国际化的经营模式

经济全球化给市场竞争带来了明显的变化,那就是中国企业的国内市场竞争国际化和国际竞争国内化。中国企业进行国际化发展,并不只是与当地公司争夺市场,还要与其他国际公司抢占份额。产业、市场、顾客的全球化使企业面临的不是要不要全球化经营的问题,而是如何进行全球化经营的问题。与前文提到的企业国际化进入模式对比,国际化的经营模式整体上有:国内生产—国际销售模式、国内生产—部分国际生产—国际销售模式、跨国公司化模式等。

一、国内生产—国际销售模式

该类模式最为普遍的方式是出口贸易的经营方式。出口是指把产品或者服务销售到国外,有两种最基本的形式:一是直接出口,另一种是间接出口。

直接出口是将产品从国内的生产者卖向国外最终的消费者或用户,不经过任何中间商。经营过程中,常用的方式包括直接向进口商出口及向进口国派驻机构销售等。直接出口不仅可以使企业直接向用户展示产品,更可以直接了解国际市场的情况。随着网络技术的发展,许多企业可以通过网络渠道将产品销售出去。直接出口中,企业往往需要依赖当地的销售代表或者分销商。销售代表销售自己公司的产品,而不销售其他公司的产品。分销商把出口商的产品买进,在产品上加一定利润,然后通过自己的分销渠道销售给客户、零售商或者批发商。

间接出口是产品经由中间商销售给国外市场最终用户的形式,较典型的模式为:制造商—出口中间商—进口中间商—经销商—最终消费者。生产消费品的企业较多地采用此种方式,产品一般通过国际间接渠道分销。那些在国际市场上还没有一定声誉的产品,或者是初次涉足国外市场的产品,往往会选择分销的形式。该方式的缺点是价值链较短,产品价格便宜,生产企业不直接与国外客户接触,不清楚客户的需求,对中间商的依赖比较大。中间商的形式有代理商、出口管理公司和出口贸易公司。

二、国内生产—部分国际生产—国际销售模式

该类经营模式包括特许生产、特许经营、管理合同、交钥匙工程等方式。

(一)特许经营

特许经营是以转让特许经营权收取无形资产费为核心的经营方式。该方式是利用自己的专有技术与他人的资本相结合来扩张经营规模的形式,可以说是生产商技术和品牌价值的扩张。特许经营的经营管理是一种管理权的组织方式,所有权只是属于生产商或特许者掌握。所以,该模式应该是双赢模式,只有让被特许者获得比单体经营更多的利益,特许经营关系才能有效维持。

商业特许经营按其特许权的形式、授权内容与方式、总部战略控制手段的不同,可以分为三种类型:第一是生产特许,受许人投资建厂,或通过OEM的方式,使用特许人的商标或标志、专利、技术、设计和生产标准来加工或制造取得特许权的产品,然后经过经销商或零售商出售,受许人不与最终用户(消费者)直接交易。典型的案例包括:可口可乐的灌装厂、奥运会标志产品的生产。第二是产品—商标特许,受许人使用特许人的商标和零售方法来批发和零售特许人的产品。作为受许人仍保持其原有企业的商号,单一地或在销售其他商品的同时销售特许人生产并取得商标所有权的产品。第三是经营模式特许,受许人有权使用特许人的商标、商号、企业标志以及广告宣传,完全按照特许人设计的单店经营模式来经营;受许人在公众中完全以特许人企业的形象出现;特许人对受许人的内部运营管理、市场营销等方面实行统一管理,具有很强的控制力。

(二)管理合同

管理合同是指一家公司在一定时间内向另外一家公司或部门提供管理技术并获得相应报酬的经营方式。管理合同实际上是一种国际性的管理技术贸易。这种合同上的管理权,可以用于管理某个企业的全部经营活动,也可以只是管理该企业的某一部分活动或某项职能,如生产或营销。无论管理范围是大是小,承担责任的管理国际企业都不能享有所有权,它得到的只是合同所规定的管理费,这个管理费可以是固定数额,可以根据销售分摊,也可以在固定数额之外再加上分红。

(三)交钥匙工程

交钥匙工程是指一家公司为客户承包工程设计、施工和对生产设备进行测试后交给客户经营的工程项目。要完成交钥匙工程,不等于组织大而全的集团公司,而是按市场经济规律,本着互惠互利、相互促进及相互支持的原则,以知识为商品,将必要的中试基地、加工基地或施工力量,组成比较稳固而又各自独立的联系单位。随着服务内容和服务对象的变化,这类联系单位又是运动着的,时进时出,有出有进。只有具有这样的共识,才可能齐心协力,完成相应的交钥匙工程。

三、跨国公司化模式

对于真正完全的国际化来讲,上述这些方式都是局部进行国际化的方式,随着企业海外的分支机构不断增多,企业的国际化真正成为在全球布局产业链和价值网络,例如在境外建立地区总部或投资性公司,是我国企业能够成为国际化公司的重要途径。

(一)建立地区总部,实现一体化经营

目前,大多数的跨国企业都采用“全球化布局,区域化经营”的模式,设立地区总部或者投资总部等机构,对区域内的各类机构进行管理和协调。跨国企业设立的地区总部有利于提升企业在各地区的运营效率,全面管理区域内的各分公司,可以更好地融入东道国,实现对区域资源的合理配置。所以,对我国进行国际化的企业来讲,积极构建全球的组织架构,通过设立地区总部或投资性公司加快全球产业布局从而提升国际化经营能力是最终进行全球化经营的必经之路。

我国目前主要进行国际化的企业集中在资源类、制造类等领域,所以资源类企业的地区总部可以考虑到资源较为丰富的非洲、南美等国家或地区,从而可以更接近市场;传统制造类企业应重点考虑劳动力、土地成本较低的东南亚、非洲等国家或地区。一些高科技类、技术性的企业的地区总部应重点考虑欧洲、美国等一些知识密集、生产性服务业发达的地区或国家,一方面有利于企业贴近市场,另一方面有利于企业学习先进的技术和创新,提升技术的竞争力。

(二)建立全球供应网络

随着经济全球化的不断深化,越来越多的跨国企业构建全球供应网络,作为全球供应链运营商,掌握国际贸易分工的核心环节。通过全球供应链网络实现国际化,是企业开展跨国布局的最高级形态。在该模式下,跨国企业负责制定总体战略规划,掌握核心技术在母国进行研发,各区域实行分区管理,在进行行政管理、战略决策、资本运营、研究开发、信息搜寻等方面管理的同时,也与各区域内的供应商建立战略合作关系。销售、研发、采购、投资等职能承担着职能范围内的活动;工厂、生产基地只是负责核心部件的生产;供应链上的其他成员相当于跨国企业的外延成员,是企业在全球布局的重要组成部分。跨国企业可与少数实力较强的供应商建立长期的合作关系,通过有效协调生产、销售等环节,形成区域范围内的供应链网络,保证供应链的稳定性。所以,当我国大企业加速在全球范围内布局时,通过建立全球供应链网络整合全球产业链资源,是提升企业国际竞争力的一种有效手段。

美国苹果公司没有生产基地以及相应的工人,也没有库存管理,其是通过地区总部管理各区域的销售运营及代工企业的生产,通过向低利润的制造和组装业务进行大规模投资获得供应商的支持。所以,苹果公司对全球供应网络的管理是非常优秀的,虽然存在着一些所谓“制造空心化”的问题,但是也不会阻止它成为全球领先的跨国企业。

阅读7-2:苹果公司i Phone的全球演义

苹果的i Phone可以说是互联网时代的一个科技奇迹,是美国科技行业的一张全球名片。产品在美国设计,在全球各地采购、生产、组装、销售,是全球化跨国企业的最好注脚。根据2011年的统计,苹果在全球有743 000名员工,美国本土只有43 000名,海外员工有700 000名,全年的i Phone销售为7 000万部,市场线从最近的西雅图到最远的中国。

苹果公司寻求外包的原因并非是廉价的劳动力,而是快速的招工,例如招聘8 700名工程师管理20万员工的周期,在美国需要9个月,在中国只需要15天。2007年乔布斯在i Phone发布的数周之前找到玻璃触摸屏,美国供应商说是不可能完成的事情,但是在中国,工人可以保证12个小时的工作时间,工人被叫醒后吃点饼干与茶水就开始工作,甚至连劳动合同都没有,8 000名工人在封闭的厂区每天组装好10 000部i Phone。

2012年,苹果为美国本土创造了598 500个就业机会,涉及的是设计、软件、核心部件、营销等核心环节。例如:苹果总部负责设计与发展计划,苹果公司负责A6新品的研发生产、IOS系统及部分应用,Tri Quint半导体公司设计生产射频模块,凌云逻辑半导体公司负责音频芯片,博通公司负责控制芯片,李岱艾广告公司负责营销活动等。

中国除了提供廉价的劳动力外,还提供了手机所需要的稀土资源,据统计90%的稀土资源来自中国,用于手机的屏幕、玻璃抛光、扬声手机线图等零部件的制造。同时,85%的i Phone是在中国组装的,一个富士康可以雇用230 000台安装线工人,每条安装线每天可以制作72 000个i Phone5后壳,而中国像这样的工厂成百上千。

在韩国和中国台湾主要生产手机的LCD面板、芯片组、电池和内存等。例如,韩国两大顶级的芯片制造商三星和SK海力士为苹果提供了芯片;LG为i Phone设计了先进的显示屏,i Phone5领先使用了LG的in-cell屏幕,将触摸屏与LCD液晶显示屏之间的玻璃层取消,减少了机身的厚度,延长了机器的续航时间。

在欧洲,法国与意大利为i Phone的发展做出了贡献,i Phone的陀螺仪由意法半导体公司提供,这也是i Phone能横竖屏切换的关键部件。

乔布斯曾经说,i Phone不是由美国制造的,而是由亚洲的工厂制造的,因为它们的速度快。在全球化的今天,苹果公司正在继续进行着自己的全球演义。

图7-1 美国苹果公司的全球运营架构

资料来源:新浪财经,苹果公司网站。

(三)建立供应链战略联盟

企业建立供应链联盟是企业构建全球供应链的重要手段,可以降低经营风险、巩固市场地位、增强竞争优势等。企业在自身资源不足的背景下,充分利用东道国当地的环境,直接进入国际分工体系和市场网络,再利用自己的技术、人才和管理等要素,提高企业的核心竞争力。所以,我国大型企业根据自身情况,与供应商、物流配送等上下游企业建立战略合作关系,形成战略联盟。例如,海尔集团与供应商、销售终端形成紧密的互联网关系,与供应商、消费者实现了互动沟通,海尔不仅提高了生产效率,也提高了管理流程化、业务标准化的水平,提高了企业的竞争力水平。韩国三星公司与索尼、高通公司、美国微软公司、中国的国美电器等价值链上各个环节的全球领先厂商组成战略联盟,通过开展联合研发、技术转让合作以及成立合资公司等形式,三星不但提高了自身的全球资源整合控制能力,也实现了联盟的整合优势。