业人力资本投资风险预警的准确和及时，必须在企业内部和外部进行预警信号的采集，同时还要对风险信号采集方式做出规范性的阐述，保证风险信号采集的效率和准确。高技术企业各个相关部门必须对各种核心员工人力资本投资风险信号具有高度的敏感性，保证人力资本投资风险管理部门能够及时、准确、系统地获得风险参数，进行系统处理。

（三）良好的人力资本投资风险决策系统

任何人力资本投资风险管理方案的选择和制定必须有一个良好的、完善的人力资本投资风险决策系统做支持，以保证人力资本投资风险管理方案的制定和实施具有一定的约束和监督。一个完善的人力资本投资风险决策系统是人力资本投资风险预警机制的主要组成部分，也是实现前期人力资本投资风险预警的重要内容。

（四）人力资本投资风险的感知和辨识

根据风险预警系统对高技术企业人力资本投资风险状况信息的不断采集与传导，风险管理部门要将各种信息按照一定特点进行必要的整理和分析，对人力资本投资风险的演化与未来趋势提出动态的判断，并对人力资本投资风险的现状和未来发展做出准确的数学度量，将这些度量结果与事先确定的风险阈值（包括心理阈值和事实阈值）进行比较，做出人力资本投资风险发生的可能性大小及风险损失额度的判断。

（五）设计预答与管理、控制的接口

高技术企业核心员工人力资本投资风险预警系统设计的最终目的是为了对其人力资本投资风险进行控制、规避，因此，高技术企业的人力资本投资风险预警综合平台必须设计一个能够与高技术企业的管理控制系统兼容的接口，便于将预警系统产生的结果发送到控制系统，进行控制和决策。

（六）选择适合需要的风险控制模型

由于人力资本投资风险本身的特殊性，高技术企业对其人力资本投资风险进行预警的模型必须能够满足定量分析和定性分析的综合需要，以保证人力资本投资风险预警在功能和机制上的正常运转。

四、人力资本投资风险预警雷达系统设计

企业的经营雷达图通常是对企业的收益性、生产性、流动性、安全性和成长性等方面进行直观形象考察的综合分析图^[1]（刘力钢，1996），它能够直观地显示出企业经营的绩效和薄弱环节，为改善企业经营指明方向。在人力资本管理领域，风险雷达图法曾被张亚莉（2000）用于企业人力资本贬值风险的估计。因此，风险雷达图法也完全可以用于高技术企业核心员工人力资本投资风险的诊断评估中。

风险管理人员可通过绘制核心员工人力资本投资各类风险因素发生可能性的雷达辐射图来评估该高技术企业在人力资本投资方面潜存的风险。在绘制雷达辐射图之前，首先要对各类风险因素采用颜色标识标度进行分级设置。由于各种人力资本投资风险因素发生的可能性概率P满足0＜ Pi＜ 1，故可采用三色标识标度的方法来对风险因素发生的可能性程度大小进行标识，具体见表10－1。

表10－1　风险因素发生可能性程度大小的颜色标识

高技术企业核心员工人力资本投资风险的雷达辐射图由三个不同颜色的同心圆组成，圆心点表示风险不发生，即风险发生概率P＝0，从圆心向外风险发生的概率逐步增大，到达最外面一个圆圈时，表示风险必然发生，即风险发生的概率P＝1。由此构建一个风险发生可能性概率由小到大逐步向外辐射的风险雷达框架图。

在该风险雷达框架内，最里面圆圈的半径为P＝0.3，它表示高技术企业理想的人力资本投资风险水平范围，通常圆内面积用蓝色标识，表明风险发生的可能性不大。中间圆圈的半径为P＝0.7，表示高技术企业可接受的人力资本投资风险水平范围，通常圆内面积用橙色标识，表明风险发生的可能性处于中档。而最外面圆圈的半径为P= 1，说明其风险水平极高，是高技术企业最不愿意接受的风险水平，最外面与中间两圆之间的部分用红色标识，一旦企业人力资本投资的某一风险指标处于该区域内，则对高技术企业发出了红色预警警报，必须引起高技术企业充分重视。

现假设某高技术企业核心员工人力资本投资风险主要受五方面因素的影响，运用德尔菲法及模糊综合评价的方法首先对这五类风险因素发生的可能性大小进行评价，得出其各自的发生可能性概率Pi，然后将Pi的实际指标值分别在人力资本投资风险雷达图中用点表示，然后用虚线连接各点得到一个多边形，这样从多边形的形状、位置、大小就可以清楚地看出当前该高技术企业核心员工人力资本投资风险的高低（见图10－3）。显然，多边形越靠近内圆时，风险越小；越靠近外圆时，风险越大。

图10－3　高技术企业核心员工人力资本投资的风险雷达图

在图10－3的多边形中，我们可以看出，当前该高技术企业所处的外部宏观环境对其核心员工人力资本投资的风险并不构成威胁，而真正对该高技术企业核心员工人力资本投资风险构成威胁的是核心员工个体因素及高技术企业与市场因素、技术因素和产业环境因素对其影响处于中等水平。

第二节　高技术企业人力资本投资风险控制的MREPI模型

高技术企业通过内外部环境扫描、风险识别、测度和评价，确认其人力资本投资风险发生的可能性及损失程度之后，接下来最为重要的就是对其人力资本投资风险进行有效控制，而高技术企业对其核心员工人力资本投资风险进行控制的首要前提，就是要有一套完善的制度安排作为基础，在此基础上高技术企业可运用风险规避、转移及分散组合等防范策略来应对和解决其核心员工的人力资本投资风险。

图10-4　高技术企业核心员工人力资本投资风险控制制度安排的MREPI模型

为此本章构建了如下高技术企业核心员工人力资本投资风险控制制度安排框架，见图10－4。在该框架中，处于中心地位的是核心员工所掌握的核心知识及技术，他们是高技术企业生存及发展的根本，因而高技术企业首先要有一套严密的知识产权保护（Intellectual Rights Protection）体系来加以锁定，使之作为企业的竞争优势资源长期驻留在高技术企业之中。而作为核心知识及技术载体的核心员工，高技术企业要从多方面对其行为加以控制，除了严密的知识产权保护制度外，本书还从以下四个方面构建了对核心员工进行风险控制的制度安排：①激励机制安排，包括有吸引力的薪金、股权、福利、成长机会及地位提升等有效地激发核心员工的工作热情、增强其创新积极性，以使其舍不得离开该高技术企业，从而能够降低其人力资本投资的风险。②约束机制设计，除了用优厚的待遇吸引核心员工，还要用严格的绩效考核及周密的契约设计来控制住核心员工，使之对企业不利的风险行为受到严格限制。③情感及文化影响，由于核心员工的心理动向不易被直接地察觉，因此对这种风险因素的控制，高技术企业需要从道德上强化企业的精神理念，从情感上对核心员工进行精神感化，最终使高技术企业成为核心员工的精神及情感寄托，从而有效降低员工个体的行为风险。④管理过程控制，就是对高技术企业核心员工人力资本管理整个流程及环节进行风险控制的制度安排，即从人力资源规划、员工招聘，一直到解雇的每一项内容都要进行有效的人力资本投资风险管理制度设计，将风险在管理过程中加以消减。

以上四个方面对核心员工个体人力资本投资风险控制的制度安排再加上前面提到的对核心知识及技术的产权保护制度，共同构成了高技术企业核心员工人力资本投资风险控制制度安排的基本框架，本书用这五个方面内容的首个英文字母来命名该风险控制制度安排框架，即为MREPI模型。

一、风险控制的激励机制设计

高技术企业激励水平高低，激励制度是否合理有效，直接影响到其核心员工的工作意愿的大小。处于低激励水平的员工，既可能在履行契约时消极怠工，又可能采取积极的离职行为，从而给高技术企业造成极大的人力资本投资风险损失。高技术企业人力资本投资风险控制的激励机制设计，除考虑薪金激励机制外，还应包括产权激励机制、福利激励机制、机会激励机制、权力和地位激励机制等。

（一）基于SKCs的薪金支付制度安排

1．高技术企业的技术创新导向性及其核心员工的知识创造属性特征决定了高技术企业核心员工的薪酬支付制度安排应有别于一般企业按职位设计的薪酬制度安排。

1.高技术企业知识型员工薪酬激励制度的一般趋势

Cary Coombs和Gomez－Mejia（1991）在研究高技术企业的薪酬制度战略时发现，因为研发人员往往对他们的职业比对他们的雇主更有承诺，企业应该开发出一系列“创造性的薪酬计划”来降低离职率，吸纳稀缺的研发人才。总的结论是，吸纳和维系科学家这类研发人员的是工作本身和工作环境，而不是薪资本身。^[2]然而，Frederick Herzberg（1996）一个著名的研究表明，如果研发人员认为薪资支付不充分或不公平，他们对薪资的关注也成为一个强烈不满的因素，这可能导致他们寻找别处的工作。

在关于高技术企业薪酬的研究中，Balkin和Gomez－Mejia （1984）指出，在高技术企业环境中，“传统的工作评价方案（如薪点法、要素比较法）已不太适合了，因为它们的分析单元是工作而不是个人”。^[3]Gomez－Mejia et al．（1990）认为，传统的薪酬方式正在打击90年代的科学家和工程师的士气，对他们的激励产生负面的影响。他们建议，正在实行薪酬制度转换的经理人对技术人员要根据人而不是职位付酬。^[4]Ledford（1995）在回顾有关知识员工以能力为基础的薪酬制度时指出，“组织正在创造性地以员工的技能和认识而不是他们所在的职位回报员工”。

1996年的一项有关科学家的薪酬制度研究发现，一半的被调查的科研型企业对它们从事研发的科学家使用以人为导向的（person－oriented）薪金制度（Clarke，1996）。诸如AECL，贝尔实验室（Bell Labs），波音（Boeing），杜邦（DuPont）和施乐（Xerox）等公司就使用了基于人的薪酬制度。调研一位接受访谈的管理研究人员认为，在研究、开发和应用三种行为中，越接近研究的组织越有可能为它们的研究人员采用基于人的薪酬制度。

澳大利亚研究机构CSIRO的一位高级主管声称，基于职位的薪酬制度“对组织中的大多数人来说是令人讨厌的事”。其他的采用高度个人化的薪酬制度的机构还有美国农业部门（USDA）、太平洋西北国家实验室等。

通过以上分析，可以得出结论：基于人的薪金制度安排是高技术企业知识型员工薪金发展的一般趋势，而且这种薪金安排更适合研发人员。

2.高技术企业基于技能、知识和能力的薪金制度安排

在以人为基础的薪金制度研究中，当前学者们提出了一种基于技能（Skill）、知识（Knowledge）和能力（Competencies）（SKCs）支付报酬的薪酬管理体系。该体系所使用的逻辑与传统的根据职位支付报酬的体系不同。根据职位支付报酬的体系是支付给一个雇员在特定时间内所履行的职位。相比之下，根据技能、知识和能力支付报酬的体系可以支付雇员的各种能力。而且，薪酬管理通常要追溯雇员先前已经获得的正式的SKCs证书。相比之下，引起以职位为基础的工资变化的起因是雇员职位的变化，而不是创新成就的展现。在极端情况下，雇员以职位为基础的薪酬水平可能因为一个人临时变化职位而在一个工作日当中发生变化。

在迅速变化的、以知识为基础的高技术行业，使用与SKCs挂钩的薪酬制度安排的公司包括许多著名的享有盛誉的公司，如Hewlett Packard、摩托罗拉和Smith－King Beecham。实际上，许多拥有大量专业人员的研究性机构多年来一直在奖励个人技能和能力的开发。职位和基于结果的薪酬在基础性研发工作领域几乎是行不通的。这一领域的人员经常变化其角色和任务，而且他们的成果的很高比例不能进入市场。

20世纪90年代以来，根据雇员的技能、知识和能力支付薪酬的体系的使用范围有巨大的增长。例如，有效组织中心（CEO）在南加利福尼亚大学所做的调查指出，1996年，《幸福》杂志调查的1000家公司中，有62%至少对某些雇员使用这一计划，而在1987年这个比率是40%。这些计划的使用者一致表示，他们对计划的满意度是很高的。CEO研究发现，倾向于评价这些计划是成功的公司比倾向于认为是不成功的公司多出4倍。同样地，由美国薪酬协会发起的97个根据技术付酬方案的研究表明，2/3～3/4的使用者发现，这种薪金制度在一个很大范围的结果衡量上是成功的^[5]（Berger，1999）。

从以上分析可以看出，基于技能（Skill）、知识（Knowledge）和能力（Competencies）（SKCs）支付报酬的薪金管理系统是高技术企业对其核心员工进行薪金激励的有效制度安排。高技术企业可以充分地运用这种报酬支付的制度安排来吸引核心员工，调动其创新工作的积极性，提升其对工作回报的满意程度，进而减少离职、跳槽等人力资本投资风险的发生。

（二）公开、明晰的产权激励制度安排

高技术企业人力资本投资风险控制的一种最现代、最有效的激励方式，是采用股票分享的方法进行的。这种激励同其他激励形式相比，其突出的特点是让人力资本成为股东或者所有者，赋予其剩余索取权，这就使得人力资本所有者的目标函数与所有者目标函数呈现高度正相关，或者使得两者利益目标一致程度达到最佳结合点（Kyle Bruce，2000＆Dilorenzo Thomas J.，1981），显然，这种激励方式是委托人对代理人激励的最有效的方式。员工持股计划和股票期权制度就是两种重要的产权激励形式。

1.员工持股计划（ESOP）

早在20世纪60年代，美国和其他西方国家就已经广泛推行名为“职工持股计划”（Employee Stock Ownership Plans，简称ESOP）的产权激励形式（Rosen Corey，1983）。1974年，美国又将员工持股纳入法律规范，形成了一项特殊福利计划。到1998年，全美实施员工持股的企业已有14000多家，包括90%以上的上市公司和排名世界500强的大企业，有3000多万员工持股，资产总值超过4000亿美元。目前，员工持股已经成为一种国际趋势，90年代末，英国约有1750家公司、200万名员工参加了政府批准的员工持股计划。法国工业部门企业员工持股率超过50%；金融业中有的企业已达到90%以上。德国把实施员工持股作为吸引员工参与管理、保留人才、促进企业发展的一项基本制度。日本绝大多数的上市公司也实行了员工持股（Jones Derek C. et al.，1993）。在新加坡、泰国、西班牙等发展中国家，员工持股也十分流行。

员工持股的股票，不准对外转让，直至员工离职或退休，由ESOP委员会收购。ESOP实质上是用利润的一部分作为员工购买的股票，使其拥有公司的股权。它使企业内部员工不仅是雇员，更是企业的所有者（Hartman，Bart P.，1977）。由于它使员工成为所有者，员工的切身利益与企业的发展紧密地捆绑在一起，员工的行为目标与企业的追求目标一致，因此降低了员工的个体行为风险，为企业带来了极大的效益。据美国的一项专题调查证明，实行员工持股的企业与未实行员工持股的企业相比，劳动生产率高出30%左右，利润高出50%，员工收入高出25%～60%。

2.股票期权制度

股票期权制度（executive stock option）萌芽于20世纪70年代的美国，是从员工持股计划ESOP中分离出来的，在20世纪90年代得到了长足的发展（Yisong S.Tian，2004）。据资料显示，美国《财富》杂志排名的前1000家全球企业中，已有90%以上的企业的高级管理人员实行了股票期权报酬制度。1998年，美国高层管理人员薪酬结构中，基本工资占36%，奖金占15%，股票期权占38%，其他收入占11%。股票期权制度是把金融衍生工具上的“股票期权”概念运用到企业管理中形成的一种最优制度安排，是指企业经营者（代理人）在与企业所有者（委托人）约定的期限内，以事先约定的价格购买一定数量的本公司股票。它赋予经营者一个权力，即可以在一定的时间（执行日）以事先约定的价格（执行价格）购买一定数量的公司股票。当在股票期权的行使期限内，股票的市场价格超过其执行价格（即股票价格上涨）时，拥有该项权力的经营者通过行使这一权力取得股票，从而获得该股票市场价格与执行价格之间的差额；若公司股票价格低于执行价格，经营者就放弃行使权力，以避免损失。

股票期权制度实质上是企业资产所有者对经营者实行的一种长期的激励制度。它着眼于未来，把经营者的预期收益与他对企业未来发展的贡献联系起来，只有当企业未来的经营绩效使股票价格上涨时，经营者才能获得好的经济效益，这就把经营者个人利益与企业未来绩效“捆绑”在一起（Cuny Charles J.，1995；Benjamin Dunford，2005）。

由于高技术企业中核心员工的知识及技术创造等产出成果与高技术企业的生存及发展息息相关，因此，对于高技术企业来说，可以充分运用股票期权的手段来将核心员工个体与高技术企业捆绑在一起，共担风险，共同受益，降低核心员工的个体风险。

（三）丰厚的福利激励机制

丰厚的福利激励也是吸引人才，有效控制高技术企业人力资本投资风险的重要手段。具体有以下两种形式：

1．基础福利

是为了保障员工的合法权利而由政府统一规定必须提供的福利和企业为员工提供人人都可享有的福利。其中，前者主要包括社会养老保险、社会失业保险、社会医疗保险等。由于员工无论在哪个企业都能获得这部分福利，因此该部分福利基本不起激励作用。后者主要包括：非工作时间报酬，包括假日、节日、带薪休假、事假以及探亲假等；津贴，包括交通津贴、洗理津贴、服装津贴、节日津贴或实物、住房津贴、购物津贴以及子女入托补助等；服务，包括免费班车、免费食品供应、公司体育锻炼设施、公司娱乐设施、集体旅游、礼物馈赠、食堂与卫生设施以及节日慰问等。这部分福利是由企业提供，而不同企业提供的多少又不同，因此，该部分福利只有高于同行业的其他企业时，才具有激励作用，差异越大其激励作用就越明显，对于高技术企业控制其核心员工人力资本投资风险的效果也就越大。

2．绩效福利

是员工享有的与自己的绩效紧密挂钩的福利，如提供宽敞住房、提供专车接送甚至公司配车、发放特殊津贴等。与基础福利相比，这部分福利不仅与同行业其他企业比较时会起激励和控制人力资本投资风险的作用，而且在企业内部也起这些作用。无疑，作为企业，要使这项福利真正发挥作用，绝不能采取平均主义的做法，而必须与绩效紧密挂钩。正如上海贝尔有限公司总裁谢贝尔所言：“上海贝尔要在市场上有竞争力，在公司内部也不能排除良性的竞争。而公司的福利政策也必须遵循这一规律，我们为管理骨干配备了公务用车。我们的福利政策是，你会得到你应有的部分，但一切需要你去努力争取，一切取决于你对公司的贡献。”

为了满足不同员工的不同需求，绩效福利激励可设计为福利菜单，列示一系列福利项目及其大概的费用，然后由员工根据自己的业绩结合自身的需要进行选择。菜单式福利激励应尽可能公开透明，采取文件发布、局域网发布等方式进行，以使福利激励更好地发挥激励核心员工、控制人力资本投资风险的作用。

（四）机会激励机制

知识经济时代是科学技术迅猛发展的时代，也是人才竞争日益激烈、日趋全球化的时代。在这个时代，知识实现与知识发展将成为高技术企业员工特别是核心技术创新员工最为强烈的主导需求。因为科学技术的飞速发展会使个体已掌握的科学技术迅速老化，相应的人力资本迅速贬值，员工特别是核心技术创新员工为了不被汹涌的竞争浪潮所掩埋就必然会强烈要求尽快实现、保持和增加自身的价值，必然会高度重视个人专长和获得知识更新的机会。无疑，机会激励（包括知识及技能培训、深造教育、技术交流等）将是核心员工非常渴望的一种激励方式，是高技术企业控制人力资本投资风险的一种非常有效的措施。

2000年美国《财富》杂志在“最适宜工作的公司”的评选活动中，将培训计划列为评选的重要指标。在参评的公司中有100家公司被选中，而这100家公司中有53家公司为员工提供内部大学课程，91家为员工提供学费津贴。而且，世界知名企业几乎都非常重视培训，如美国的摩托罗拉、麦当劳、通用电气，日本的松下电器，德国的西门子，瑞典的爱立信等世界知名公司都有自己的大学。

高技术企业在机会激励中，要使机会激励真正发挥激励员工、控制人力资本投资风险的作用，企业应做到：①在制定科学培训计划的基础上，开展多层次的培训。对新引进的核心员工，应在了解其个人需要、职业发展愿望的基础上，为其提供适合他们自身要求的实战学习机会，使其早日适应企业环境；对原有核心员工，则以知识更新为主。②对不同的核心员工其培训内容要有所侧重。对于核心技术及销售人员应培养其研发、营销能力；核心管理人员应进行管理协调能力的培训等。另外，高技术企业还需要适时引进企业急需的核心研发及管理人才，及时晋升具备条件和资格的员工。

（五）权力和地位激励

权力和地位激励是指赋予或承认主体在其职责范围内支配和指挥的力量。权力一般能赢得某种地位和尊重，可以增加个人效用的满足，有利于提高人力资本准入的积极性，控制人力资本风险。正如马歇尔指出的：“最刺激一个人精力和进取心的，无过于在生活中提高地位的希望。这种希望甚至给他以压倒一切的热情，而这种热情使他对求得安逸和一切普通的愉快的愿望都远不足道了。”

在西方，一些先进企业都曾先后设立了首席执行官（CEO）、首席财务官（CFO）、首席营业官（COO）、首席知识官（CKO）、首席信息官（CIO）等重要职位来激励人力资本。CEO负责公司全面管理，除拥有总经理的权力外，还拥有董事长的部分权力。虽然不是企业的出资人，却可以人力资本参与企业的利润分配；CFO负责公司的财务管理；CKO负责知识更新，承担对全公司职工（包括CEO）进行培训，权力很大，直接对董事会负责，一般由公司的独立董事来担任；COO负责公司日常事务；CIO负责公司的对外事务、公共关系等。

对于高技术企业中的核心员工来说，他们同样也具有希望掌控权力，提升自身社会地位的强烈愿望，由于高技术企业中的核心员工具有市场稀缺性，通常具有相对较高的薪资水平，也不会担心被企业解雇，因此根据马斯洛的需要层次理论，其基本的生理需要和安全需要已经得到满足，而他们最需要的可能就是情感上的归属感、得到社会地位及尊重，以及实现自身价值最大化。故给予核心员工一定的权力及地位上的激励，使其受到尊重更能满足核心员工自身的需要。一旦核心员工感到在高技术企业中得到了充分的信任、尊重，将极大地减少其不利于企业的行为的发生，从而降低了高技术企业人力资本投资的风险。

综上所述，高技术企业通过提供有效的激励机制安排能够使其核心员工的目标与企业目标相一致，通过提升员工的工作满意度，激发其创新绩效，增强企业人力资本的稳定程度，最终降低高技术企业的人力资本投资风险。

但需要强调的是，高技术企业通过激励机制设计来控制其核心员工人力资本投资风险的关键在于激励的公平性。这是因为人们总是在不断地比较：与同等级比较，与不同等级比较；与内部员工比，与外部员工比，甚至与国外的雇员比；与同行业员工比，与不同行业员工比。一旦当某核心员工发觉自己的付出与获得的激励在与他人相比明显不如时，便会产生强烈不满，从而此后或留在原岗位上敷衍度日，或积极主动地寻求机会另谋高就。为此，高技术企业无论是采取薪金激励，还是产权激励等其他激励，都必须非常重视激励的公平性水平，这是激励的标准和尺度，只有把握好这一尺度，并尽可能使各种激励与绩效紧密挂钩，才能获得激励的效用，否则，不仅不能获得激励的效用，还势必会发生人力资本投资风险。

二、风险控制的约束机制设计

高技术企业核心员工人力资本投资风险控制的约束机制，就是通过制定相关的企业内部控制制度来对核心员工个体的风险行为加以约束和控制，使核心员工的工作行为更加规范、合理。高技术企业进行人力资本投资风险控制的约束机制设计通常包括以下几种形式：

（一）严格、公正、准确的考核约束机制

建立公正、准确的核心员工绩效考核制度是提高高技术企业人力资本投资收益的前提保障。高技术企业经常对其核心员工的工作业绩，特别是创新成果进行考核，一方面能够全面、完整、深入地识别和了解核心员工的知识水平、技能高低、工作表现好坏等品质，有利于核心人才的最优配置和工作的最佳安排，给员工以公平感，从而提高员工满意度，降低员工的代理风险或流失风险。另一方面还能够有效督促核心员工提升工作业绩，带来高技术企业整体绩效产出的提高，进而提升高技术企业人力资本投资的收益水平，降低人力资本投资的风险性。

高技术企业绩效考核制度的安排应以关键业绩为主，对不同类型核心员工规定不同的关键业绩考核评价体系。对于核心研发员工，应主要考评其创新性的研究成果，而对于核心管理人员，应主要考评其管理水平的高低及其工作态度，如责任感、工作热情等。此外，还应对核心员工的工作技能、团队合作精神以及由此产生的互助性等方面进行考察。为增强考核的公正性，可采用360度反馈的匿名评审等考评技术手段。

高技术企业除了定期对其核心员工的工作绩效进行考核外，还要经常对核心员工的心理及个体行为进行监测，充分掌握核心员工的心理动态，以规避其个体行为风险的发生。

（二）个体行为约束机制

高技术企业核心员工的人力资本投资风险大多源自其核心员工的个体行为，因此高技术企业应设置各种内部约束机制来对其核心员工的个体风险行为加以限制。具体来说，高技术企业可采取以下几种形式对其核心员工的个体行为进行约束。

1.公司章程及制度规范约束

高技术企业应该制定一个员工共同遵守的公司章程及较为详细的公司管理流程及制度规范。对于有利于高技术企业成长，降低人力资本投资风险的行为，应给予积极的奖励，而对于不利于企业发展的个体行为，则应制定相应的惩罚措施，以此来对核心员工的风险行为进行约束。

2.岗位职责约束

高技术企业核心员工只有清楚地知道自己应该做什么，怎么去做，才能有效地实现其工作业绩，降低其在工作岗位上发生人力资本投资风险的可能。因此，高技术企业应该在工作分析的基础上，完整地对核心员工所工作的岗位职责、权力及义务进行界定，这样才能使核心员工的行为受到有效的约束，从而降低其人力资本投资风险发生的可能性。

3.内部审计约束

内部审计应由独立于财会部门、独立行使内部监督权的专职内部审计机构和人员进行。应定期或不定期地开展人力资本投资风险审计。

4.民主管理监督约束

高技术企业核心员工的利益与企业的生存和发展息息相关，他们对高技术企业的感受也最直接、最具体。因此高技术企业应实行员工民主管理的监督模式，并建立相应的民主管理委员会，对高技术企业的发展战略、经营模式，以及有关员工薪酬、福利、健康保障等一系列问题进行民主商议与决策，这样做一方面能够充分地调动员工参与管理的积极性，另一方面也可有效地避免员工个体风险行为发生，降低高技术企业的人力资本投资风险。

（三）竞业禁止机制设置

“竞业禁止”就是企业与员工约定员工在离职后若干年内不得从事与企业有竞争关系的业务。根据国家有关法律，由于竞业禁止协议限制了职工的择业自由，对此类协议必须严加限制。企业在要求职工承担竞业禁止义务时，必须给予经济补偿；竞业禁止的业务范围必须适当，不能违反诚实信用原则和损害到职工的生存。

在高技术企业中，由于领先的知识及技术是高技术企业生存及发展的根本基础，而这些核心的知识及技术都掌握在其核心研发员工头脑中，一旦高技术企业中的核心研发员工跳槽到竞争对手企业，则其拥有的原企业投资所形成的人力资本都将转移到新企业中去，这不仅会带来原企业的重大人力资本投资风险损失，更会给原企业带来极大的经营风险，而高技术企业竞业禁止机制的设置能够有效地避免这种事件的发生。

高技术企业竞业禁止机制主要通过竞业禁止合同来实现对其核心员工的约束。竞业禁止合同可以在有关的核心员工与高技术企业建立劳动关系之前签订，也可以在雇佣期间和员工离职时签订。竞业禁止的对象应是高技术企业因职务或技术关系可能接触本单位商业及技术秘密的员工，如高层次管理人员、研发人员、关键技术岗位的技术人员，以及财务人员、秘书人员等。高技术企业竞业禁止合同内容一般应包括以下内容：①高技术企业在职核心员工不得在与企业有相同的竞争业务的其他企业兼职；②不得自行经营与本企业业务相同的竞争企业；③不得为自己利益或他人利益抢夺本企业的客户或泄露本企业的核心技术资源；④不得引诱其他员工与自己一同辞职，或者为个人私利或他人利益引诱本企业员工离职；⑤保密义务、竞业禁止期限、违约责任以及企业给予的必要补偿等。

（四）契约约束机制

人力资本投资契约（合同）是企业与员工双方对投资资产形成过程和形成后产权的界定。它界定了资产的所有权、使用权、收益权和惩罚权。一个完美的契约应明确规定各方的收益和应承担的风险，要求满足风险共担、利益共享。

而契约约束是高技术企业控制核心员工人力资本风险及其所引起成本损失的重要手段。高技术企业对其核心员工的人力资本投资风险进行控制的可行契约约束主要有：

1.任职合同或劳动合同约束

该合同对进入企业的员工享有的薪金待遇、服务期限、违约责任等做出明确约定，同时也可对其未来离职时所承担的商业秘密、技术专利、竞争能力等方面的保护义务、违约责任以及企业给予的经济补偿等做出约定。

2.培训合同约束

该合同应对培训期间的费用承担和担保、接受培训员工的工资、津贴等福利待遇、培训后的服务期限、违约责任以及对培训项目所涉及的保密义务等做出详细约定。特别对高技术企业的重大技术投资培训，如出国培训等，其合同的内容约定更应明确具体，切忌模棱两可，以免几年后执行合同时出现争议。

3.技术攻关合同约束

该合同应详细规定研发人员对技术攻关所涉及的问题所负的保密义务、保密期限、违约责任以及企业给予的经济补偿等。

4.岗位聘任合同约束

该合同应对晋升到新岗位的员工完成岗位工作任务、服务期限以及违约责任等做出具体约定。

5.担保和保险合同约束

担保和保险都是将员工流失风险转到企业外部的有效方式。担保合同是保证人对被保证人的行为不忠、违约或失误所负间接责任的承诺协议。其内容应主要包括保证人对员工应聘、工作、离职过程中的弄虚作假、失误或违约等行为的责任承诺。同时，还包括保证人对员工在规定期限内不得随意辞职的承诺。例如，职业介绍机构、猎头公司的担保合同等。而保险合同则是转移高技术企业核心员工流失造成的损失而与保险公司签订的合同。企业可在投资后，对员工的意外流失等向保险公司投保。

高技术企业契约约束机制设计中常被忽视的问题是契约的执行，契约的严格执行是高技术企业进行人力资本投资风险规避的重要保障。契约不仅是立约双方有法律保障的承诺，而且更为重要的是企业在契约中所规定的权利、义务不属于某个人，而属于企业中的全体员工。高技术企业不执行契约中给予订约者利益的条款，伤害的不仅是订约者，而且失信于全体员工；企业不执行契约中应给予订约者处罚条款，既伤害全体员工利益，挫伤员工的积极性，同时为后来者树立了违约的榜样。因此，契约的严格执行和保持契约制度的前后一致性，是高技术企业进行人力资本投资风险规避的重要环节。

（五）报酬实现的约束机制设计

高技术企业可以通过设置以人为本的，基于技能、知识及能力的薪金制度安排来充分地调动其核心员工的工作积极性，而在报酬支付过程之中，高技术企业还可以通过设置报酬实现的约束机制来更加有效地对其核心员工的人力资本投资风险加以约束和控制。具体来说，高技术企业可从以下两方面来对其核心员工的报酬实现机制进行约束设计：

1．薪金提取及赔偿约束

（1）薪金制度实现的风险控制安排

为了更加有效地降低核心员工的人力资本投资风险，高技术企业还可以在核心员工薪金实现的制度安排上采取一定的控制手段，以督促其更好地实现创新性绩效。如在薪金实现中可规定：经营者工薪金总额中应设置一定比例的风险收入，在薪金发放时，经营者的风险收入当年不能全部领回，只能领取80%；另外的20%作为风险基金存入专户，每年积存，一直到经营者离位，届时将风险基金余额连同按银行同档利率计算的利息归还给经营者；如果经营者未能完成预期的绩效产出时，就用其风险基金补偿；如果经营者决策失误，损失的一定比例则扣减风险收入。还可将奖金推迟3～5年发放，如果经营者在任职期间有失职行为，将根据情节轻重给予相应的扣减，这样做，可以防范他们为完成某一年的业绩而危及以后年份或以后若干年份后的利益。

（2）设立竞业禁止留置金

包括核心员工个人竞业禁止留置金和团体竞业禁止留置金。前者设立的法律依据为《劳动法》第22条。该条款规定，企业和雇员在签订劳动合同时，可以约定一些其他条款。在引进对于企业至关重要的管理和技术人才的时候，最好在其劳动合同的约定条款中，明确将来出现恶意流失时对员工的惩罚方法：员工在其离开本企业的一段时间内（如两年），不得转入同行业中与本企业有竞争的企业，否则将没收一部分或全部的员工留置金。该留置金可以从员工薪金中按一定的比例提取，也可以设计为员工在企业分得或购得一部分股票（非期权形式），该股票在竞业禁止期间不得转让或公开出售。如果流失员工没有违反竞业禁止合同规定，那么在竞业禁止期过后企业应将该留置金的本息和及时返还给员工；如果企业在竞业禁止期间倒闭，那么员工对其留置金应享有优先偿还权。而后者的设立则主要是因为高技术企业研发团队流失将会对企业造成巨大危害，影响深远。要控制团队的流失必须做到个体制约与整体制约相结合，在团队形成时，应针对这个紧密的集体签订一个薪金分配的控制合同。该合同应明确规定集体流失出现时在整体薪金中计提竞业禁止留置金的比例以及团队中关键性人物的竞业禁止留置金的计提比例，以便对团队流失予以双重控制。

（3）建立沉淀薪金制度

例如，高技术企业对其骨干人员可实行沉淀年薪制，将其提取竞业禁止留置金后的年薪分成4块，当年只允许领走年薪的一部分，其余部分沉淀下来，4年之后兑付。如果员工提前离开企业，其沉淀金按合同约定不能全部拿走。

2.股票及期权约束

（1）员工持股控制

高技术企业对其核心员工的持股控制中可采取如下几种办法（孙少岩，2003）：①核心员工持股额度可由工资、工龄、职务、学历、工作表现等一系列体现贡献性的指标综合确定。②核心员工持股制采取动态持股的方法，每年持股额度动态按岗位业绩计算，多了可继续增股，少了则必须返股。持股制中设置预留股份，由法人机构保管。③员工持股制度可与岗位生产的目标管理、考评制度相结合，设置一定标准，达不到标准的则不得或少得所持股份的分红，或者转让股份时打折扣。

此外，高技术企业还可规定核心员工必须在公司工作一定年限后才能享受员工持股计划，并且在此后的一定年限内才能享有全部应得的股份，享有的股份不得出售、转让或以其他方式变现。如在美国，员工通常要在公司工作两年后才能享受员工持股计划，工作七年以上才能获得全部应得股份。第三年享有20%，第四年40%，第五年60%，第六年80%，第七年100%，如果员工在这七年之前离开，那么他将失去相应比例应得的股份。如果员工在满七年后离开，那么他也不可以操作这些股份，只能由企业员工持股计划委员会收购。

（2）股票期权控制

高技术企业可通过对受权人附加限制性条件的办法来实现对其核心员工行权的控制。其具体做法是：规定在期权授予后一年之内，受权人不得行使该期权，第二年到第四年（期权持续期通常为10年），可以部分行使。这一方面会为受权人流失设置时间障碍，另一方面会加大其流失成本。如摩托罗拉、可口可乐等一些著名公司都曾在股票期权计划中规定有“坏孩子条款”。该条款明确规定，对跳槽到竞争企业工作，甚至支持对本公司敌意收购严重损害公司利益的受权人，公司有权拒绝兑现其尚未行使的期权。除行使期权时间限制外，企业还可在期权购买、行权、出售等环节，制定一系列相关规定，以有效地控制核心人才的流失。

（3）合约到期一次性支付条款控制

高技术企业可针对核心员工，在与其签订的合约中设置一次性支付条款，条款规定核心员工合约到期后将获得一笔工作期内补偿性收益。如果核心员工提前流出企业，那么，核心员工将得不到这笔收入。

三、人力资本投资的管理过程控制

高技术企业核心员工人力资本投资的管理过程控制，指的是在企业整个人力资本管理流程的各个环节中设置人力资本投资风险的控制机制，将各种人力资本投资风险在对其逐步管理的过程中加以化解。具体来说，就是在高技术企业人力资本投资规划、需求确认、投资客体的选择、投资内容及形式、投资收益效果的评价、核心员工职业生涯规划、员工信息管理等各个环节中进行风险管理，防范人力资本投资风险发生。

（一）做好人力资本投资战略规划

高技术企业核心员工人力资本的形成是一个长期的、动态的过程，是通过高技术企业战略性的人力资本投资活动来实现的。高技术企业人力资本投资战略规划，作为其整个投资战略的有机组成部分之一，是指高技术企业站在长期生存和持续发展的高度，根据外部环境变化的机遇与挑战和内部组织结构变革的要求，对高技术企业未来时期人力资本形成和维持活动所需人力资本及支出进行总体性的谋划和安排。它指引着整个高技术企业核心员工人力资本投资活动的方向，避免投资的盲目性，能够有效地降低高技术企业的核心员工人力资本投资风险。

因此，高技术企业在对其核心员工进行人力资本投资之前首先就应充分地做好投资战略规划工作，它包括企业的人力资本投资宗旨及预期目标、人力资本投资战略、投资期限、投资经费支出、投资管理人员安排及投资程度的设定等一系列内容。高技术企业只有在投资前制定好详细而周密谨慎的人力资本投资规划，才能在实施过程中对人力资本投资风险加以有效地监视和控制。

（二）以工作分析为基础，认真确认投资需求

人力资本投资需求分析是高技术企业系统地进行人力资本投资的首要环节，人力资本投资需求能否科学、全面的测定将直接关系到其后各环节如人力资本投资内容、人力资本投资评估等活动的操作是否正确有效。

多层面、系统的人力资本投资需求分析，高技术企业取得预期人力资本投资收益的保障。高技术企业应从公司整体战略发展层面、工作层面和核心员工个人层面进行人力资本需求分析，而在这三个层面中，工作分析是高技术企业确认其核心员工人力资本投资需求的最根本基础，因此高技术企业要想准确地确认其人力资本投资需求，必须对企业中的关键岗位进行全面、有效的工作分析。

高技术企业只有结合这几方面进行全面的、系统的人力资本投资需求分析，才能制定出符合组织发展需要和员工个人发展需要的人力资本投资项目，从而提高投资的收益，避免盲目的人力资本投资或为人力资本投资而人力资本投资，使人力资本投资真正成为积累企业人力资本的重要途径，进而降低高技术企业的人力资本投资风险。

（三）公平有效的投资客体选择机制

企业在选择人力资本投资对象时，首先要了解该人力资本要在哪项工作上发挥作用，并且了解这项工作的特点，这时就应当进行工作分析，如果工作职位分析出现偏差，导致聘用了不合适的员工，就会造成人力资本投资的浪费。所以，工作分析是高技术企业进行人力资本管理，规避人力资本投资风险的重要基础。工作分析是确定完成各项工作所需技能、能力、知识、任务、责任和职责的系统过程，它是一种重要的人力资源管理技术。高技术企业只有使这项基础性工作规范化、系统化，才能避免因聘用不合适员工而造成人职不匹配和无效人力资本投资风险。

在高技术企业人力资本投资对象选择过程中首先要考虑的是，其人是否能为我所用，然后再考察其人能否成才。对不能唯我所用之人进行投资，不但损失了投资成本，得不到预期的回报，甚至可能为竞争对手培养了人才，削弱了自身实力，而增强了竞争对手的实力。这对于高技术企业来说，是人力资本投资最大的风险。

投资对象选择是高技术企业对人力资本投资风险规避的源头，控制不了源头其他规避对策就难以实施，而对于高技术企业来说，要想有效地识别出具有较高素质及忠诚度的员工，就要建立科学的人力资本投资对象测评机制体系，运用公平、有效的人事测评技术为高技术企业选择高素质的投资对象。

人事测评是应用现代心理学、管理学、计算机学及相关学科研究成果，通过心理测验、履历分析、评价中心、面试等技术，对人的知识、技能、能力、个性进行测量，并根据工作岗位要求及企业组织特性进行评价，实现对人的准确了解。人事测评所采用的技术方法和工具根据国情、地域和工作性质的差异而有所不同。目前比较有特色的测评方法有：卡特尔16种人格因素、YG性格测验、艾森克个性测验、瑞文智力测验、CPI等。但对于高技术企业人力资本投资来说，最重要的是对个体诚信度的测试，高技术企业只有能够挑选出具有较高诚信度的忠实员工，才能有效地降低其人力资本投资的风险。

（四）投资内容及形式选择机制

高技术企业人力资本投资按内容可以分为通用性投资和专用性投资两种。人力资本投资的内容不同，则承担风险不同，使用风险规避方法亦不同。

通用性人力资本投资能有效提高高技术企业的整体素质，提升高技术企业的未来竞争力。但与此同时，获得通用性投资的核心员工获得了更多向高技术企业外寻租的机会，从而提高了向高技术企业讨价还价的资本，高技术企业的投资风险较大，个人投资风险较小。而专用性人力资本投资对企业来说投资风险较小，而对职工来说投资风险较大。

对于高技术企业来说，虽然专用性人力资本投资可以有效地降低企业投资的风险，但若过分注重专用性投资，而忽视通用性知识与技术投资，势必会影响高技术企业整体素质水平的提高，使高技术企业创新和持续发展能力下降。

因此，高技术企业在人力资本投资内容选择上，应根据它对高技术企业生存与发展的急需性、重要性、高技术企业投资能力和形成资产的可控性四者间进行综合权衡，选择最佳的投资内容。而在投资形式上，通用性人力资本投资和专用性人力资本投资是可以相互促进的，但为了规避投资风险，高技术企业可采取分散投资的形式，使作为人力资本载体的核心员工只拥有专用性投资中的一小部分，从而形成对高技术企业的强依赖性，进而降低核心员工的投资风险。

（五）投资收益效果的评估机制

全面系统的人力资本投资项目评估机制，是高技术企业对核心员工人力资本投资活动的效率及效果进行考察的重要手段，它包括对项目本身和人力资本投资效益两方面的评估。人力资本投资项目评估有助于确定高技术企业人力资本投资目标的达成，可以帮助诊断包括投资内容、投资形式、投资成本及费用等在内的投资各要素的优缺点，为改进投资效果提供依据。由于人力资本的产权属性，企业在进行人力资本投资后，投资能否取得预期收益，很大程度上取决于员工的能动性和积极性。因此，全面系统的投资评估可以早些发现问题进而采取对应的措施，减少收益的不确定性。

高技术企业全面系统地进行人力资本投资效果评估，首先要结合人力资本投资目标建立评估指标体系。系统化的评估指标体系应包括定量指标和定性指标，以对人力资本投资进行定量分析和定性分析。在确定了人力资本投资评估指标之后，企业还需要选择合适的评估模式来展开评估。此外，高技术企业还可对其人力资本投资效果进行信度和效度测评，以检验投资的有效性。

（六）核心员工职业生涯规划

所谓职业生涯规划，就是企业在尊重员工的前提下，帮助员工确定个人职业发展目标，并提供员工在工作中改善职业素质的机会，使企业发展目标与员工个人发展目标协调一致，建立企业与员工间的双赢关系，进而结成利益乃至命运共同体。这也是使岗位和员工合理匹配的有效途径。

职业生涯规划是高技术企业对其核心员工进行人力资本投资风险控制的一种有效手段，高技术企业通过帮助核心员工进行职业生涯规划的设计，可以帮助企业赢得大量的高潜质的核心员工对企业的忠诚感。而这种长远的员工职业生涯规划，也可以使那些高潜质的员工在他们现在的职位上更有效地工作，从而很好地降低了其人力资本投资的风险。

（七）核心员工的信息管理控制系统

风险的产生是由于信息的不确定性，因而降低风险的关键是减少不确定性，而减少不确定性的关键则是获取尽可能多的对决策有用的信息。因此建立核心员工信息管理控制系统的重要性也就不言而喻了。核心员工的信息管理控制系统建设包括以下两部分内容。

1.人力资源管理信息系统（HRMS）建设

人力资源管理信息系统，主要是指运用现代计算机、软件及网络技术来对企业的人力资源管理活动进行系统化、流程化的设计、管理、控制和评价。传统的人力资源信息系统只是收集职工的基本信息，包括教育背景、实践经验、业绩表现、薪资奖励等。而现在的人力资源管理信息系统更需要收集关于职工的想法、职工的感情，甚至包括职工的家庭情况等具体信息，因为这些信息对于人力资本投资决策十分重要，并为人力资本投资控制过程提供了依据。

一套典型的HRMS所包含的模块从十几个到几十个不一，具体高技术企业在应用时选择哪些模块要根据企业的具体情况而定，通常高技术企业的人力资源管理信息系统应包括以下一些基本职能模块：①人力资源规划模块；②组织结构设计模块；③职务设定模块；④招聘及甄选管理模块；⑤人事基本信息管理模块；⑥薪资和福利模块；⑦培训管理模块；⑧考勤管理模块；⑨绩效考核模块；⑩员工满意度管理模块。此外还包括知识管理模块（智力资本管理模块）；人力资源成本模块；人才素质测评模块；劳资谈判模块；组织学习模块；职业生涯管理模块；休假管理模块；离职、转岗模块，以及员工虚拟社区等。

但最为重要的是，高技术企业应安装HRMS的自动预警模块，以及时有效地发现核心员工的素质及能力提高状况，并采取相应的风险管理对策。

2．建立企业核心人力资本信息库

高技术企业应将内部有关核心员工人力资本的信息汇集成一个信息库或信息包。该信息库应汇集企业内部和外部相关信息。企业内部信息应主要包括在职人员的信息、离职人员信息、人才储备信息等。通过这些信息企业可随时了解核心员工流失率及其变动的情况和变动的原因，从而有针对性地及早采取相应措施予以控制。而企业外部信息则应主要包括同业人员信息、同业人才需求信息、人才供给信息等。同业人员信息可以使企业及时了解其他企业特别是竞争对手的员工尤其是核心员工的薪金福利水平和政策以及行业平均薪金水平，而同业人才需求信息则可以使企业及时了解他们对急需人才的优惠政策以及市场薪金水平。这两方面的信息能使企业更好地调整自己的薪酬政策，防止因薪金问题而导致核心员工流失风险的发生。人才供给信息可以使企业快速而有效地为核心员工离职后的空缺岗位补充急需的人才，以减轻核心员工流失对高技术企业的冲击和危害。

（八）人力资本投资的退出机制设计

退出是高技术企业人力资本投资管理流程的最后一个环节，也是经常容易被忽视的一个环节。与一般物质资本投资相比，人力资本投资的退出相对困难，但是这并非是不可能。在产权明晰的条件下，高技术企业可以在投资决策过程中根据已经变化的市场状况和信息对人力资本投资决策做出调整，修正投资决策，从而形成适用的人力资本。同时，对于一些不再适用或不再具有较强创新性的知识、技术及经验等人力资本，高技术企业可以通过专利及技术产权交易市场实现在不同主体之间的让渡，从而实现人力资本投资的完全退出，让投资客体所形成的人力资本在知识产权市场上有偿转让，实现投资者的投资成本回收，这有利于核心员工、高技术企业和社会的整体福利增加，并使各自获得利益最大化。

四、文化及情感控制

对于高技术企业的核心员工来说，要防范其个体风险除了建立一套完善、有效的激励、约束及管理流程制度安排外，更重要的是对其精神上的感化和影响。高技术企业可从以下两方面来实现对核心员工的精神影响。

（一）组织文化培养

优秀的组织文化对于吸引和留住高技术企业的核心员工能够起到非常重要的作用，组织文化所创造的氛围，能够对组织中的核心员工产生强烈的吸引力，从而减少人力资本投资的风险。

美国著名管理学家Thomas Peters等人在《寻找优势》一书中指出，“一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非是组织结构或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力”。这里的“精神力量”就是组织文化。一些学者甚至认为，在知识社会中企业管理进入到“文化管理”阶段。一个组织之所以能在竞争中生存下来，而且能够创新发展，在一定程度上要归功于组织文化的作用，它是一个组织的精神动力，就像人的生活需要精神一样，一个组织的发展、壮大也需要一种精神来支撑，这种精神就是组织文化。优秀的组织文化可以形成强大的凝聚力，把职工与组织紧紧地连接在一起，使职工与组织“同呼吸，共命运”。

优秀的组织文化是促进高技术企业发展壮大的强有力支持力量。组织是由全体组织成员所组成的集体，任何时期的组织要获得生存与发展，必须要有适合于当时组织生态环境的组织文化来维系。在西方工业资本主义时期，资本作为组织的主导力量，劳动者强依赖于资本，产生了组织以追求利润最大化为目的，组织与职工关系为雇主与雇工关系的雇佣文化。而在今天的知识社会，主宰企业的力量发生了根本的变化，特别是高技术企业，掌握知识和技术的员工正替代资本成为企业发展的主宰力量。因此，如何吸引核心人才、留住人才、充分调动核心员工的积极性，已成为高技术企业生存与发展的根本问题，这也是现代组织文化兴起的真正背景。有效的风险控制制度安排和优秀的组织文化相互有机地融合起来，可以对高技术企业核心员工人力资本投资风险控制起到事半功倍的效果。

从操作策略上来看，高技术企业降低人力资本投资风险的组织文化建设要特别注重对核心员工培养忠诚、团结的精神，使组织的文化对核心员工产生强大的吸引力，从而减少人力资本投资的风险。

（二）感情影响

与物质资本不同，人力资本的载体是活生生的人，而人是有社会性的，是有感情的。感情系统是维系现代组织的新纽带。现代社会的人，在获得基本物质生活满足后，对感情满足的需求甚至超过对物质的需求。这也导致现代企业中的员工，特别是高技术企业中的核心员工因情感不和而离开企业的事件层出不穷。

感情系统的核心是组织与组织成员之间的感情，其最终目的是为了让组织与组织成员的情感纽带成为企业的一笔财富，组织与组织成员彼此之间形成一种强烈的吸引力和自豪感。

感情系统的维系需要高技术企业的高层管理者与员工，员工与员工间的感情投资。在西方，很多高级管理者往往把培养与下属的感情作为管理的一个重要内容，不惜投入巨大的财力、精力。因此，高技术企业必须重视感情投资，塑造一个员工与员工间、员工与企业间的互相信任、互相爱护、互相尊敬、团结合作的感情环境。人力资本的流动是不可避免的，克服高技术企业中感情机制的缺陷，有效地发挥感情纽带的作用，使得流动者把个人的知识、技术资产传接沉淀为高技术企业的知识资产，实现企业资产的不断增值，这是高技术企业人力资本投资风险规避最有效的措施之一。对于我国的高技术企业来说，可以从以下几个方面来实现对核心员工的感情影响：

1.信任、爱护、关怀

信任、爱护和关怀是指高技术企业的领导对组织核心员工的态度。一个卓越组织的领导要充分信任和爱护他们的职工，让职工感觉到在组织中工作，就像是给自己工作一样，是在一个大家庭中贡献自己的一份力量。高技术企业的领导要对每个核心员工的工作、生活给予关心，这样会增强核心员工对组织的归属感，要使员工对企业有一种“家”的感觉。在高技术企业这个大家庭里，管理者关心每个核心员工的成长，给予他们真正的关心，最终便能形成企业强大的凝聚力。

2.塑造和谐的工作和人际环境

人是感情动物，人要在企业中工作、生活，和谐的工作环境和人际关系是不可或缺的条件。没有人愿意在尔虞我诈、钩心斗角的环境中工作和生活。在和谐的组织环境中，员工能够心情愉快，激发创造力，高水平地完成自己的工作任务。尤其是在现代社会，和谐的工作和人际环境对要求有高效率的工作团队的工作绩效起着关键作用。因此，创造一个和谐的工作和人际环境对于加强高技术企业对核心员工的吸引力具有十分重要的作用。

3．保持情感的沟通

要做到人才的“流而不失”、“流而反留”，关键是要保持与员工的终身交往，而不能把员工看做是企业的附属，对那些已经离开高技术企业的核心员工不能持有痛恨心态。不能认为他们就是“道德败坏”，而应该继续保持情感上的沟通，让他们心系企业，关注企业的发展，为企业的发展献计献策，使他们能够感激企业，让他们意识到是企业给他们提供了发展的平台，让他们成为高技术企业的长期合作伙伴，真正做到“人走心流”，实现互利共赢，从而实现高技术企业的效益最大化。

五、核心知识技术的保护制度

高技术企业对其核心知识及技术的保护，是防范核心员工人力资本投资风险的关键，无论核心技术员工个体是否仍在该高技术企业工作，只要其掌握的关键技术被高技术企业所控制，高技术企业就获得了维系其竞争优势的战略性资源。具体来说，高技术企业应从以下几方面来完善其知识技术的保护制度安排：

（一）制定有效的知识产权保护方案

高技术企业应根据《中华人民共和国知识产权保护法》、《中华人民共和国专利法》确定本企业的知识产权保护方案，此保护方案应包括两方面的内容：①保护本企业所属的知识产权、专利能够在社会上得到承认、保护和正当合法使用，因为高技术企业所拥有的专利一旦得不到保护，那么高技术企业的专利产品就像是将企业的重要资产置于没有上锁的保险柜里；利用知识产权保护法合理界定高技术企业内知识产权的归属，这不仅是对高技术企业核心员工的一种有效的激励，更重要的是把企业看成是一个“小社会”，清晰明确的知识产权有利于激励员工的创新精神，从而有利于企业开拓创新氛围的形成。②高技术企业应该加强内部涉及知识产权文件的管理，以防泄密；高技术企业竞争对手间还存在一场不见硝烟的战争，那就是对高科技技术情报机密的争夺，高技术企业应将企业所属的科技机密当做一项最重要的资产加以管理。

（二）核心知识技术专利的内部定价

从理论上讲，专利在企业内部是可以进行定价的，但是实际上很难进行操作。专利价格主要是通过专利产品的市场价值来得到体现，特别是对于从事研发、生产、销售为一体的高科技企业来讲，专利的价值主要是通过具有市场竞争力的产品的销售收益得到体现。因此，如何通过内部的有效的利益分配、激励传导机制，间接地在高技术企业内部确认专利的价格，以补偿从事专利生产的高科技核心员工的劳动就是高技术企业内部治理机制应该解决的首要问题，只有明确的利益激励及传导机制的设置才能根本解决内部专利产品价格的真实实现问题。

如果高技术企业核心知识技术专利的内部定价问题无法解决，则将对于高技术企业核心员工的工作积极性及创造性造成极大打击。高技术企业中的核心员工人力资本有参与收益分配的强烈要求，因此，高技术企业只有解决了知识产权及专利的内部定价问题，才能更加有效地调动核心员工的创新积极性，降低其核心员工的人力资本投资风险。

（三）持续不断地对核心知识及技术进行创新性开发

高技术企业需要持续不断地创新，这是保持高技术企业竞争优势的源泉。因此高技术企业需要建立一种学习型组织，不断地对其核心知识及技术进行创新性开发。具体来说应从这两方面入手：①因为根据罗默模型的解释，知识存在“溢出”的效应，从客观事实上讲高技术企业核心员工可以充分学习前人或同行的先进技术，即利用别人的知识“溢出”来进行知识创造；②高技术企业可激励企业内部员工相互间的学习。例如，成立内部技术攻关小组、定期的经验交流会等方式，给予主动提出思路观点的人员以物质和精神上的鼓励，加强企业内部员工间的学习，有利于解决员工个体间的知识差距，同时也能减少人力资本投入的成本，间接地增大人力资本的投入，降低人力资本投资的风险性。

【注释】

[1]刘力钢：《现代企业经营诊断与策划》，辽宁人民出版社，1996年，第175～180页。

[2]Gray Coombs，J. R，Gomez-Mejia，L. R. Cross- functional Pay Strategies in High-technology Firm［J］.Compensation and Benefits Review，1991，23（5）：40-48.

[3]Balkin D B，Gomez-Mejia L R.Determinants of R＆D Compensation Strategies in the High-tech Industry［J］.Personnel Psychology，1984（37）：635-650.

[4]Gomez-Mejia L R，Balkin D B，Milkovich G T.Rethinking Rewards for Technical Employees［J］.Organizational Dynamics，1990，18（4）：62-75.

[5]Berger L A，Berger D R.The Compensation Handbook：A State-of-the-Art Guide to Compensation Strategy and Design［M］. 4th ed.New York：McGraw-Hill，1999.