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人力资源管理系统所需的软件资源

时间:2022-11-03 理论教育 版权反馈
【摘要】:在人类所拥有的一切资源中,人力资源是最重要的资源,是现代管理的核心。人力资源管理是近几十年才逐渐出现并普及的概念。②人力资源是体现在劳动者身上的生产能力。人力资源包括数量和质量两个指标,数量即具有劳动能力的人口的总数;质量即劳动力的素质。此定义局限于在社会组织层面讨论人力资源,即微观定义的人力资源。人力资源的数量和质量是密切联系的两个方面。

第一章 人力资源管理导

在人类所拥有的一切资源中,人力资源是最重要的资源,是现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平,不仅是一个国家或地区发展经济的需要,也是一个企业保持并提高市场竞争力的重要保证。人力资源管理是近几十年才逐渐出现并普及的概念。不同于以往的人事管理,随着企业内、外环境的变化,人力资源管理突破了以往人事管理行政事务性、低技术性、机械重复的管理模式,其工作内涵包括人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动,而以人为本的观念更是赋予了其新的管理内涵。

第一节 人力资源的概念

一、人力资源的定义

21世纪,资源和资本竞争逐步被劳动者的素质以及由劳动者素质决定的科学技术竞争所取代,人力资源的有效利用成为企业获取与保持竞争力的必要条件。人力资源的观念起源于20世纪60年代,不同于自然资源、资本资源和信息资源,人力资源是生产活动中最活跃的因素,是一切资源中最重要的。

(一)人力资源的宏观定义

目前,学者们对人力资源的宏观定义主要集中在两个方面:①人的智力和体力劳动总和构成了人力资源。其中,吴国存、谢晋宇(1995)认为,人力资源是能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总称,其中智能包括智力、知识和技能,体能即人的身体素质,包括力量、速度、耐力和反应力。而余凯成(1999)也认为,人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动或体力劳动能力的人们的总和。②人力资源是体现在劳动者身上的生产能力。赵曙明(2005)指出,人力资源是指包含在人体内的一种生产能力,它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源,对经济起着生产性的作用,促使国民收入持续增长。它是最活跃、最积极的主动性的生产要素,是积累和操作物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。张德(2007)进一步把人力资源局限在处于劳动年龄的人口的生产能力,即人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力,即处在劳动年龄的已直接投入建设或尚未投入建设的人口的能力。

综合以上几种定义,本书认为作为各种生产要素中最积极、最活跃的能动要素,人力资源是指人所具有的运用和推动生产资料进行物质生产的能力,是促进国民经济和社会发展的主要力量。人力资源包括数量和质量两个指标,数量即具有劳动能力的人口的总数;质量即劳动力的素质。人力资源的宏观定义更多用于人口学、社会学、经济学。

(二)人力资源的微观定义

彼得·德鲁克认为,人力资源就是指组织中的员工。微观上的人力资源就是指组织层面上的人力资源。本书认为,人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被组织所用,且对价值创造起贡献作用的智力、能力、技能、经验、体力等的总称。此定义局限于在社会组织层面讨论人力资源,即微观定义的人力资源。

二、人力资源的构成

人力资源由数量和质量两个方面构成。人力资源的数量是指人力资源的载体——构成人力资源的人口的数量。从宏观上看,它指的是一个国家或地区中具有劳动能力、从事社会劳动的人口总数,是一个国家或地区劳动适龄人口减去其中丧失劳动能力的人口,加上劳动适龄人口之外具有劳动能力的人口。从微观上看,它是指企业组织中的员工人数。这里的员工是广义上的员工,包括一般普通员工,也包括管理层。人力资源质量即通常所说的人的素质。人力资源的质量由其载体——人口的思想道德素质科技文化素质和身体健康素质三个方面的内容——来反映。在人力资源的质量体系中,科技文化素质是核心内容。而且随着知识经济竞争的日趋激烈,对人力资源中的科技文化素质提出了更高的要求。

人力资源的数量和质量是密切联系的两个方面。一个国家、地区或者企业组织中的人力资源丰富程度不仅可以用其数量来计量,而且要用质量来评价。宏观上人口数量在一定程度上会形成人口红利,促进一定时期经济的发展,但是随着人才竞争的加剧,人口红利的竞争优势会逐渐被消耗,人力资源质量的提高才是人力资源开发的核心环节和关键所在。人力资源的优势在于质量而不在于数量,高质量的人力资源是促进经济增长、增加社会财富的最重要的资源。同样对于企业而言,员工人数的多寡并不能决定企业竞争力的强弱。一个具有精简的员工结构的企业往往比那些机构臃肿、冗员众多的企业具有更强的市场竞争力。

对于人力资源总量的计算有多种方式,其中由于受教育年限的客观性,以受教育年限为标准计算较为普遍,先计算出一个单位的平均受教育年限,再乘以数量,就可得到人力资源总量, 即:人力资源总量=平均受教育年限×人力资源数量。

三、人力资源的基本特点

人力资源是进行社会生产最基本、最重要的资源,与其他资源相比较,它具有如下特点:

(一)人力资源的能动性

人力资源的能动性是人力资源区别于其他资源的最根本所在。人具有思想、感情,具有主观能动性,能够有目的地进行活动,能动地改造客观世界。人能有意识地对所采取的行为、手段及结果进行分析、判断和预测,对自身行动做出抉择,调节自身与外部关系,表现出主观能动作用。在生产活动中人处于主体地位,是支配其他资源的主导因素。同时人具有自我开放性,能够通过合理的行为使自己得到补偿、更新与发展。

(二)人力资源的时效性

人力资源存在于人的生命之中,它是一种具有生命的资源,其形式、开发和利用都要受到时间的限制。从总体上看,作为生物有机体的人,有其生命周期,不能长期蓄而不用,否则会荒废、退化。例如,技术工人的技术是一种人力资源,但若长期闲置,工人的技术也会退化,甚至最终变得对社会没有任何作用。许多研究表明,人在工作中其现有的知识技能如果得不到运用与发挥,会导致其积极性的消退和技能的下降,并造成心理压力。人力资源所具有的这种时效性特点,昭示人们应该对人力资源的存量最大限度地进行开发和利用,否则,就是一个社会最大的浪费和不可弥补的损失。

(三)人力资源开发的持续性

人力资源开发的持续性是指,人力资源是可以不断开发的资源,它不像物质资源那样在形成最终产品之后就无法继续开发。不仅人力资源的使用过程是开发的过程,而且培训、积累、创造过程也是开发的过程,人力资源是可以多次开发的资源。对于个人而言,在其职业生涯结束之前,其所拥有的人力资源都是可以持续开发的资源。

(四)人力资源的社会性

从人类社会经济活动角度看,人类劳动是群体性劳动,不同的劳动者分别处于各个劳动集体之中,构成了人力资源社会性的微观基础。从宏观上看,人力资源总是与一定的社会环境相联系的,它的形成、配置、开发和使用都是一种社会活动。人力资源的开发利用程度取决于社会生产方式尤其是经济技术发展水平。一般来说,经济技术发展水平较高,人力资源的开发利用程度也就较高。

四、人力资源对经济活动的作用[1]

(一)人力资源在经济增长中的作用

现代经济理论认为,经济增长的主要途径取决于4个方面的因素:(1)资本的投入;(2)可开发的自然资源的新发现,从而提高经济的供给;(3)劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高;(4)科学的、技术的和社会的知识储备的增加。其中第3和第4方面均与人力资源密切相关。随着社会的发展,单纯依靠资本和自然资源的投入已经不能满足经济可持续发展的需要。资本和自然资源作用的发挥离不开与之相适应的劳动者和科学技术知识的掌握和运用,而自然资源的进一步开发和更多的资本资源的获取,也需要与之相适应的科学技术、知识信息的应用和掌握,以及运用它们的劳动者的努力。

因此,劳动者平均技术水平和劳动效率的提高、科学技术的知识储备和运用的增加是经济增长的关键。这两个因素与人力资源的质量呈正相关关系。人力资源在经济增长中起了决定性的作用。经济学家也将人力资源称为第一资源。

(二)人力资源对企业生存和发展的重要意义

企业从事运作需要各种资源的投入,基本包括人、财、物、信息和时间。就其根本性质而言,可进一步分为人与物两大类。在一定的生产力条件下,在人与物这一对因素中,只有人的因素才是决定性的。现代管理大师彼得·德鲁克曾经说过:“企业只有一项真正的资源,那就是人。”对于企业而言,人力资源的重要性主要体现在以下几个方面。

1.人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素

人力资源使企业获取并保持成本优势主要体现在以下几个方面:①高素质的员工需要较少的职业培训,从而减少教育培训成本支出。②高素质员工有更高的劳动生产率,可以大大降低生产成本支出。③高素质员工能积极寻求节约方法,提出合理化建议,减少浪费,从而降低能耗和原材料消耗,降低成本。④高素质员工能力强,自觉性高,无需严密监控管理,可以大大降低管理成本。因此,各种成本的降低使企业在市场竞争中处于价格优势地位。

2.人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素

企业产品差别优势主要表现于创造比竞争对手质量更好的产品和服务,提供竞争者不能提供的创新性产品或服务。对于高质量的产品,高素质的员工的工作能力、工作态度和合作精神都有助于高质量产品的生产。而对于创新性产品而言,高素质员工尤其是具有创造能力和创新精神的研究人员更能设计出创新性产品与服务。两者结合起来就能使企业持续地获取和保持相对于竞争对手的产品差别优势。

3.人力资源是制约企业管理效率的关键因素

企业的效率离不开有效的管理,有效的管理离不开高素质的企业经营管理人才。科学的人力资源管理,包括选人、用人、育人、激励人,以及组织人、协调人等,是企业发挥管理效率的关键因素,只有通过合理的人力资源管理才能使组织形成互相配合、取长补短的良性结构和良好的工作氛围。企业的发展依赖于一大批战略管理、市场营销管理、人力资源管理、财务管理、生产作业管理等方面的高素质管理人才。

4.人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富

知识经济时代的来临将人们对人力资源的认识提高到人力资本的高度。知识经济是以知识为基础的经济。在知识经济时代,社会发展各个方面均依赖于知识,企业的经济活动也不例外。其中,信息、知识、科技、创造力成为最重要的战略资源,而产生这些资源的唯一来源就是人。所以,在知识经济时代经济竞争的重点必然由物质资源、金融资本的竞争转向人才、人力资源、智力资本的竞争。

第二节 人力资源管理的概念

一、人力资源管理的定义

人力资源管理可以分为宏观和微观两个方面。宏观人力资源管理即对全社会人力资源的管理,包括人力资源形成及前期的人口规划管理,教育规划管理,职业定向指导,职业技术培训,人力资源的部门、地区间配置,就业与调配,劳动保护管理,劳动保险及社会保障管理等;微观人力资源管理则是对于企业、事业单位人力资源的管理,包括工作分析、人力资源规划、人员招募、对员工的激励、考核等。本书对人力资源管理的研究主要是其微观层面,即企事业单位中的人力资源管理。作为企事业单位的一种基本的管理职能,与人力资源一样,人力资源管理至今也没有形成统一的定义。目前学者主要从三个角度对人力资源管理进行定义:一是过程角度,二是目标角度,三是技能角度。

在《现代经济词典》[2]中,人力资源管理的定义是一个组织单位对人力资源所进行的开发、配置、组织、监督、调节和保护等管理活动的总称,即从过程角度认为人力资源管理是一种管理活动。基于同样的视角,廖泉文(1991)提出人力资源管理指对全社会(或一个部门)的各个阶层、各个类型的从业人员从招工、录取、培训、使用、周转、升迁、调动直至退休的全过程的管理。

约翰·M.伊万切维奇(John M.Ivancevich,2004)认为,人力资源管理是指组织中最大化有效利用员工的能力以达到组织和个人的目标。这是从组织和个人目标角度对人力资源管理进行阐述。

而加里·德斯勒(2005)提出,人力资源管理是指为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术,即人力资源管理是一种概念和技术。

综合以上观点,本书对人力资源管理做出如下的定义:人力资源管理是指对人力资源的取得、开发、利用和保持等方面进行计划、组织、领导和控制,使人力、物力保持最佳比例,以充分发挥人的潜能,调动人的积极性,提高工作效率,实现组织目标的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定、员工的招募与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工流动管理、员工关系管理、员工安全与健康管理等,可以从两个方面来理解人力资源管理,即:

(1)对人力资源外在要素——量的管理。对人力资源进行量的管理,就是根据人力和物力及其变化,对人力进行恰当的培训、组织和协调,使两者经常保持最佳比例和有机的结合,使人和物都充分发挥出最佳效应。

(2)对人力资源内在要素——质的管理。它主要是指采用现代化的科学方法,对人的思想、心理和行为进行有效的管理(包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理),充分发挥人的主观能动性,以达到组织目标。

二、人力资源管理的任务与目标

人力资源管理目标是指企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到的绩效。一般从两个方面来衡量企业人力资源管理的结果:一是员工绩效,二是组织绩效。人力资源管理活动的最终目的是提高员工和企业的工作绩效和效益,在实现企业目标的基础上,努力实现员工的个人目标,使企业与员工实现共同发展。人力资源管理既要考虑组织目标的实现,又要考虑员工个人的发展,强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。

人力资源管理是组织的基本管理职能之一,其基本任务就是:吸引、保留、激励与开发组织所需的人力资源,促进组织目标的实现,从而使组织在市场竞争中得以生存与发展。其具体就是组织好人力这种最重要的生产力,正确处理好组织内人与人之间、人与工作之间的关系,充分发挥组织内员工的积极性和创造性,不断改善员工队伍素质,保证本组织劳动生产率或工作效率的持续提高。其具体体现在以下三个方面:

(1)保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足;

(2)最大限度地开发与管理组织内外的人力资源,促进组织的持续发展;

(3)维护与激励组织内部人力资源,使其潜能得到最大限度的发挥,使其人力资本得到应有的提升与扩充。

三、人力资源管理的核心

21世纪,人力资源管理的核心是通过价值链的管理来实现人力资本价值及其增值。价值链本身就是对人才激励和创新的过程,表现在价值创造、价值评价和价值分配三个方面。

(一)价值创造

首先要确定企业中哪些要素参与了价值的创造,这涉及人力资源管理中价值分析问题。过去,农业经济社会的参与要素是劳动力和土地,现代社会的参与要素是企业家、知识、资本和劳动。对这个问题的认识是人力资源价值链管理的基础。

价值创造就是在理念上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用,企业中人力资源管理的重心要遵循2︰8规律,即我们要关注那些能够为企业创造巨大价值的人,他们创造了80%的价值,而数量却在企业中仅占20%,同时也能带动企业其他80%的人。要注重形成企业的核心层、中坚层、骨干层员工队伍,同时实现企业人力资源的分层分类管理模式。

(二)价值评价

企业中的要素创造了多少价值,这涉及人力资源管理中价值评价的问题。价值评价是人力资源管理的核心问题,采用什么样的价值评价标准和怎样进行价值评价是人力资源管理中一个最困难的问题。价值评价的内容是指要通过价值评价体系及评价机制的确定,使人才的贡献得到承认,使真正优秀的、企业所需要的人才脱颖而出,使企业形成良好的人力资源管理机制。

(三)价值分配

价值分配包括分配的方式、分配的标准等。企业要通过价值分配体系的建立,满足员工的需求,从而有效地激励员工,这就需要提供多元的价值分配形式,包括职权、机会、工资、奖金、福利、股权的分配等。企业应注重对员工的潜能评价,向员工提供面向未来的人力资源开发内容与手段,提高其终身就业能力。

四、人力资源管理的作用

(一)人力资源管理的主要作用

随着市场经济的发展、竞争的加剧、管理领域的扩大,人力资源管理的重要性也日益凸显。提高人力资源管理的水平,不仅是企业提高市场竞争力的需要,而且也是其长期兴旺发达的重要保证。

一般而言,良好的人力资源管理,有助于组织达到以下目标:(1)协助组织完成发展规划; (2)有效运用组织成员的能力与技术专才;(3)促使组织成员的工作士气高昂且激发潜能; (4)满足组织成员的自我实现感与增加成员的工作成就感;(5)发起并落实组织变革;(6)提高组织成员的工作生活品质;(7)协助组织负责人做出正确决策。

(二)人力资源管理的主要意义

人力资源管理的主要意义在于以下几个方面:

1.人力资源管理能够最大化利用现有人力资源

通过合理的管理,实现人力资源的精干和高效,有效运用组织成员的能力与技术专才,取得最大的使用价值。有学者指出,人的使用价值达到最大时就是人的有效技能最大发挥的时候。

2.人力资源管理能够提高员工工作绩效

合理有效的人力资源管理能够充分调动广大员工的积极性和创造性,促使组织成员的工作士气高昂且激发潜能。调查发现:按时计酬的员工每天只需发挥自己20%~ 30%的能力,就足以保住个人的工作,但若充分调动其积极性、创造性,其潜力可发挥出80%~ 90%。

3.人力资源管理是组织竞争力的重要因素

人力资源的特点表明,人力资源是组织拥有的特殊资源,也是组织获取和保持竞争力的重要资源。随着组织对人力资源的利用与开发,使得组织管理层决策越来越受到人力资源管理的约束,人力资源管理正在被逐渐纳入到组织的战略规划之中,成为组织竞争力至关重要的因素。

4.人力资源管理能够培养全面发展的人

人类社会的发展,无论是经济的、政治的、军事的、文化的发展,最终目的都要落实到人,一切为了人本身的发展。目前,教育和培训在人力资源开发和管理中的地位越来越高,这在一定程度上也促进了员工的全面发展。

第三节 人力资源管理的功能与职能

一、人力资源管理的一般功能

一般的管理职能包括决策、计划、组织(人事)、领导(指挥和协调)和控制,而人力资源管理职能主要包括获取、培训、评价员工,职位设计与分析,员工薪酬管理,员工福利、健康和工作条件,处理劳资关系,企业文化与培养员工献身精神,等等。

早在1993~ 1994年间,英国进行了一项研究,调查1 500名人力资源管理者对人力资源管理活动的意见。根据这项研究,现代人力资源管理工作的内容可分为下述五大类:(1)战略和组织,人力资源管理服务于组织战略、体现出组织文化和价值观。(2)人力资源吸纳,它包括吸纳战略和计划的制定、员工的调配和离职等。(3)员工的发展,它包括绩效发展战略和计划的制定、绩效管理、员工培训和发展、团队发展。(4)薪酬管理,它包括薪酬战略和计划的制定、薪酬水平的调查等。(5)雇员关系,它包括雇员关系战略和计划的制定,沟通、健康和安全等。

具体来说,人力资源管理的主要功能可以分为获取、整合、开发、评估、保持与激励功能。

(一)获取功能

获取是指企业根据企业目标确定的所需员工条件,通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。获取职能包括工作分析、人力资源规划、招聘、选拔与使用等活动。

其中,工作分析是人力资源管理的基础性工作。在这个过程中,要对每一职务的任务、职责、环境及任职资格作出描述,编写出岗位说明书。人力资源规划是将企业对人员数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调。需求源于组织工作的现状与对未来的预测,供给则涉及内部与外部的有效人力资源。招聘与挑选应根据对应聘人员的吸引程度选择最合适的招聘方式,如利用报纸广告、网上招聘、职业介绍所等。挑选有多种方法,如利用求职申请表、面试、测试和评价中心等。最后经过上岗培训,给合格的人安排工作,完成人力资源的使用。

(二)整合功能

整合是指使被招收的员工了解企业的宗旨与价值观,接受和遵从其指导,使之内化为他们自己的价值观,从而建立和加强他们对组织的认同感与责任感。通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合,企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念,使之形成高度的合作与协调,发挥集体优势,提高企业的生产力和效益。

(三)开发功能

开发功能也称发展功能,是指通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发,促进员工知识、技巧和其他方面素质提高,使其劳动能力得到增强和发挥,最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率,达到员工个人和企业共同发展的目的。

其中,员工培训是根据个人、工作、企业的需要制定培训计划,选择培训的方式和方法,对培训效果进行评估。而职业发展管理是帮助员工制定个人发展计划,使个人的发展与企业的发展相协调,满足个人成长的需要。

(四)评估功能

对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面做出全面考核、鉴定和评价,为做出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。评价职能包括工作评价、绩效考核、满意度调查等。其中绩效考核是核心,它是奖惩、晋升等人力资源管理及其决策的依据。

(五)保持与激励功能

通过薪酬、考核、晋升等一系列管理活动,保持员工的积极性、主动性、创造性,维护劳动者的合法权益,保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境,以增进员工满意感,使之安心满意地工作。保持职能包括两个方面的活动:一是保持员工的工作积极性,如公平的报酬、有效的沟通与参与、融洽的劳资关系等;二是保持健康安全的工作环境。其中公平的报酬是指:制定公平合理的工资制度;沟通与参与要求公平对待员工,疏通关系,沟通感情,参与管理等;在处理劳资关系时致力于促进劳资关系的改善。

上述的人力资源管理的五项功能并不是孤立存在的,而是相辅相成、彼此配合的。组织在某一方面的决策常常会影响到其他方面,例如,激励可使员工对工作满意、留恋和安心,从而促进了整合;开发使员工看到自己在企业中的前程,从而态度更积极和安心。但这五项基本功能都是以职务分析为核心。职务分析能确定本企业每一岗位应有的权责和资格要求,从而为人力资源的获取提出了明确的要求,为保持与激励规定了目标,给调控提供了标准,为整合与开发提供了依据。

二、

人力资源管理的职能

(一)直线管理职权与职能管理职权

1.人力资源管理的职能

人力资源管理职能是指人力资源管理者需要承担的责任和任务。加里·德斯勒在他的《人力资源管理》一书中把企业人力资源管理者在有效的人力资源管理方面所负的责任描述为以下10个方面:

(1)把合适的人配置到适当的工作岗位上;

(2)引导新雇员进入组织(熟悉环境);

(3)培训新雇员适应新的工作岗位;

(4)提高每位新雇员的工作绩效;

(5)争取实现创造性的合作,建立和谐的工作关系;

(6)解释公司政策和工作程序;

(7)控制劳动力成本;

(8)开发每位雇员的工作技能;

(9)创造并维持部门内雇员的士气;

(10)保护雇员的健康以及改善工作的物质环境。

可以看出,以上10项职能是广义上的人力资源管理者的职能。所有的管理者都是人力资源管理者。在此基础上,可以将人力资源管理职能进一步划分为直线(指挥)职权和职能(参谋)职权。直线管理人员所拥有的职权就是直线职权。职能管理人员所拥有的职权就是职能职权。直线管理人员拥有直接指挥下属的职权(如总经理、部门经理等)。职能管理人员主要协助直线管理人员,提出建议(如人力资源部门的招聘主管)。直线部门和人力资源部门之间的职权划分原则为:直线管理人员就人力资源管理活动做出决策,并运用人力资源来完成组织的基本目标,负责生产和营销的管理人员是直线管理者,他们对于实现组织的基本目标负有直接的责任,并且有权力指挥下属人员的工作。而人力资源管理人员则是职能管理人员,在这一过程中被授权以协助和建议的方式支持直线人员去实现这些基本目标,他们负责就招募、雇佣、报酬等方面的问题向直线管理人员提供建议。

2.直线管理者(各级经理)职能

在直线经理的日常工作中,包含大量的人力资源管理活动,包括工作任务安排、下属的业绩评价与反馈、建议加薪、举荐下属,以及部门内部的人员开发。这些管理主要是针对其下属进行的。组织中直线经理在人力资源管理方面的职责有以下几个方面:

(1)提供工作说明书,提出招聘条件;做出招聘决策,把合适的人配置到适当的工作岗位上。

(2)解释公司政策和工作程序,帮助新员工熟悉环境。

(3)培训新员工适应新的工作岗位。

(4)开发员工的工作技能,提高员工的工作绩效。

(5)执行对下属的考核。

(6)争取实现创造性的合作并建立和谐的工作关系。

(7)控制劳动力成本。

(8)决定给下属的奖励,创造并维持员工的士气。

(9)负责工作的组织保障,改善工作环境保护员工的健康。

在小型组织中,直线管理人员可以独立承担起以上这些人力资源管理职责。但是,当组织成长起来之后,这些直线管理人员就需要独立的人力资源管理参谋人员,运用他们所掌握的知识等进行管理。

3.人力资源经理(职能职权)的职能

(1)直线职能(指挥):在部门内行使直线职权,在部门外具有暗示职权。

(2)协调职能(参谋):行使职能职权——向公司高层提供决策和政策建议。

(3)人事职能(服务):公司人事管理;帮助其他职能部门经理进行人力资源管理。

(二)人力资源部门工作职能

人力资源部门向直线管理人员提供专业化的支持(如企业招募员工的过程)。人力资源部门职位构成主要有人力资源经理;招聘主管;职位分析员;薪酬管理员;培训主管;劳资关系专员。相应的人力资源部门的工作职能主要是开展招聘活动并对应征者进行初步筛选;运作培训及员工职业生涯设计;开发绩效考核的工具,保存记录;开发员工福利项目;进行薪金调查,制定薪酬政策;调查、研究员工士气及其保护等方面的问题。

具体可以归类为四种不同的功能:①建议功能。人力资源部门就有关人力资源管理活动的方案、过程和技术特别是那些有关员工福利状况的问题向直线经理提供建议,为直线经理的决策提供重要的信息和依据。②服务功能。为直线管理人员提供服务和帮助,为直线管理人员提供当前领域的最新发展趋势及解决方案方面的信息。这是人力资源管理者工作中最基本的内容。例如,在招聘、培训、业绩评估、晋升和解雇等方面提供人事帮助。在处理员工申诉和劳资关系问题上,人力资源管理人员和人力资源部门也起着重要的作用。③控制功能。这一功能体现在人力资源部门能直接影响直线管理部门的决策。在某种情况下,人力资源部门有关影响直线部门的决策,通常是为了实现管理的公平性而做出的。如果直线经理在人员选择中,出现了明显的任人唯亲或性别歧视,人力资源部门可以要求直线经理重新考虑录用决策,从而确保有关劳动法规在企业内部的实施。④协调功能。人力资源部门的管理者履行着人事活动协调者的功能,通过协调达到和谐统一,从而调动和激发人们的工作积极性,确保既定的人事目标、人事政策以及人事程序确实被直线管理人员认真、连续地加以执行。

第四节 人力资源管理的发展阶段

人力资源管理是一门新兴的学科,形成于20世纪70年代末。其发展经历了三个阶段:从18世纪末开始的工业革命到20世纪初期,这一时期被称为劳动雇佣管理阶段;20世纪初至70年代末,进入了人事管理阶段;从20世纪80年代以来,人事管理让位于人力资源管理阶段。

一、劳动雇佣管理阶段

18世纪后期~ 20世纪中期,对人力资源的管理处于劳动雇佣管理阶段。20世纪初期的企业规模不大,生产力水平较低。企业中没有严格的规章制度,企业主(工头)凭直觉决定企业中的各项事务。其培训模式处于师傅带徒弟传授的模式。企业提高经营利润的手段主要是靠提高劳动定额、延长劳动时间、降低工资,即增加对工人的剥削来提高产出与利润。而相应地,由于缺乏严格的规章制度,工人消极怠工的现象比较突出,“磨洋工”现象较为普遍。而到20世纪初,自由竞争资本主义转向垄断,企业规模较大,职工人数多,生产技术和劳动分工复杂。劳动力管理系统化、标准化和制度化,经验性管理让位于科学管理,提高了劳动生产率、工人的工具化程度。雇佣管理成为这一时期主要的管理特点。雇佣包括人员的招聘、试用、调动、续约及解雇。

二、人事管理阶段

人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段:科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。

(一)科学管理阶段

20世纪初,以泰勒等为代表的管理学者,开创了科学管理理论学派,并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”,提出了实行劳动定额管理。1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书,这本著作奠定了科学管理理论的基础,因而泰勒被西方管理学界称为“科学管理之父”。

泰勒强调用建立法规等“科学”方法来提高劳动生产率,使资本家得以降低成本、增加利润。泰勒提出了科学管理的四项基本原则:①对工人操作的每个动作进行科学研究,用以替代旧的单凭经验的办法;②科学地挑选工人,并进行培训和教育,使之成长;③与工人亲密协作,以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办;④资方和工人之间在工作和职责上几乎是均分的,资方把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来。而在过去,几乎所有的工作都推到了工人们的身上。

在这个时期,其他几个代表人物如法国的法约尔、德国的韦伯等,在阐述管理理论中或多或少也涉及一些人力资源管理的思想和原则,但大多强调“以事为中心”,强调环境和团结,强调标准操作和条件因素,忽视了人的社会心理因素的作用。尽管如此,科学人力资源管理思想,不仅在当时起了重要作用,而且对以后人力资源管理理论的发展也有着深远的影响。

(二)工业心理学阶段

在“泰勒制”出现之前,心理学就已经成为了一门独立的科学,但是将心理学直接应用到工业生产领域,研究如何适应和转变工人的心理、激发工人的干劲,以发挥生产效率,还是20世纪初才开始探索的。以德国心理学家雨果·芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果,推动了人事管理工作的科学化进程。雨果·芒斯特伯格于1913年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。

芒斯特伯格指出,在当时的工业中,人们最大的注意力是放在材料和设备的问题上,也有一些人注意到了工人的心理状态对工人工作效率的影响,如有关疲劳问题、工作单调问题、兴趣和愉快、工作报酬等。对于这一类问题,当时都是由一些外行人来处理的,他们对此缺少科学的理解。他指出心理学应该对提高工人的适应能力与工作效率做出贡献,希望能对工业生产中人的行为做进一步的科学研究。他研究的重点是,如何根据个体的素质以及心理特点把他们安置到最适合他们的工作岗位上;在什么样的心理条件下可以让工人发挥最大的干劲和积极性,从而能够从每个工人处得到最大的、最令人满意的产量;怎样的情绪能使工人的工作产生最佳的效果。即通过选择最合适的人使其从事最适合的工作,最终达到最理想的效果。

(三)人际关系管理阶段

人际关系实际上是在企业管理中关于人的管理。人际关系学派重视人的因素,强调从人的行为本质中激发出动力。该阶段的代表人物是梅奥,与泰勒基于“经济人”假设的管理学不同,人际关系理论是基于“社会人”的假设的。梅奥通过九年的“霍桑试验”,研究了组织中人的行为,真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕,把管理学从“科学管理”推进到“行为管理”。梅奥等以霍桑试验的结果为依据,在1933年出版的《工业文明与人的问题》一书中,在对泰勒批判的基础上,提出了有关人际关系的新见解:工人是“社会人”,是复杂的社会系统的成员,调动员工的积极性必须从社会和心理方面努力;企业中除了“正式组织”之外,还存在着“非正式组织”,它影响着员工的行为,对劳动生产率有举足轻重的作用;新型的领导能力表现在通过提高员工的满足度,注意员工经济需要与社会需要之间的平衡,善于倾听员工的意见,重视人际关系的协调,激励员工的“士气”,从而达到提高劳动生产率的目的。

三、人力资源管理阶段

(一)人力资源管理

人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。“人力资源”这一概念早在1954年就由彼德·德鲁克在其著作《管理的实践》提出并加以明确界定。20世纪80年代以来,人力资源管理理论不断成熟,并在实践中得到进一步发展,为企业所广泛接受,并逐渐取代人事管理。其核心就是将人作为宝贵的资源来看待,管理的内容进一步扩大。人事部门成为企业竞争优势来源和创造价值的部门。进入20世纪90年代,人力资源管理理论不断发展、不断成熟。人们更多的是探讨人力资源管理如何为企业的战略服务,人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展,标志着现代人力资源管理的新阶段。

(二)人力资源管理与人事管理的区别

现代人力资源管理,深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域,远远超出了传统人事管理的范畴。具体来说,存在以下一些区别:

人力资源管理与人事管理最根本的区别在于前者较后者更具有战略性、整体性和未来性。传统人事管理的特点是以“事”为中心,只见“事”不见“人”,只见某一方面而不见人与事的整体、系统性,强调“事”的单一方面的静态的控制和管理,其管理的形式和目的是“控制”;而现代人力资源管理以“人”为核心,强调一种动态的、心理的、意识的调节和开发,管理的根本出发点是“着眼于人”,其管理归结于人与事的系统优化,致使企业取得最佳的社会和经济效益。

人力资源管理与人事管理第二个区别是将人视为组织的第一资源,更注重对其的开发,因而更具有主动性。传统人事管理把人设为一种成本,将人当作一种“工具”,注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”,注重产出和开发。

人力资源管理与人事管理第三个区别是人力资源管理部门成为组织的效益产出部门。人力资源开发能为组织带来远大于投入的产出。传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具,似乎与其他职能部门的关系不大,但现代人力资源管理却与此截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴,从而提高了人事部门在决策中的地位。人力资源管理涉及企业的每一个管理者。人力资源管理部门的主要职责在于制定人力资源规划、开发政策,侧重于人的潜能开发和培训,同时培训其他职能经理或管理者,提高他们对人的管理水平和素质。

人力资源管理与人事管理第四个区别在于对员工管理较多地体现出人本化。人力资源管理认为,组织的首要目标是满足员工自我发展的需要。

(三)人力资本管理

人力资本管理是建立在人力资源管理的基础上的,综合了“人”的管理与经济学的“资本投资回报”两大分析维度,将企业中的人作为资本来进行投资与管理,并根据不断变化的人力资本市场情况和投资收益率等信息,及时调整管理措施,从而获得长期的价值回报。

人力资本管理通过整合人力资源管理的各种手段,获得更高水平的价值实现。人力资本管理注重投资与回报之间的互动关系,并结合市场分析制定投资计划,因而相对来说更为理性,对市场变化更为敏感,侧重点和衡量尺度更为明确,还可结合经济学分析模型进行更长远的预测,前瞻性地采取行动。

人力资本管理是建立在人员和企业价值共同最大化的目标和基础上的。人力资本管理与人力资源管理相比,其先进点在于人力资本管理更偏重关注人的可持续发展,重视通过培训和激励并重等多种“投资”手段来提高人的价值。而人力资源只是立足于人的现有状况来挖掘潜力,偏重于激励手段和方式的进步。人力资本管理则是将人视为一种资本来进行管理。人作为资本参与到生产活动中,具有以下特点:(1)人力资本可以产生利润;(2)人作为资本,可以自然地升值;(3)对人力资本的投资,可以产生利润;(4)人作为一种资本,参与到利润分配中。

第五节 知识经济背景下的人力资源管理

随着社会生产力进步而产生的资源动态演变,知识经济时代中的知识对于经济增长的贡献超过其他要素的贡献而成为经济增长的第一要素。在传统经济中,劳动、自然资源和金融资本占据经济增长的主要贡献地位,人力资源能力的发挥更多地依赖于其他资源的存在与应用。而在知识经济时代中,人力资源与知识资本优势的独特性成为企业重要的核心技能,人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志。同时人力资源管理经历着前所未有的来自全球一体化的力量如信息网络化的力量、知识与创新的力量、顾客的力量、投资者的力量、组织的速度与变革的力量等各种力量的挑战和冲击。21世纪人力资源管理既有工业文明时代的深刻烙印,又反映新经济时代游戏规则的基本要求,从而呈现出新的特点。

一、由以物为中心的管理转向以人为中心的管理

在传统经济中,由于物质资本和劳动力数量对于经济增长的重要性,在企业管理中建立了以财务、物资和劳动计量为中心的管理制度。而知识经济时代是一个人才主权时代,人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权,而不是被动地适应企业或工作的要求。人的产权意识、自主意识、利益边界、独立倾向等都得到极大的显现。因此,企业要尊重人才的选择权和工作的自主权,并站在人才内在需求的角度,为人才提供人力资源的产品与服务,并因此赢得人才的满意与忠诚。

二、人力资源管理的对象——知识型员工

人力资源管理要关注知识型员工的特点,其重点是如何开发与管理知识型员工,对知识型员工采用不同的管理策略。

(1)知识型员工由于其拥有知识资本,因而,在组织中有很强的独立性和自主性。这就必然带来新的管理问题:授权赋能与人才风险管理;企业价值要与员工成就意愿相协调;工作模式改变,如虚拟工作团队。

(2)知识型员工具有较高的流动意愿,由于流动的加速,企业人力投资风险由谁承担成为企业面临的抉择。员工忠诚具有新的内涵,流动是必然的,关键在于如何建立企业与员工之间的忠诚关系。

(3)知识型员工的工作过程难以直接监控,工作成果难以衡量,使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定。

(4)知识型员工的能力与贡献差异大,出现混合交替式的需求模式,需求要素及需求结构也有了新的变化。报酬不再是一种生理层面的需求,其本身也是个人价值与社会身份和地位的象征。从某种意义上说,报酬成为一种成就欲望层次上的需求。知识型员工不仅需要获得劳动收入,而且要获得人力资本的资本收入,即需要分享企业价值创造的成果。知识型员工出现了新的内在需求要素。这些要素是传统的需求模型难以囊括的,如利润与信息分享需求、终身就业能力提高的需求、工作变换与流动增值的需求、个人成长与发展的需求等。

(5)知识创新型企业中,领导与被领导的界限变得模糊,知识正替代权威。一个人对企业的价值不再仅仅取决于其在管理职务上的高低,而是取决于其拥有的知识和信息量。领导与被领导之间的关系是以信任、沟通、承诺、学习为基本互动准则的。信任、沟通、承诺、学习成为新的互动方式。

因此,企业的人力资源管理面临着由强制性管理转向诱致性管理。只有从人的多样化需要出发,充分尊重人们的各项权利和各种合理需要,并通过建立相应的选拔、考核、激励和薪酬制度,即建立一种诱致性而非强制性的人力资源管理制度,才能够真正把现代企业中的人力资源充分调动起来,增强企业的创新能力。

三、企业与员工关系的新模式

企业与员工之间的关系需要靠新的模式来确定,这种新的模式就是以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系,以劳动契约和心理契约作为调节员工与企业之间关系的纽带。一方面要依据市场法则确定员工与企业双方的权利、义务关系、利益关系;另一方面又要求企业与员工一起建立共同愿景,在共同愿景基础上就核心价值观达成共识,培养员工的职业道德,实现员工的自我发展与管理。同时企业要关注员工对组织的心理期望与组织对员工的心理期望之间达成“默契”,在企业和员工之间建立信任与承诺关系,使员工实现自主管理。只有建立企业与员工双赢的战略合作伙伴关系,才能实现个人与组织共同成长和发展。

四、人力资源管理在组织中的战略地位上升

首先,要使人力资源真正成为企业的战略性资源,人力资源管理要为企业战略目标的实现承担责任。人力资源管理在组织中的战略地位上升,并在组织上得到保证,如很多企业成立人力资源委员会,使高层管理者关注并参与企业人力资源管理活动。其次,人力资源管理不仅仅是人力资源职能部门的责任,而且是全体员工及全体管理者的责任。其过去是人事部的责任,现在企业高层管理者必须承担对企业的人力资源管理责任,关注人力资源的各种政策。人力资源管理的一项根本任务就是:如何推动、帮助企业的各层管理者及全体员工去承担人力资源开发和管理的责任。最后,人力资源管理由行政权力型转向服务支持型。人力资源职能部门的权力淡化,直线经理的人力资源管理责任增加,员工自主管理的责任增加。

五、人力资源管理的全球化和信息化

这是由组织的全球化所决定的。组织的全球化必然要求人力资源管理策略的全球化,首先是员工与经理人才的全球观念的系统整合与管理,其次是人才市场竞争的国际化。国际化的人才交流市场与人才交流将出现,并成为一种主要形式。人才的价值(价格)不仅仅是在一个区域市场内体现,而且更多的是要按照国际市场的要求来看待人才价值。跨文化的人力资源管理成为重要内容。人才网成为重要的人才市场形式,要真正通过利用网络优势来加速人才的交流与流动,并为客户提供人力资源的信息增值服务。

六、人力资源管理的新准则

沟通、共识,信任、承诺,尊重、自主,服务、支持,创新、学习,合作、支援,授权、赋能将成为人力资源管理的新准则。企业与员工之间,管理者与被管理者之间、同事之间将按新的游戏规则来处理各种关系,即如何在沟通基础上达成共识,如何在信任基础上彼此之间达成承诺、尊重员工的个性,如何在自主的基础上达到有效的管理,尤其是如何对创新型团队提供一种支持和服务,企业如何注重一种创新机制,企业如何变成一种学习性的组织,企业如何进行团队合作和授权赋能,都是企业在知识经济时代背景下要考虑的问题。

七、人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势

企业的核心优势取决于智力资本独特性及其优势。智力资本包括三个方面:人力资本、客户资本和组织结构资本。人力资源的核心任务是通过人力资源的有效开发与管理,提升客户关系价值。要将经营客户与经营人才结合在一起。要致力于深化两种关系:维持、深化、发展与客户的关系,提升客户关系价值,以赢得客户的终身价值;维持、深化、发展与员工的战略合作伙伴关系,提升人力资本价值。

案例分析

一、案例简介

海尔作为中国较为成功的跨国经营企业,从濒临倒闭的集体小厂一跃成为中国家电行业领军角色的企业,其成功与良好的用人机制密切相关。在海尔领导集体看来,企业不缺人才,人人都是人才,关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。正如总裁张瑞敏所说:“你能翻多大的跟头,我就给你搭多大的舞台。”这无疑给每个员工提供了一个任其充分发展的广阔空间。

海尔的前身——青岛电冰箱总厂,是一家濒临倒闭的小厂。为了发展,这家小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线,走名牌战略的道路,使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生。如今海尔产品已出口到世界160多个国家和地区。海尔创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。海尔对人力资源的开发与管理是成功的。首席执行官张瑞敏认为:“人才,是企业竞争的根本优势。人可以认识物,创造物,只要为他创造了条件,他就能适应变化,保持进步,成为取之不尽、用之不竭的资源。有了人才,资本才得以向企业集中,企业在竞争中才能取得优胜。”

在海尔,人力资源中心是一个非常重要的服务部门,它下设生产效率组、市场效率组、中心主管和培训部三个子部门。前两者通过从内部市场获得需要提高效率的订单,将订单分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员,由他们操作完成订单,满足客户需求以获得报酬;在这个过程中,人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员分别从中心主管和培训部获得信息、政策、平台等方面的支持,从而形成以生产效率组、市场效率组为核心,中心主管和培训部为支持的流程体系。至此,集团内部各个机构部门人力资源的规划、吸收、培训、考评、管理统一由人力资源开发中心负责。可以说,如果海尔集团是一支联合舰队,那么人力资源开发中心堪称这支舰队中一艘重要的配给舰。

一个公司的成长和发展绝不是某一方面的成绩,是综合作用的结果,但是,海尔的人力资源管理却让我们看到了它带给海尔的巨大收益。人力资源与企业发展的各个方面息息相关,下面分析一下海尔在人力资源管理上的几个重要举措。

(一)海尔的用人策略

海尔集团在长期的实践中所形成的一套科学、合理的用人机制。海尔集团用人机制可归结为两大理论:“斜坡球体人才发展论”和“变相马为赛马”。

1.斜坡球体人才发展论

海尔认为,每一个人恰似在斜坡上上行的球体,市场竞争越激烈,企业规模越大,这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力,只有提高自己的素质,克服惰性不断向目标前进,才能发展自己,否则只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔,谈到素质,人们都认同这样一种理念:在一点一滴中养成,从严格的管理中逼出。为此,海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制的制度,实行“日事日毕,日清日高”;以求把问题控制在最小的范围、解决在最短时间,把损失降低到最低的程度。这就是海尔管理模式,即“OEC管理”。这种管理模式现在被很多企业所认同并借鉴。

2.“赛马不相马”

海尔认为,企业不缺人才,人人都是人才,关键是企业是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每个人最为优秀的品质和潜能充分开发出来,海尔人“变相马为赛马”,并且在全体员工高度认同的情况下,不断实践、提高。具体表现为:在竞争中选人才、用人才,就是要将人才推到属于他的岗位上去赛,去发挥最大的潜力,去最大限度地选出优秀人才。这是一个有利于每一个人充分发挥自己特长的机制,使每一个人都能在企业里找到适合自己价值的位置。这一机制最初体现在公司内部实行“三工转换制度”。该制度是将企业员工分为试用员工——合格员工——优秀员工,三种员工实行动态转化。通过细致科学的赛马规则,进行严格的工作绩效考核,使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。努力者,试用员工可以转为合格员工乃至优秀员工;不努力者,就会由优秀员工转为合格员工或试用员工。更为严格的是,每次考评后都要按比例确定试用员工,如此一来,人人都有危机感。这里的“赛马”遵循着“优胜劣汰”的铁规律。任何人不能满足于已有的成绩,只有创业,没有守业;谁守业,不进取,谁就要被严酷的竞争所淘汰。实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现、保证,两者是相辅相成的。

(二)海尔的人才培训策略

海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路,建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制,最大限度地激发每个人的活力,充分开发利用人力资源,从而使企业保持了高速稳定发展。海尔培训工作的原则是“干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影”。

1.海尔的价值观培训

“什么是对的,什么是错的,什么该干,什么不该干”,这是每个员工在工作中必须首先明确的内容,除了通过海尔的新闻机构“海尔人”进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外,重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设,如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念,从而达成理念上的共识。

2.海尔的实战技能培训

技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说来,是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹),当日利用班后的时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析,针对案例中反映出的问题或模式,来统一人员的动作、观念、技能,然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念,提高员工的技能,这种培训方式已在集团内全面实施。对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训,且将培训的管理考核单变为培训单,利用每月的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。

3.海尔的个人生涯培训

海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位,上至集团高层领导,下至车间一线操作工人,集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划,搭建了个性化发展的空间,提供了充分的培训机会,并实行培训与上岗资格相结合。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计:一是对管理人员的,二是对专业人员的,三是对工人的。每一种都有一个升迁的方向,只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库,参加下一轮的竞争,跟随而至的就是相应的个性化培训。例如:“海豚式升迁”是海尔培训的一大特色,“届满要轮流”是海尔培训技能人才的一大措施。

4.海尔的多种培训形式

海尔采取多种培训形式:岗前培训、岗位培训、个人职业生涯规划培训、转岗培训、半脱产培训、出国考察培训。海尔集团一直将培训工作放在首位,集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划,搭建了个性化发展的空间,提供了充分的培训机会,并实行培训与上岗资格相结合。

(三)海尔的激励策略

海尔相信这样一条原则——市场经济中人的本质关系是利益驱动关系,信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察,直接关系到企业的成败。为此,海尔制定了“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮换,末位要淘汰”的用人制度,变传统的考察委任制为竞争聘任制,打破年龄、资历、身份的界线,为人才脱颖而出,搭建出一个公平、公正、公开的展示平台。海尔的人力资源管理政策是与其激励政策密切联系的。每名员工的考核考绩结果是月度工资(A段)、福利待遇和年度B、C段工资、升迁、转换、淘汰、奖惩主要的影响因素,也就是说,员工的日清成绩将直接影响其月度工资、年度工资、考核业绩甚至福利待遇。在这样一种透明、公平、动态的激励制度下,海尔人的潜能得到了充分的开发与利用。

1.海尔的“三公”原则

“海纳百川,有容乃大”,海尔利用近代激励理论中的公平理论所制定的“三公”原则,可谓中国企业纳才、容才的典范。海尔用人讲赛马而不是相马,不是由领导发现人才,而是在实践中比较才能和业绩而定优劣。对人才的考核任免讲究公平、公正、公开(简称“三公”)。考绩是人力资源管理中最重要的环节,它的主要功能在于为付酬、奖惩、升迁等重大人事决策提供准确的信息,而且通过考绩,对于员工发现自身优缺点并及时加以发扬和改正也有着重要的意义。海尔的考绩实行的是全方位考评制度。通过上级、下级的“市场链”及本人、同事、领导的客观评价,力求使考绩完全符合“三公”原则。海尔用“三公”原则改革传统的用人方法。

2.即时激励,激发活力

从创业初期以来,海尔对中层以上管理干部实行红、黄牌制度,每个月都评出最好的挂红牌(表扬),最差的挂黄牌(批评),并同年终分配挂钩。在班组,每天都评选出最好和最差的员工。集团设立“合理化建议奖”,并用员工名字命名小技改、小革新项目。对重大技术发明创造,为其申报专利并授予专业技术拔尖人才称号。对特殊贡献者,给予重奖。新的考评机制,激发了全体海尔员工挑战自我、争当第一的斗志,全集团形成了争先恐后、你追我赶的氛围。

3.做人就是做SBU

对企业核心竞争力的说法很多,海尔的核心竞争力就是要获取用户满意度的最大化。这来自高素质的员工,或者说企业要获取用户满意度最大化,首先要获取员工满意度最大化。而要获取员工满意度最大化很重要的一条是让员工增值。让员工增值的根本途径是让每个员工进行自主经营,海尔把这个叫做“人人成为SBU”。SBU是英文“策略事业单位”的缩写,海尔是让每个员工都成为经营的主体。这种策略实际上也是一种对员工激励的策略,员工要成为SBU,也就实现了用自己的经营成果来体现自我创造的价值。

二、海尔人力资源管理经验的启示

(一)提倡人本管理

海尔最初实施了OEC管理,然后又实施了SST管理,现在提出了SBU的概念即战略事业单位,把集团总的战略落实到每一个人身上。海尔从最初的用硬性管理“逼”人把事情做好,逐渐变成了激发人自觉、主动发挥积极性和创造性的柔性管理,让海尔的每一个人都有了“自我经营”的创新空间,海尔充分体现了以人为本的思想,这也是海尔成为我国顶级企业的重要原因。

(二)重视能力管理

海尔新员工招聘录用通常会采用以下原则:因事择人,知事识人;任人唯贤,知人善用。在员工进入企业后,又会针对员工不同的能力差异,进行不同的培训,力求让每一位员工都尽可能地发挥自己的才能,为公司创造绩效,体现自身价值。

(三)激发潜能管理

海尔的柔性管理的核心就是让海尔的每一个人都有了“自我经营”的创新空间,这其实就是为海尔的人力资源的潜能释放创造了条件。在海尔人力资源管理的措施中,“赛马”原则和“斜坡”理论都是为了最大程度地激发员工的潜能。海尔一直相信,企业要想有长远的发展必须建立起一套适合自身实际的人力资源开发管理政策,因为政策杠杆可以撬起人的潜能。

分析讨论题

1.在海尔公司的人力资源管理经验中,有哪些值得借鉴的地方?

2.海尔公司的人力资源管理突出了人力资源管理的哪些功能?

本章思考题

1.简要概述人力资源管理的发展阶段?

2.当前我国人力资源管理的主要问题是什么?学完本章,对你有何启迪?

参考文献

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[12]John M. Ivancevich,Human Resource Management(英文影印版),China Machine Press/McGrawƽ Hill,2004.

【注释】

[1]陈维政、余凯成、程文文:《人力资源管理》,高等教育出版社2007年版,第2~ 4页。

[2]D.格林沃尔德:《现代经济词典》,商务印书馆1981年版。

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