华为技术有限公司

一、企业基本情况

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司,于1988年成立于中国深圳,是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换、传输、无线和数据通信类电信产品,在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为总裁为任正非,董事长为孙亚芳。

华为是全球领先的电信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域,致力于提供全IP融合解决方案,使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验,丰富人们的沟通与生活。目前,华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家和地区,服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

华为在全球建立了30多个分支机构,在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了研究所。华为产品已经进入德国、西班牙、法国、英国、日本、巴西、俄罗斯、埃及、泰国、新加坡、韩国等40多个国家和地区。华为每年将不少于销售额的10%投入研发。华为在坚持自主开发的基础上进行开放合作,现在已经与IT、摩托罗拉、英特尔、AT&T、ALTERA、SUN、微软等世界一流企业广泛开展技术与市场方面的合作。从1997年起,华为开始系统地引入世界级管理咨询公司,建立与国际接轨的基于IT的管理体系。在集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面,华为与Hay Group、PWC、FHG等公司展开了深入合作。经过五年多的管理改进与变革以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施,华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势,进一步巩固了在业界的核心竞争力。

2009年,华为全球销售收入1 491亿元人民币,约合218亿美元,同比增长19%;营业利润率14.1%,净利润183亿元人民币,净利润率12.2%。根据收入规模计算,华为已经成功跻身全球第三大设备商。

根据美国《财富》杂志公布的数据,华为2009年的销售额达218.21亿美元、1 491亿元人民币,净利润达26.72亿美元、183亿元人民币,成为继联想集团之后成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业,也是500强中唯一一家没有上市的公司,排名第397位。华为技术有限公司作为中国通信设备领导厂商,1988年成立于深圳,是中国第一批走出国门开展跨国经营的企业之一。经过多年的努力拓展,华为已经初步成长为一个全球化公司。目前,华为在海外设立了22个地区部、100多个分支机构。公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域,致力于提供全IP融合解决方案。根据其历年财务报表显示,2005年以来华为合同销售额平均年增长率为40%,并且海外合同销售份额逐年提高,截止到2008年,海外合同销售额占总合同销售额的75%。在技术方面,华为长期坚持不少于销售收入10%的研发投入,并坚持将研发投入的10%用于预研,对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。

经过近20年的模仿、学习,华为现在已经进入了具有完全知识产权的独立研制阶段,截至2008年底,华为在全球建立了14个研发中心,累计申请专利35 773件,其中,国内专利26 005件,国际专利5 446件,国外专利4 322件。在人力资源方面,华为研发人员占总员工人数的43%,拥有14 300名专业人员的服务团队,海外员工本地化比例达73%。

至此,华为已成为中国企业成功实施跨国经营的典型代表。

二、国际化历程

华为从1996年确定全球化战略至今已在国际市场上取得了重大突破,产品和解决方案已经应用于全球100多个国家和地区,服务全球运营商50强中的45家。截至2008年底,华为海外合同销售额占总合同销售额的75%,达到175亿美元。目前,华为已在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所,还在全球设立了36个培训中心,为当地培养技术人员,并大力推行员工的本地化。

华为国际化发展历程可以划分为四个阶段:

(一)第一阶段:初涉国际市场(1996～1999年)

华为公司国际化开始于1996年,最初是与长江实业旗下的香港和记电信合作,提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品。华为产品进入香港市话网,是华为大型交换机进军国际电信市场的第一步。随后,华为考虑以低价叩开发展中国家市场的大门,目标市场定位在竞争对手市场份额较小的非洲地区和拉美地区。在这期间,华为主要采取直销方式,将国内有丰富经验的营销队伍派往国外采取直接与国外电信运营商磋商的方式开拓市场。但这一时期华为的海外销售业绩并不理想,直到1999年8月,才有了海外销售零的突破。

(二)第二阶段:走出去,请进来(1999～2001年)

在找到海外市场突破口后,华为加大了国际市场的开拓力度。一方面,“走出去”宣传自己,通过参加博览会、世界论坛等主动展示自己,提高企业的知名度;另一方面,为客户提供全方位服务,请客户来中国参观考察华为,让客户了解华为的技术研究实力,消除海外客户在合作方面的障碍或排斥心理。经过1999～2001年的艰苦努力,华为在海外市场的销售收入有所增长,2001年,华为海外市场的销售收入达到了3.3亿美元。

(三)第三阶段:创建营销渠道,实现全面突破(2001～2006年)

从2001年开始,以10GSDH光网络产品进入德国为起点,通过与当地著名代理商合作,华为产品已陆续成功地进入德国、法国、西班牙、英国、美国等发达国家。到2006年,华为海外市场拓展到100多个国家和地区,其中产品进入70多个国家和地区,海外销售收入逐年上升。2006年,华为的海外合同销售额达到54.92亿美元,已经占到其整体销售额的65%。

(四)第四阶段:技术跟进,深化拓展(2006年至今)

2006年,华为与世界一流通信设备制造企业摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心,开发UMTS技术。2007年,华为成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴,推出基于全IP网络的移动固定融合(FMC)解决方案战略。2008年,华为在移动设备市场领域排名全球第三,并被《商业周刊》评为全球十大最有影响力的公司。

图15-1 华为5年财务概要

资料来源:《华为投资控股有限公司2011年可持续发展报告》。

三、战略路径选择

(一)公司层战略,设立目标体系

《华为公司基本法》第一条对华为公司的愿景作了明确的描述:“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业,通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。现在公司在产品发展方向和管理目标上,华为都是瞄准业界最佳的公司,现在业界最佳的是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室等,华为制定的产品和管理规划都得向它们靠拢,而且要跟随它们并超越它们。”

图15-2 华为公司的全球分布

(二)选择跨国战略

华为已经走过国际战略、多国战略,现在正处于全球战略,目前正通过不断的变革,进入到跨国战略领域,这对华为树立品牌形象,整合资本,以及在服务、商务模型紧密贴近属地市场的具体要求方面提供了坚实的基础。

(三)加强战略联盟、合作和合资经营

2007年以来,华为与这些国际企业的合作由浅到深,形成了多种层次:如单纯的产品销售(NEC通过贴牌在日本市场销售华为的数据通信产品);产品制造(日本京瓷是华为小灵通终端产品的OEM制造厂商之一);资本合作与研发、销售(西门子与华为在中国成立了针对中国市场的TD-SCDMA合资公司,同时在欧洲帮助华为销售其数据通信产品)。华为选择与NEC、松下合资成立宇梦公司,使华为在日本快速实现了数据通信产品的销售,通过3COM成功打开了美国市场,借助西门子成功打开了欧洲市场。

(四)紧跟国家外交路线

华为把紧跟国家的外交路线作为华为自己的销售路线。在进入发展中国家市场时,华为通常得到国家牵引和扶持,因为我国和这些发展中国家有着传统的友谊和援助项目,其好处显而易见:一是可以在国家外交的背景下,长期稳定海外发展方向;二就是在为经济外交做贡献的同时,可以优先获得国家的支持。因此,先以产品援助打开大门,再逐步取得当地政府和电信部门的信任。

(五)华为公司国际化业务职能层战略

(1)华为公司的国际化竞争战略。在国际化的竞争战略上,华为在竞争对手的强势领域以成本优势为主,而在新兴的领域,则利用累积的技术优势,同时在服务与快速响应客户方面采用了差异化的策略,逐渐完成“以利润换市场”到“以实力和服务赢市场”的转型。

(2)R&D战略。华为在技术研发上每年的投入为营业额的10%以上,尤其是近两三年,这个比例为15%～17%,每年约30亿元。美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科均设有华为的海外研究所。外派技术人员回国后,往往能成为华为技术公司软件开发或管理骨干。这对于华为而言,就是一种快速培训软件技术开发人员的有效途径。研发上投入巨大的华为形成了强大的技术优势。2001年,华为研发系统开始实施CMM管理,2003年1月经过8个月验证之后,华为印度研究所正式通过CMM五级国际认证,成为极少数取得CMM五级认证的企业之一。华为北京研究所、南京研究所也先后取得CMM四级认证。在相对成熟的中低端,华为的确存在部分优势。此外,应用层面的开发技术为华为带来了贴近客户的优势。目前,华为投入超过10 000人的研发队伍、研发经费的70%,用于基于当前客户需求的产品研发。这符合华为的商业模式(市场和客户驱动)。这方面的大规模投入保证了华为在NGN、ADSL宽带、光网络和3G等领域中在全世界都处于同行中第一阵营。这也是华为多年来安身立命的根本。

(3)国际化人力资源管理战略。华为的人力资源进程发展如下:第一是通过人力资源管理的变革,形成整个人力资源管理的体系和干部培养与选拔的体系,同时也使得员工做任何事情都有章可依、有法可循。第二是“三优先”、“三鼓励”的用人方针。“三优先”是:优先从优秀团队中选拔干部,出成绩的团队要出干部,连续不能实现管理目标的主管要免职,免职的部门副职不能提为正职;优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养,华为大学的第一期就办在尼日利亚;优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。“三鼓励”是:鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作,奖励向一线倾斜,奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜;鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道;鼓励干部向国际化、职业化转变。第三是三权分立的干部选拔机制。华为坚持干部末位淘汰制度,建立良性的新陈代谢机制,坚持引进一批批优秀员工,形成巨大的干部后备资源;开放中高层岗位,并引进大批具有国际化运作经验的高级人才,加快干部队伍国际化进程。

(4)国际化企业管理运作战略。一个个性越来越不明显、制度和管理越来越细、老板语录越来越少的华为逐渐形成。华为从人治到《基本法》制,再到“制度制”。如由IBM为PID(集成产品开发)提供咨询,打破了华为以部门为管理结构的模式,转向以业务流程为核心的管理模式;ID (集成产品开发)是关于产品开发的一种新理念和方法,它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力,在产品设计中就构建产品成本、质量、可服务性和可制造性等方面的优势;重整供应链是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链,为华为早日成为世界级企业打下良好的基础;从研发、供应链等后端业务流程入手,逐渐加入人力资源管理等辅助单元,伴随着企业成长和外部市场环境变化,最终开始在组织结构和涉及市场营销前端业务的流程上与国际接轨。

四、风险和挑战

(一)政治风险

华为是一家通信设备制造提供商,关系着国家经济、国防的重大安全问题。不言而喻,华为要想切入其他海外市场,难度可想而知。政治风险应该是华为走向国际化需要直接面临的风险。中海油收购优尼科未果的事件,正是由于美国国家政府的直接干预以及美国国会大力阻挠导致了一次纯经济行为上升为政治事件。正如美国一位总统讲到的:美国是不会让微软垮掉的。同样,2005年华为洽购英国马可尼电信设备公司受阻不久之后,华为的海外投资再次遇到印度政府的强烈阻击。据华为公司新闻发言人傅军对外证实,由于担心华为在印度的投资危及该国通信网络的安全,印度政府目前已经暂停审批华为对其印度子公司增资6 000万美元的计划,并成立专门委员会讨论对策。由此可以看出,像华为这样一家涉及国家信息安全的企业在走向国际化的过程中,必然面临很大的政治风险。华为在进行国际化的道路上,除面临众多的商业性风险之外,还同样面临着许多政治风险。这就要求华为公司要熟悉世贸规则与当地投资政策和法律法规,并与当地政府进行良好沟通,消除不信任感。同时,需要判断哪些经济行为是企业可以控制的,哪些已经上升到国家政治高度,需要国家出面进行解决。

(二)经济风险

华为国际化战略实施过程中包含的主要经济风险有:华为产品市场所在国家的经济发展形势、经济实力、金融业发达程度、偿债能力以及解决经济问题的能力等各种风险。

目前,华为主要的海外市场集中在经济发展相对落后的非洲、亚洲、拉美等地。这些地区的金融业相对落后,经济实力比较弱,抗风险能力差。华为往往出于国家政治,以及公司国际化市场布局的考虑,迅速占领了这些通信设备巨头不愿进入的市场。因此,华为在国际化中面临非常高的经济风险。尽管市场多样化使得华为市场富有生机活力,创造了更多的商机和更高的效率,但同时也使得华为的市场矛盾丛生、竞争激烈、价格波动。这可以从华为公司这几年的收入结构得出结论。很多时候,华为是得了市场、丢了利润。许多项目,华为都往往承担了主要的经济风险,人家才愿意购买其设备。而由于对经济风险的认识不足,华为在国际化的过程中,交了太多的学费。由于市场供求关系和竞争形势的不断变化,商品价格也呈多变性,这使华为对市场的价格把握不定。另外,华为公司还要应对诸如汇率风险、结算风险、信用风险等经济风险。可以说,繁荣活跃的国际市场,如同浩瀚的海洋,既宽阔又深不可测,既展示着诱惑力又蕴含种种危机。

(三)技术风险

谈到华为国际化过程中的技术风险,首先想到的就是华为与思科关于知识产权保护的官司。这场持续近一年的官司,虽然最终以双方互相妥协收场,但华为从中认识到了国际化道路上的技术风险,必须重视技术风险的管理。技术风险是指企业所处行业在东道国的技术发展状况对企业的技术研发速度和保密性乃至企业整体发展产生的影响。按照南开大学许晖、姚力瑞的观点:技术风险主要包含了行业技术风险、研发风险和技术扩散风险三方面的内容。

首先,华为在开拓国际市场时应考虑的技术风险是行业技术风险。东道国行业劳动率、技术转让速度、技术发展水平等方面的变化,都会影响华为的国际化经营决策。而且行业技术风险总是伴随着行业发展而存在的,一个行业技术的更新换代可能导致本行业龙头企业被淘汰。

另外,华为要想实现跨国经营目标,华为的科学技术知识的生产和供应活动越来越多地从企业总部转移到具有较高研发实力的其他国家和地区,以利用当地雄厚的研发力量或丰富的科研人力资源进行技术研究和开发活动,构建高效的全球内部研发网络,从而满足跨国经营企业的科技知识要求。而且,随着华为国际化经营的进一步深入,向发展中国家等技术不发达地区进行研发本土化也是华为实现国际化的必然选择。这样,由于华为研发具有高投入、高风险的特征,最大限度地降低风险、增加收益成为关系华为公司未来竞争地位的重要因素。如何控制华为的技术研发风险也是华为国际化的重要课题。

与此同时,防范核心技术扩散是华为公司风险管理的另一个关键点。当华为公司拥有很高的技术水平时,为了不泄露技术,华为应该倾向于采用技术控制性较强的国际化经营模式,以便保护自己的技术专利和标准。此外,华为还需要防范自身的专有技术被竞争对手通过非法方式占有使用,或者由合作方超越协议范围的使用与扩散,由此而引发的风险都将对企业的经济利益造成损害。

华为作为一家高科技企业,技术是企业的核心竞争力。如何识别、规避、控制技术风险是华为国际化战略能否成功的重要条件,华为公司上下应该引起足够重视。

(四)法律、文化差异带来的风险

企业国际化,不能简单地理解为量上的扩张,或是企业拿下了多少地盘。正所谓“创业难,守业更难”。真正让企业头痛的是企业国际化战略实施过程中由于法律、文化差异带来的风险。TCL在收购汤姆逊后,本打算通过裁员来发挥中国企业低劳动力成本的优势时,却遭到了法国劳工部的强力阻挠,最终导致TCL的收购战略性失败。中国企业在进行国际化进程中,必须考虑各国的法律、文化差异带来的风险。华为公司也不例外。一切按照国际规则办事,华为在国内那种“穿出青纱帐、端个碉堡、挖个地雷”的思维方式需要在国际化的进程中去掉。华为在走出去之前就要转变思维,学习当地的法律、文化、风俗人情,这样可以避免很多市场障碍。

五、应对措施

风险是一种客观存在,尤其是华为公司要实行国际化战略,没有现成的经验可以借鉴,一切都只能摸着石头过河,各种风险都会面临,但风险并不可怕,只要华为充分认识到国际化风险管理的重要性,逐步建立和完善华为公司的风险管理体系,就能化风险为机会。

(一)构建华为国际化风险管理体系

华为国际化战略风险管理首先要求华为公司从根本上建立从风险识别、风险分析,到风险控制整个系统的全面风险防范体系。企业全面风险管理是服务于企业战略的风险管理方法,它要求企业从高层到基层每位员工的参与,在全方位的风险管理信息系统支持下,企业风险管理部门在企业高层管理者领导下,利用系统思维方法去解决企业范围的风险管理问题,使企业全面风险管理的理念、方法等融入企业文化之中。中国企业在风险管理实践方面与世界先进企业有一定差距,不同的国际化企业要寻求适合于自己学习借鉴的知名企业的风险管理经验,创造出适合自己的企业全面风险管理方法。

(二)让当地人员参与华为的管理

目前,东道国与外资企业的纠纷主要集中在管理人员的选择上。使用当地人作为企业的高级管理人员可以利用他们在当地的活动能力和影响,降低华为公司在当地的经营风险。但如果他们缺乏足够的经营才能和对企业的忠诚,企业就会蒙受经营上的损失,因此企业在挑选高层人员时应慎重行事。

(三)融资渠道多元化

融资的主要形式有:(1)在当地举债。民营科技企业可用较少的股本和较多的当地举债进行经营。在东道国借入资金有两大好处:一是企业被国有化的政治风险可转嫁给当地政府和银行;二是可以降低外汇风险。(2)多渠道借款。如果民营科技企业必须利用外债融资,可向多个国家的银行借款。一家同时拥有多国债务的跨国企业,可降低政治风险,没有任何政府敢冒同时触犯数国利益的风险。(3)合资或所有权共享。与东道国私人或官方合资经营,可有效地规避当地的政治风险。

(四)控制关键技术等自主知识产权

知识产权是决定民营科技企业发展后劲的主要因素,也是其保持长期竞争优势的战略环节,牢固地控制自主知识产权,可以有效地防范技术风险的发生。华为在这点上应该向可口可乐公司学习:全球可口可乐子公司的业务主要是装瓶和销售,而可乐关键配方——浓缩液的研究开发和生产则完全由美国母公司控制。100多年的实践表明,可口可乐的技术诀窍从未因海外投资风险而泄露。

(五)与其他公司形成战略合作伙伴关系,共同分担风险

华为公司在国际化进程中可以考虑与当地政府或私人企业建立合资公司,或在当地建立独资企业,这样,东道国为了维护自己的国际形象、地位,不可能对多国合资企业采取极端措施;为了国家的利益,东道国政府也不会对合资企业采取过火的行动。这样可以降低华为公司国际化的政治风险、经济风险和市场风险。

六、国内外经验借鉴

总结中兴通讯十年国际化的经验,有以下几点:

第一,未雨绸缪、循序渐进的国际化战略是中兴成功走向海外的基石。中兴通讯的国际化战略,最早是在开拓中国国内市场、由农话市场进军市话市场的时期确定的。当时中兴面对的都是北电、朗讯这些国际巨头,如果仅仅局限于国内市场,中兴就不能像竞争对手那样在全球范围配置资源,取得全面竞争优势。事实也证明,在中国IT和通信企业中率先“走出去”,为中兴通讯最大限度缩小与跨国厂商的差距,在国际市场的竞争中掌握主动权,赢得了先机。

此外,中兴通讯在海外拓展中坚持量力而行、循序渐进的原则。国际市场是一个需要高投入和风险巨大的市场,在国际化进程中必须把财务风险和市场风险的有效控制作为头等重要的问题来考虑。所以,在国际化模式上,中兴主要是选择“稳步积累式”的发展模式。之所以如此,一方面是出于稳健的考虑,另一方面,是考虑到企业自身的规模、实力以及国际化程度、管理经验等都需要一定时期的积累。

第二,坚定不移地坚持自主创新、打造自主品牌是中兴通讯国际化的灵魂。长期以来,中国企业在技术、标准上没有太大作为,而中国也一直都没能摘去“世界工厂”的帽子。但一个国家、一个民族,要想在世界上真正立足并赢得国际社会的尊敬,必须在高科技领域占据一席之地。中兴通讯很早就意识到了这一点,并在企业创立之初,就将自主创新作为立身之本。通过逐步投入、逐步积累,中兴通讯逐步形成了以企业为主体的自主创新机制和具有高度创新精神的研发团队。中兴通讯在3G、NGN、数字集群、核心路由器、宽带数据、光传输等技术领域均已达到国际先进水平。同时,在技术与市场的结合能力以及应用方面,中兴通讯甚至已经超越了部分欧美厂商。在自主创新的基础上,中兴通讯已开始和国际上掌握核心技术的厂商,如英特尔、高通、爱立信、阿尔卡特等开展多层次、互补式的平等合作,并在中国通信制造领域率先开辟了向国外企业进行专利授权的“先河”。

第三,国际化是一个系统工程,必须创造多种竞争优势,整体推进。从一个本土的企业到国际化的企业,其实是一种质的变化。对于一个企业的成长来说,“国际化”应该是全面的进步。因此,中兴把国际化定义为系统工程:从2000年开始就明确提出了“三个国际化”——市场国际化、人才国际化、资本国际化。从市场角度看,中兴通讯已成功巩固了在亚非拉多个发展中国家和地区的市场基础,同时,在这些地区具备了较高的品牌影响力,成为了很多国家主流的电信设备供应商。下一步的目标主要是扩大在发达国家的市场份额和品牌影响力,并提升自身的品牌价值。人才是企业发展的根本。早在创立初期,中兴通讯就把“以人为本”作为企业文化的核心,并围绕这个核心制定相关的人事管理制度。在“走出去”的过程中,中兴通讯培养了一批熟悉国际市场规则、具备开拓精神的、来自国内的人才队伍,同时,随着国际化进程的推进,海外员工“本地化”工作也在稳步推进。在利用资本市场方面,中兴通讯继1997年在国内上市后,2004年又作为中国内地第一家“ATOH”的公司,成功在香港联交所上市。资本市场的支持成为中兴通讯国际化的有力保障。对企业而言,资本市场的功能不仅仅是融资,更重要的是能够使企业按照国际上最科学、最通行的治理规范、财务制度运行,可以最大限度地减少企业的短期行为,接受股东和社会各方面的监督,从而促进企业长远、健康发展。

七、结论启示

华为超高速发展,除了技术和管理创新外,非常值得业界参考的便是华为的国际化战略。华为公司国际化战略的成功经验对我国通信制造企业具有如下几点启示:

第一,把握国际市场进入的规律,明确国际市场的战略投资对象,并避免短期行为,对目标市场予以持续性的投入。目标市场对新进入者的认可,平均需要3～5年时间。要取得运营商的信任和最终认证,企业必须持续投入。华为自1996年开始拓展东欧、俄罗斯市场,直到2002年才真正获得认可和规模销售,目前已经成为俄罗斯电信市场上主要的设备供应商之一。

第二,按国际公司的标准优化海外市场的运作方式,以此减少拓展国际市场的进入成本。从1997年开始,华为聘请多家国际知名的顾问公司对其海外机构的运作、财务管理、质量标准、人才培养和品牌宣传等进行了咨询。在公司运作、质量体系、财务管理、人力资源、打造国际品牌上,适应国际化战略的需要。

第三,扬长避短、逐级渗透、渐进式地发展海外市场。华为在确定海外市场战略中,重点避开了发达国家市场,以此降低进入风险,凭借低价战略,重点选择发展中国家的大国作为目标市场,以此既能规避发达国家准入门槛的种种限制,又使海外大的电信公司难以在发展中国家与华为“血拼”价格。

第四,借助融资伙伴,强化资本监控,刚性货款回收,保障市场拓展最早。华为依托中国进出口银行、中国信保以及中国的出口政策,开始做买方信贷。此后,华为陆续使用海外银行的买方信贷拓展市场,如HSBC、荷兰银行、IBM IGF、JPMORGEN、MITSUI、CITIBANK等。目前,华为的海外融资伙伴有20多个。华为还建立了内部严密的监控和评审机制,合理规避国际融资和货币风险。目前,华为是业内货款被拖欠率和坏、死账率最低的公司之一。

第五,不单纯打低价牌,以质量好、价格好、服务优和快速响应客户需求赢得竞争优势。华为不以价格作为唯一优势,在国际市场上,尤其是欧美发达国家,运营商更看重的是产品的质量和服务,同时运营商降低采购成本的要求也是一个非常重要的因素。只有产品具有高质量、先进的技术、合理的价格、到位的服务和快速满足客户需求,才会得到运营商的青睐。

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