第二节市场营销组织

管理的实质在于使人们为了共同的目标而有效地合作，因而，它离不开组织。企业市场营销管理同样离不开特定的组织结构，这个组织结构的构成和运行程序必须根据目标、市场环境、企业的资源来设计，对组织成员在实现目标中的工作分工和协作关系做出正式、规范的安排，并随着他们的变化做出相应的调整，以保证组织结构与特定的情境条件相一致。合理的组织有利于市场营销人员的协调和合作。因此，设计一个有效的市场营销管理组织，就成为市场营销管理的基础。

一、市场营销组织的概念

“组织”就人而言，是指按一定的宗旨和系统建立的集体。所谓市场营销组织，是指企业内部涉及市场营销活动的各个职位及其结构，是为了实现企业的目标，制订和实施市场营销计划的职能部门。在不同的企业，市场营销组织往往有不同的称谓；在许多企业，市场营销组织也常常不只是一个机构或科室。

理解这一概念必须注意两个问题：

（一）并非所有的市场营销活动都发生在同一组织岗位

其实，企业的市场营销活动需要企业内部不同组织岗位的合作才能完成。例如，在拥有很多产品线的大公司中，每个产品经理下面都有一支销售队伍，而运输则由一位生产经理集中管辖。不仅如此，有些活动甚至还发生在不同的国家或地区。但他们属于市场营销组织，因为他们都是市场营销活动。同时，即使企业在组织结构中正式设有市场营销部门，企业的所有市场营销活动也不是全部由该部门来完成的。

（二）不同企业对其市场营销活动的划分也是不同的

这与企业所处的行业和面对的市场密切相关。例如，信贷对某个企业来说是市场营销活动，对另一个企业而言则可能是会计活动。因此，市场营销组织的范围是难以明确界定的。有时，市场营销组织也被理解为各个市场营销职位中人的集合。因为企业的各项活动是由人来承担的，所以，对企业而言，人的管理比组织结构的设计更为重要。判断市场营销组织的好坏主要是指人的素质，而不单单是组织结构的设计。这就要求市场营销经理既能有效地制订市场营销计划和战略，又能使下级正确地贯彻执行这些计划和战略。

二、营销组织的演变

现代企业的营销部门是随着营销观念的发展，长期演变而形成的产物。其发展过程至少可划分为五个阶段。

（一）简单销售部门

20世纪30年代以前，西方企业以生产观念作为指导思想，其内部的营销组织大都属于这种形式。一般说来，每个企业几乎都是由财务、生产、推销和会计四大基本职能部门构成的——财务部门管理资金筹措，生产部门管理产品制造，推销部门管理产品销售，会计部门管理往来账务、成本计算。此时，推销部门通常由一个副总经理负责，管理推销人员，促使他们销售更多的产品。由于推销的需要，副总经理也要兼管若干市场调研和广告促销工作。推销部门的任务是销售生产部门生产出来的产品，生产什么，销售什么；生产多少，销售多少。产品的生产、库存管理等，完全由生产部门决定，推销部门对产品的种类、规格、数量等问题，几乎没有发言权。一个简单的销售部门如图12－1所示。

（二）销售部门兼有营销功能

20世纪30年代以后，市场竞争日趋激烈，大多数企业开始以推销观念为指导思想，需要开展一些经常性的市场调研、广告和其他促销活动。这时主管销售的副总经理就需要聘请一些专家来执行这些功能。副总经理除了继续领导推销员队伍外还可以聘请一名营销主任，负责其他营销职能的规划与管理，如图12－2所示。

图12－1第一阶段

图12－2第二阶段

（三）独立的营销部门

随着企业业务的进一步扩大，原来作为辅助性职能的营销工作，诸如营销调研、新产品开发、广告和销售促进、顾客服务等的重要性相对销售来说日益增加。营销成为一个相对独立的职能部门。作为营销主管的营销副总经理，同负责推销工作的推销副总经理一样，直接由总经理领导，推销和营销成为平行的职能部门。在具体的工作上，两个部门要密切的配合。如图12－3所示。

（四）现代营销部门

虽然销售部门和营销部门的工作目标在第三阶段是一致的，但是这种并列的组织结构使他们之间出现了新的矛盾。销售部门往往以短期目标为导向，致力于完成当年的销售任务，因而不愿意销售队伍在营销组合中的重要性有所降低；而营销部门一般以长期目标为导向，致力于安排能满足顾客长期需求的合适产品和营销策略，因而营销部门往往要求得到更多的预算。营销经理的任务是确定市场机会，制订营销战略和计划。销售人员的职能是执行这些计划。营销人员依赖于营销调研，努力确定和了解细分市场，花费时间在计划上，从长计议，其目标是产品利润与获得市场份额。而销售人员则与此不同，依赖于实际经验，努力了解每位购买者，花费时间在面对面的推销上，从短期利益考虑问题，并努力完成销售定额。这种矛盾实际上是经营思想上销售观念和营销观念的矛盾。常见的解决办法就是由营销副总经理统一领导销售部门和营销部门，如图12－4所示。

图12－3第三阶段

图12－4第四、五阶段

（五）现代营销企业

一个企业即使已设立了现代营销部门，也并不一定就是一个按现代营销观念办事的现代营销企业。现代营销企业取决于企业所有的管理人员，甚至每一位员工对待营销职能的态度。只有所有的管理人员和每一位员工都认识到，企业一切部门和每一个人的工作都是“为顾客服务”，“营销”不仅是一个职能、一个部门的称谓，而且是一个企业的经营哲学，这个企业才算成为了一个“以顾客为中心”的现代营销企业。

三、市场营销部门的组织形式

现代企业的市场营销部门，有各种各样组织形式。所有的营销组织都必须与营销活动功能、地理地域、产品和顾客市场相适应。营销组织的基本形式有如下几种：

（一）职能型组织

这是最常见、最普通的营销部门组织形式。它由各种营销职能专家组成，他们分别对营销副总经理负责，营销副总经理负责协调他们的活动。这种组织里有五种专家：营销管理经理、广告与促销经理、销售经理、营销调研经理和新产品经理。此外，还可以根据需要增加其他专家，如顾客服务经理、营销规划经理和实体分配经理。其形式如图12－5所示。

图12－5 职能型组织形式

按照营销功能设置的营销组织的主要优点是：管理层次少，组织协调方便，易于管理。比较适合于产品品种少或销售地区集中的企业。但随着企业产品品种的增多和市场的扩大，这种组织形式的不足之处就显露出来了。第一，由于没有人对某个产品或某个市场负完全责任，因而所制订的营销规划中可能遗漏不被职能专业人员重视的产品或市场。第二，各职能专业群体为了争取更多的预算和更重要的地位使营销副总经理经常面临如何协调的难题。

（二）地区型组织

业务涉及全国甚至更大范围的企业，可以按照地理区域安排和组织其市场销售力量。这类企业除了设置职能部门经理外，还可按照地理区域范围大小，分层次地设置地理区域性经理，层层负责，如图12－6所示。

图12－6 地区型组织形式

图12－6所示组织表示：所有营销职能由营销副总经理统一领导。地区经理将掌握一切关于该地区市场环境的情报，为在该地区打开企业产品销路制订长、短计划，并负责贯彻实行。随着销售地区扩大，每一地区经理下还可以分出新层次。这种组织形式的优点是构成一个分布全国的销售网络（如果企业产品的销售地区扩大到国外，则覆盖全球的销售网络的设置可依此类推），而且销售网络自上而下逐步扩大，使较高层面主管人员有更多的时间管理其直接下属，使形成的网络在管理上较为严密和有效。划分地区层次时，必须既有利于扩大产品销售，又有利于企业的统一管理。

（三）产品（品牌）管理型组织

生产多种类型或多品牌产品的企业通常按产品或品牌建立营销组织。通常在一名产品经理的领导下，按每类产品（品牌）分设一名经理，再按具体品种设一名经理，分层管理，如图12－7所示。

图12－7 产品（品牌）管理型组织形式

产品经理的任务是制订产品营销计划，监督计划的实施，检查计划执行的结果，并纠正实施中的偏差。这个任务可以具体化为如下六项内容：

（1）制订产品长期的和竞争的策略。

（2）制订年度营销计划并进行销售预测。

（3）与广告代理商和商品经销商共同草拟广告文稿、广告纲要和广告活动。

（4）激励销售人员和经销商对产品产生兴趣并给予支持。

（5）收集有关产品的性能、顾客与经销商的态度以及新的问题与机会等情报。

（6）提出产品改进意见，以迎合经常变化的市场需求。

（四）市场管理型组织

很多企业将一条产品线出售给不同类型的市场。例如，一家钢铁公司可以将钢材出售给铁路、建筑、机械制造、家具、公用事业等多种行业的用户。这时可以采用市场管理型组织。这种组织形式如图12－8所示，与产品（品牌）管理型组织形式相似。由一个市场经理管理若干个细分市场经理。市场经理的职责除包括产品经理的职责外，还需负责市场拓展、顾客服务、不同市场独具特色的营销战略与策略的制订等。

图12－8 市场管理型组织形式

（五）产品—市场型组织

生产多种产品并向多个市场销售产品的企业，既不适合采用产品（品牌）管理型组织形式，也不适合采用市场管理型组织形式。这时，最合适的选择只能是把产品管理型和市场管理型两种组织形式结合起来，同时设置产品经理和市场经理，形成一种矩阵组织形式。图12－9所示为杜邦化学公司的营销部门采用的产品—市场型矩阵组织形式。

在这一组织中，产品经理负责产品的销售利润和销售计划，寻找产品的更多用途；市场经理则负责开发现有和潜在的市场，着眼于市场的长期需求，而不是推销某种具体产品。这种组织主要是用于多元化经营的企业。存在的问题是费用高、矛盾多、权责界限不清。例如，销售队伍应该如何设置？是按产品还是按市场来分别组织销售队伍？

图12－9 产品—市场型矩阵组织形式

四、营销组织的设置原则

（一）整体协调和主导性原则

（1）设置的营销组织能够有利于企业与外部环境，尤其是与市场、顾客之间关系的协调。

（2）设置的营销机构能够与企业的其他机构相互协调。

（3）市场营销组织内部的人员结构、职位层次设置要相互协调。

（二）精简以及适当的管理跨度与层级原则

“精简”用于组织建设，就是要避免机构臃肿，提高组织效率。最佳的机构是既能完成工作任务、组织形式又最为简单的机构，这就涉及管理跨度与层级的问题。

管理跨度，又称管理宽度和管理幅度，指领导者能够有效地直接指挥的部门或员工的数量，这是一个“横向”的概念。

管理层次又称管理梯度，指一个组织下属等级的数目，这是一个“纵向”的概念。在管理职能、范围不变的条件下，一般来说，管理跨度与管理层次互为反比的关系，管理的跨度越大，层次越少，组织结构越扁平；反之，跨度越小则管理层次越多。

通常情况下，管理层级过多，容易造成信息失真与传递速度过慢，可能影响决策的及时性和正确性；如果管理跨度过大，超出领导者能够管辖的限度，又会造成整个机构内部的不协调、不平衡。因此，必须选择合适的管理跨度和管理层级。

（三）有效性原则

市场营销机构要根据有效性原则，达到工作的高效率，必须具备一些基本条件：

（1）市场营销部门要有与完成自身任务相一致的权力。（2）市场营销部门要有畅通的内外部信息渠道。

（3）善于用人，各司其职。