沟通与决策

学习目标

1．了解领导的含义；

2．了解领导影响力的来源和组成；

3．了解领导行为和领导艺术的相关理论；（▲）

4．掌握组织内外部沟通的基本方法；

5．了解企业决策的基本类型；

6．掌握基本过程和领导决策方法（＊）。

关键理论和概念

领导　领导行为理论　沟通　组织内部沟通　组织外部沟通　决策流程

经营与管理技能要求

1．掌握领导艺术的各项要求；

2．掌握提高组织沟通有效性的基本策略；

3．掌握基本的决策方法。

美国当代管理学和领导学大师约翰·科特教授说：“无论对于企业还是对于其他组织而言，取得成功的方法是，75%～80%靠领导，20%～25%靠管理。”[1]国人也有一句俗语：“火车跑得快，全靠车头带。”在外部环境日益复杂多变的形势下，领导在对组织（特别是对企业）实施管理的过程中所起到的作用显得越发重要。本章的第一节将先从领导的定义和特征出发，探讨领导的基本内涵；然后，通过对领导行为理论的分析，介绍提升领导艺术的途径。第二节着重研究领导的基本职能——沟通的艺术与方法。第三节主要分析领导的首要职能——决策。

一、领导的内涵

（一）领导的定义

关于领导的定义，不同的学者从不同的角度给出了不同的看法。

孔茨（Harold．Koontz）认为：“领导是一门促使其部属充满信心、满怀热情来完成他们的任务的艺术。”特里（G．R．Terry）认为：“领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为。”布兰查得（Kenneth．Blanchard）则认为：“领导是一种过程，使人得以在选择目标及达成目标上接受指挥、引导和影响。”戈特利布·冈特思（Gottlieb．Guntern）认为：“领导是人际关系的一种特殊过程，其参与者扮演着基本上是等价的，但又是互补的角色，他们为了非凡的表现而获得灵威和动机。”

综合上述学者的定义，我们认为：领导是指领导者“带领和引导”被领导者为实现组织目标而努力的行为过程。具体而言，领导是一个过程，“带领”和“引导”是领导的基本内涵。“带领”是指领导者要起表率作用。“引导”则要求领导者能够将组织目标和领导者的意图转化成下属的自觉行动，这就需要领导者掌握全面的领导方法和高超的领导艺术。

关于领导者的定义，我们可以根据前文将其界定为：担任领导责任、负责实施这种行为过程的个人或群体。

（二）领导与管理的区别

虽然领导与管理密切相关，但两者之间的功能和作用还是有明显区别的。这种差别主要表现在：首先，领导要决定全局的方向目标，从整体需要出发作长远考虑，从战略高度谋求全局性整体的发展，处理好在整体发展过程中同内外环境和条件等各种关系；而管理则是在这类全局性大问题明确之后，通过内部各项活动和各种资源的协调，高效率地实现目标。其次，领导的主要对象是“人”，而管理的对象除了人之外，而包括资金、信息、设备、技术、产品等“物”的东西。当然，企业管理中涉及的“人”和“物”（或“事”）是不能截然分开的。

知识链接4－1

领导与管理的区别

约翰科特对企业组织中的领导和管理的关系进行了比较，两者的具体分别如表4－1所示。

表4－1　管理与领导的差别

二、领导的权力与影响力

为保证领导活动的正常进行并取得理想功效，必须提升企业领导的影响力。企业领导者的权力是其影响力的基础，只有科学、理性地认识权力、使用权力、保障权力，才能使权力为企业的生存和发展服务。

（一）领导权力

任何组织都不可能没有领导者，权力是企业领导活动得以开展最重要的主体条件。领导者想要开展领导活动，实现领导目标，必须要有一定的领导权力，领导权力包括法定性权力和非法定性权力。其中法定权力是企业领导者法定影响力的来源，不居法定领导地位者就不具有法定权力，因此不可能具有法定影响力。非法定权力是企业领导者非法定影响力的来源，如果一个企业领导者不具备非法定权力，或者说非法定权力太弱，就难以在其法定影响力的基础上强化和扩大其影响力。

1．法定权力

法定性权力包括支配权、强制权和奖赏权，企业领导者的法定性权力一般是通过正式的授予而获得的，这可以是自上而下的授予，也可由其他形式的委托而产生的。法定性权力是法定影响力的来源，决定着法定影响力的性质和强度。

（1）支配权。法定权来自于上级的任命。组织正式授予领导者一定的职位，从而使领导者占据权势地位和支配地位，使其有权对下属发号施令。这种支配权是领导者的地位或在权力阶层中的角色所赋予的。

（2）强制权。强制权是和惩罚相联系的迫使他人服从的力量。在某些情况下，领导是依赖于强制的权力与权威施加影响的。这种权力的基础是下属的惧怕，对那些认识到不服从命令就会受到惩罚或承担其他不良后果的下属的影响较为明显。

（3）奖赏权。奖赏权是在下属完成一定的任务时给予相应的奖励，以鼓励下属的积极性。这种奖励包括物质的如奖金等，也包括精神的如晋职等。依照交换原则，领导者通过提供精神或物质上的奖酬来换取下属的遵从。

2．非法定权力

非法定权力包括专长权和感召权，是由企业领导者个体的素质、作风、修养和情感因素所决定的，是非法定影响力的来源，决定着非法定影响力的性质和强度。从一定意义上说，非法定权力更能体现领导者的素质和水平，更能取得领导成效。

（1）专长权。专长是指领导者具有各种专门的知识和特殊的技能或学识渊博而获得同事及下属的尊重和佩服，从而在各项工作中显示出在学术上或专长上一言九鼎的影响力。这种影响力的影响基础通常是狭窄的，仅仅被限定在专长范围之内。

（2）感召权。感召权是指由于领导者优良的领导作风、思想水平、品德修养，而在组织成员中树立的德高望重的影响力。这种影响力是建立在下属对领导者承认的基础之上的，它通常与具有超凡魅力或名声卓著的领导者相联系。

（二）领导影响力

影响力一般指一个人在人际交往中，影响和改变他人的心理与行为的能力。企业领导者的影响力，是指企业领导者在领导活动中，有效地影响和改变被领导者的心理与行为，使之纳入群体活动目标轨道的能力，也就是企业领导者的状况和行为在被领导者身上产生的心理效应。

1．法定影响力

法定影响力又称权力性影响力、强制性影响力，它来源于群体的统一意志，其核心是权力。法定影响力的大小取决于权力主体掌握资源的多少，包括物质资源、社会资源和精神资源，当领导者职位越高时，所控制的资源越多，对他人的影响力也就越大。

这种影响力带有强迫性，以外部压力的形式来发生作用。在它的作用下，被影响者的心理与行为主要表现为被动、服从。因此，这种影响力对人的心理和行为的激励作用是有限的。决定法定影响力的主要因素有以下几个方面方面。

（1）职位因素。企业领导者在工作群体中的职位会使被领导者产生敬畏感。该影响力与本人的素质没有直接的关系，它是组织赋予领导者的力量。

（2）传统因素。企业员工对企业领导者往往形成这样一种观念：企业领导者不同于普通人，他们有权、有才干、比普通人强。被迫的服从形成了习惯以后，就会变成自觉的服从。

法定影响力是通过正式的渠道发挥作用的。当领导者担任领导职务时，由传统心理、职位、资历构成的权力的影响力会随之产生，当领导者失去领导职位时，这种影响力将大大削弱直至消失。同时，企业领导的法定影响力还受许多因素的制约，包括上级的权力、其他群体或领导者的权力、下属的接受、下属的权力和下属的权利等。

2．非法定影响力

非法定影响力，指的就是企业领导者的品质、作风、知识、能力、业绩以及行为榜样等非法定性权力因素对被领导者造成的影响力。这种影响力表面上没有法定影响力那种明显的约束力，但它常常能发挥法定影响力所不能发挥的约束作用。决定企业领导者非法定影响力大小的因素主要有以下几方面。

（1）品格因素。这是指企业领导者的道德品质、人格、作风等，优秀的品格会给企业领导者带来巨大的影响力，使人产生敬爱感，而且能吸引人，促使人去模仿。

（2）能力因素。一个有才能的领导者会给工作群体带来成功的希望，使人们对他产生一种敬佩感。

（3）知识因素。知识本身就是一种力量。一个企业领导者如果具有某种知识专长，他便会对别人产生更大的影响力。

（4）感情因素。感情是人对客观事物（包括人）好恶倾向的内在反映，人与人之间建立了良好的感情关系，便能产生亲切感。

（5）资历因素。资历是反映了一个人的生活阅历和经验，人们对一资历较深的企业领导者会产生一种敬重感。

三、领导行为

从20世纪40年代开始，大量的研究者着眼于探索具体的领导者表现出的行为上，在此基础上形成了多行为理论。

（一）领导行为的四分图理论

俄亥俄州州立大学的学者们收集了大量的对领导行为的描述，通过对1000多个因素的归纳，总结出两种基本的领导行为或风格：结构维度和关怀维度，即“关心任务”和“关心人”。并按照高低程度的不同进行组合，构成了四种不同的领导行为（即四分图理论）：高关心任务、低关心人；高关心任务、高关心人；低关心任务、高关心人；低关心任务、低关心人。

“关心任务”指以生产或工作为中心，为了实现既定目标，领导者为自己规定的任务包括机构设置、制订规划、确定目标、明确责任、沟通渠道等；“关心人”指以人际关系为中心，领导者为自己规定的任务包括建立互相信任的关系、尊重下级的意见、注意下属的感情等。一般认为，高关心任务、高关心人的领导行为比较好；而低关心任务、低关心人的领导行为比较差。

图4－1　领导行为四分图

研究表明，结构和关怀维度均高的领导者常常比其他三种类型的领导者（低结构化、低关怀和两者均低）更能使下属取得高的工作绩效和高的满意度。但是，双高风格的领导者并非总能产生积极的效果，如当工人从事常规任务时，高结构度的领导行为会导致投诉率高、缺勤率高和流动率高，员工的满意度也很低，此外还会发现，领导者的直接主管对其进行绩效评估的时候，常常与高关怀度呈负相关。总之，俄亥俄州立大学的研究表明，一般来说，高结构高关怀的领导风格能产生积极效果，但同时也有足够的特例表明这一理论还需要考虑情境因素。

（二）领导行为管理方格理论

得克萨斯州的罗伯特·布莱克和简·莫顿在此基础上提出了的管理方格理论。他们设计了一个方格图，它以“关心任务”为横坐标、“关心人”为纵坐标将领导行为分为81种，其中四角的四个小方格和一个中心小方格分别代表五种典型的领导行为。

图4－2　管理方格图

在领导方格图中，五种典型的领导方式如下。

1．1：贫乏型管理。对必须的工作付出最少的努力，对员工的关心也在最低的程度上。

1．9：乡村俱乐部型管理。对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的氛围和工作环境，对指挥、监督、规章制度等重视不够。

9．1：任务型管理。重点放在对工作和作业的要求上，不太注意人的因素，管理人员的权力很大，负责计划、指挥、控制下属的活动，以便实现企业的生产目标。

5．5：中间型管理。既不过于偏重人的因素，又不过于偏重生产的因素，在二者之间保持平衡，这种管理方式缺乏创新精神，员工的创造性得不到充分发挥。

9．9：团队型管理。这种管理方式将组织的目标和个人的需要最有效地结合起来，它创造出工作环境使员工了解问题，关心工作成果。当员工了解了组织的目的，并认真关心成果时，员工会自我选择，自我控制，而无须用命令式对他们进行指挥和控制了。一般情况下，这种管理是效率最高的。领导者可以根据领导方格理论确定自己的领导风格并根据组织的内外部情况把自己改造成9．9型的。

（三）领导行为的权变理论

传统的领导行为理论都忽视了对在领导活动中，影响领导活动所处情境因素的考虑。在实际工作中，常常可以见到，同样是成功的领导却性格迥异，同一个领导风格在甲组织中行之有效，到了乙组织却无能为力。领导者只有因时因地和因人而异，灵活地开展领导工作，才能取得良好的效果。适当的领导行为随情境的不同而不同也即为领导权变理论的主要观点。权变理论的目标是找到关键的情境因素，研究他们是如何相互作用决定着适当的领导行为。该理论的主要代表人物和观点包括。

1．领导行为连续体理论

坦南鲍姆（Robert Tannenbaum）和沃伦·施密特（Warren Schmidt）于1958年提出了领导行为连续统理论。他们认为，经理们在决定何种行为（领导作风）最适合处理某一问题时常常产生困难。他们不知道是应该自己作出决定还是授权给下属作决策。为了使人们从决策的角度深刻认识领导作风的意义，他们提出了下面这个连续体模型（见图4－3）。

在连续体的最左端，表示的领导行为是专制的领导；在连续体的最右端表示的是将决策权授予下属的民主型的领导。在管理工作中，领导者使用的权威和下属拥有的自由度之间是一方扩大另一方缩小的关系。一个专制的领导掌握完全的权威，自己决定一切，他不会授权下属；而一位民主的领导在指定决策过程中，会给予下属很大的权力，民主与独裁仅是两个极端的情况，这两者中间还存在着许多种领导行为。

在高度专制和高度民主的领导风格之间，有7种主要的领导模式。

（1）领导作出决策并宣布实施：领导者确定一个问题，并考虑各种可供选择的方案，从中选择一种，然后向下属宣布执行，不给下属直接参与决策的机会。

（2）领导者说服下属执行决策：领导者承担确认问题和作出决策的责任。但他不是简单地宣布实施这个决策，而是认识到下属中可能会存在反对意见，于是试图通过阐明这个决策可能给下属带来的利益来说服下属接受这个决策，消除下属的反对。

（3）领导者提出计划并征求下属的意见：领导者提出了一个决策，并希望下属接受这个决策，他向下属提出一个有关自己的计划的详细说明，并允许下属提出问题。这样，下属就能更好地理解领导者的计划和意图，领导者和下属能够共同讨论决策的意义和作用。

（4）领导者提出可修改的计划：下属可以对决策发挥某些影响作用，但确认和分析问题的主动权仍在领导者手中。领导者先对问题进行思考，提出一个暂时的可修改的计划。并把这个暂定的计划交给有关人员进行征求意见。

（5）领导者提出问题，征求意见作决策：以上几种模式中，领导者在征求下属意见之前就提出了自己的解决方案，而在这个模式中，下属有机会在决策作出以前就提出自己的建议。领导者的主动作用体现在确定问题，下属的作用在于提出各种解决的方案，最后，领导者从他们自己和下属所提出的解决方案中选择一种他认为最好的解决方案。

图4－3　坦南鲍姆和沃伦·施密特的领导行为连续体

（6）领导者界定问题范围，下属集体作出决策：领导者将决策权交给了下属的群体。领导者的工作是弄清所要解决的问题，并为下属提出作决策的条件和要求，下属按照领导者界定的问题范围进行决策。

（7）领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用：如果领导者参加了决策的过程，他应力图使自己与团队中的其他成员处于平等的地位，并事先声明遵守团体所作出的任何决策。

领导行为连续体理论的启示表现在：第一，一个成功的领导者必须能够敏锐地认识到在某一个特定时刻影响他们行动的种种因素，准确地理解他自己，理解他所领导的群体中的成员，理解他所处在的组织环境和社会环境；第二，一个成功的领导者必须能够认识和确定自己的行为方式，即如果需要发号施令，他便能发号施令；如果需要员工参与和行使自主权，他就能为员工提供这样的机会。

2．费德勒的领导权变模型

此理论认为，不存在一种适用于一切情境的唯一的最佳的领导风格，各种领导风格只有对应于不同的情境才最有效。有效的领导风格取决于以下两个因素的合理匹配：与下属相互作用的领导者的风格；情境对领导者的控制和影响程度。领导者应该首先摸清楚自己及所辖的下属的领导风格，并争取自己或下属委派到最适合各自风格的情境中，以实现最佳的领导绩效。

费德勒认为，一个管理者采取某一领导方式的效果如何，更重要的应取决于他所处的情境顺利与不顺利的程度。他认为影响管理效果的情境因素主要有三个方面，分别是上下级关系、工作结构和职位权力。在这三种情境因素中，上下级关系最为重要，它重于工作结构与职位权力。因此，在这三种情境因素组合时，首先应看领导者与被领导者的关系是好还是差，再看其他两个因素。此外，费德勒根据这三种因素的不同组合，把领导者所处的情境共分为8种类型。不同的管理方式与情境三因素组成的8个类别之间的关系，其结果如图4－4。

图4－4　费德勒情境领导模型

费德勒认为领导风格是与生俱来的——你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径。

（1）替换领导者以适应环境。比如，如果群体所处的情境被评估为十分不利，而目前又是一个关系取向的管理者进行领导，那么替换一个任务取向的管理者则能提高群体绩效。

（2）改变情境以适应领导者。费德勒提出了一些改善领导者——成员关系职位权力和任务结构的建议。领导者与下属之间的关系可以通过改组下属组成加以改善，使下属的经历、技术专长和文化水平更为合适；任务结构可以通过详细布置工作内容而使其更加定型化，也可以对工作只做一般性指示而使其非程序化，领导的职位权力可以通过变更职位充分授权，或明确宣布职权而增加其权威性。

3．目标—途径理论

目标—途径理论是关于领导者如何激励员工达到指定目标的理论，该理论认为：最有效的领导方式，必须考虑环境因素。这些环境因素有：任务结构、正式权力系统和工作群体，同时要考虑下属的权变因素，在此前提下可供选择的领导方式有指导型、支持型、参与型和成就导向型，而领导的有效性则通过绩效和满意度来体现。

（1）指导型。这种领导方式的领导者注意对下属的指导、协调和指挥，决策是由领导者制订的，下属人员不参与。在任务结构、工作方针和措施都不明确的情况下，下属会希望领导者给予更多的指导，因而采用这种领导方式能够产生积极的影响；而在相反的情况下，这种领导方式又会成为下属人员实现目标和获得满足的障碍。

（2）支持型。这种领导方式的领导者会平等、友好地同下属人员相处，注重满足下属人员的需要和建立良好的人际关系，以使下属人员能生活在令人舒畅的组织气氛中，但不大注意通过工作成就使下属人员获得满足。在正式权力十分严峻，组织气氛比较紧张的环境中，或当工作任务繁重，工作进展不顺利，以及遇到其他不愉快的事情时，这种领导方式都能产生积极的影响。

（3）参与型。这种领导方式要求领导者平等地对待下属人员，注重在上下级之间建立良好的相互沟通和相互影响，并允许下属人员参与基层管理的某些决策。在任务结构清楚的情况下，采用这种领导方式，有利于提高下属人员的工作成绩，并能使下属人员从工作成就中获得个人需要的满足。因此，对于那些信心较强、独立性需要比较迫切的下属人员，采用这种领导方式更能产生强大的激励力。

（4）成就导向型。这种领导方式是在领导者相信下属人员的工作能力和责任心的前提下，通过提出具有挑战性的工作目标，以提高工作成绩，并使下属人员从工作成就中获得满足。当任务结构不清楚，这种领导方式能激励下属人员的主动性和创造性，有利于组织目标的实现和下属人员个人需要的满足，特别是对于那些成就需要较强的下属人员更是如此。

知识链接4－2

关于领导行为的新观点

一、替代领导

在某些具体的情境中领导者所起的作用微乎其微。换言之，此时被领导者“替代”了领导者的部分或大部分职能。这就是替代领导。以下情况往往会出现替代领导现象：（1）任务明确，工作常规；（2）规章制度和工作规则细致繁多；（3）被领导者的知识多、素质高、觉悟高、能力强，富有经验；（4）被领导者对奖励没什么兴趣，而对所从事的工作本身却特别感兴趣；（5）被领导者在工作中已形成一个十分紧密的工作团体，该团体给他们带来了地位、归属、成就和情感上的满足；（6）被领导者与领导者的空间距离过大，心理距离过大；（7）被领导者指导自己工作的程序、方法和结果，奖励实际上被自己所控制；（8）被领导者明白自己的角色，能主动协调人际关系，处理各种难题。

二、魅力领导

魅力型领导者通常以下列方式影响下属的：第一，领导者清晰地描述宏伟前景，这一前景将组织的现状与更美好的未来联系在一起，使下属有一种连续的认识。第二，领导者向下属传达高绩效期望，并对下属达到这些期望表现出充分的信心。第三，领导者通过言语和活动传达一种新的价值观体系，并以自己的行为为下属设立了效仿的榜样。第四，可以作出自我牺牲和反传统的行为表明他们的勇气和对未来前景的坚定信念。

三、变革领导

变革型领导者勾勒出一幅组织远景并热情洋溢地进行宣传，为组织提供希望和发展动力。美国管理学家巴斯认为，领导行为理论、权变理论完全适合于执行型领导者。但是作为一个领导者为了取得更大成效，以及对自己的组织发挥重大的影响力，就必须运用自己的想象力和精力去鼓励下属。变革型领导必须具备五种新的领导技能：预见技能、想象技能、价值观综合技能、授权技能和自知或反省技能。这些技能并不是与生俱来的，而是要在实践中锻炼、培养、学习和提高。

四、自我领导

自我领导（self－leadership）的概念通常可以理解为“自己对自己的领导”。自我领导的人经常被视为有着很强自律意识的人，他们为自己制定目标，提供动力和反馈，奖励自己的成功，惩罚自己的失败。因此，自我领导实际上是领导的一个替代品。要实现自我领导，需要超级领导的支持，也就是能够积极释放下属能力的人。跨文化领导和终身教育越来越成为领导学关注的主题。

五、团队领导

团队所依赖的不仅是集体讨论和决策以及信息共享和标准化，它通过成员的共同贡献能够得到实实在在的集体成果。因此，领导者必须摈弃传统的垂直式的领导方式，而采取横向扁平式的团队领导方式。领导自身的人格力量和魅力就显得尤为重要。

六、服务领导

服务型领导的精神在于视领导不是权力的拥有，而是在于如仆人般的服务他人，以助人成事。要做好服务型领导可从以下途径入手：（1）服务型领导者应具备的素质，如助人、倾听、同情心、自觉与说理能力；（2）本着仆人的心态领导，为下属着想、奉献、共享和分权等；（3）用爱去关怀下属；（4）与组织中的相关人员处理好关系；（5）构建沟通和服务平台；（6）学会领导者成为被领导者之道。

七、象征领导

研究发现，象征、口号、仪式、故事甚至神话都可以作为“领导的工具”。经常使用这些工具，可以更好地培养人们在领导职位上的组织能力。许多人能够在不经意间就巩固了自己的领导地位，这部分是因为他们在领导过程中有效地使用了这些领导工具。

四、领导艺术

要实行有效的领导，领导者不仅要掌握正确的领导方法，而且要有高超的领导艺术，才能创造性地行使领导职能，完成领导任务，达到预期的目标。领导艺术是领导者在个人素质、经验和辩证思维的基础上，富有创造性地运用领导条件、原则和方法的才能以表现出特有的领导作风和艺术形象。

（一）用人艺术

从某种意义上说，能否用对人、用好人，是考察一个领导者是否合格的关键指标。领导者在用人时必须把握以下原则。

1．用人所长，扬长避短

刘邦在总结自己得天下的经验时说：“运筹帷幄之中，决胜于千里之外，我不如张良。镇守国家，安抚百姓，供给军粮，并畅通无阻地运送到前方，我不如萧何。统帅百万大军，战必胜，攻必取，我不如韩信。这三个人都是人中豪杰，我能任用他们就是我所以取得天下的原因。”尺有所短，寸有所长，万物不齐，才有高下，每个人都有优点和缺点，企业领导者在用人时必须坚持用人所长，扬长避短的原则。在人才使用上，不仅要用其所长，而且要“短中见长”。不知人的短中之长，就不能做到善于用人。

2．宽容大度，用人不疑

领导者在用人时要有宽广的胸怀，要宽容人才的独特个性乃至缺点失误，要能用比自己才能高的人，要能用曾经反对过自己或意见不一致的人。领导者只有充分信任下属，大胆放手让其工作，才能使下属产生强烈的责任感和自信心，从而焕发下属的积极性、主动性和创造性。用人不疑是用人的一个重要原则，当然这个“不疑”是建立在自己择用人才之前的判定考核基础上。

3．善待下属，留住人才

关心下属。一个高明的企业领导者不仅善于使用下属，更善于通过为下属排忧解难来唤起他的内在工作热情，使其全身心投入工作。

人是有感情的动物，只要给予其爱心和关怀，总是能得到回报的。一个领导者应该切记不要把下属的功劳说成是自己帮助取得的，即使是合作完成的，也应该把功利主要归于下属，更不应该把下属之功夺为己有。企业领导者要多赞扬下属，这样可以使下属认识到自己在企业中的位置和价值，在领导心中的地位和形象。

（二）处事艺术

领导者要想取得人心，发展事业，必须以超群的能力学会处理各种关系复杂的事情。企业领导者处事的范围很广，企业的决策、组织、控制等各项活动都会涉及，既有方针、政策，战略性的重大问题，也有检查、指导、计划安排等日常工作问题。处理各种事务，就要讲究方法和艺术。

1．领导者的职责是引领，而不是事必躬亲

领导者在处理事情时不要在工作细节上耗费太多的精力和时间，对于具体细节问题，应放手让下属去做，主要在战略方针等大事上注入更多的心血。领导者大包大揽，不仅可能处置不当，而且会耽误对重大事情的解决。

“抓大事、懂全局”是领导者处理各项事务的基础。在组织的各项活动中，领导者不可能什么事都管，应抓住关键环节，这样才能把工作做好，完成组织的核心目标。

2．善于安排工作，加强时间管理

领导者要会安排工作，合理高效地利用时间。对重要的，优先处理；一般的，随时处理；可办可不办的，暂时缓办；紧急事情，立刻就办。领导者要明确时间的重要性。提高工作效率，归根到底就是时间的节约。企业领导者在系统处理大的事件或进行一项大工程时，可以采用计划协调技术，找出关键路径，设法节省时间。他们必须对工作进行分类，把有限的时间花在关键的工作上，以获得最大的效果。

对时间进行ABC管理。一般说来，事物80%的价值集中在20%的组成部分中，即表现为“关键的少数，次要的多数”。只要把80%的时间和精力用在20%的工作上，往往能取得事半功倍的效果。

3．合理授权

领导必须充分认识授权的重要性，结合相关的工作实际，要注意授权的技巧和策略，巧妙的授权。对于领导来讲，如果授权过多，就等于放弃权力；如果授权不足，领导仍会被杂乱事物所困扰，下级就会事事谨慎，样样请示，事事报告。授权时应注意以下几方面。

（1）授权的带责与留责。授权要明确下属的责任，这就是带责授权。明确地将权与责同时授予下属，既可以促使下属完成工作，又可以堵塞有权不负责或滥用权力的漏洞。授权以后，企业领导仍留有全部责任。只有这样，才能让下属大胆工作，不怕失败，充分行使自己的职责。要注意不授出最终权力和责任。作为领导当然要明确自己的职责范围，凡是属于自己职权范围的事、涉及有关组织的全局性问题，决不可轻易授权。

（2）视能授权。领导向下属授什么权，授多大权，要根据下属能力的高低而定。领导者只能对自己的直接下属授权，绝对不可越级授权。

（3）有效控制。授权既要适当，又要可控。权力管理的核心之一正是控制。正确的授权，不是放任不管，而是保留某种控制权。通过这种控制权，把领导者与下属有机地联系起来。缺乏可控性的授权是弃权。可控性表现在两个方面：一方面，领导者握有主动性、灵活性，授权的范围、时间由领导者灵活掌握；另一方面，虽然授权应相对稳定，但也可根据实际需要随时调整，做到能放能收，能扩大也能缩小。

（三）解决冲突的艺术

领导者必须清楚地认识到冲突并非都是消极的，有的冲突有积极作用。领导者要寻找到处理冲突的措施和方法，将消极的冲突化为积极的合作。当下属之间出现矛盾时，处理这种矛盾冲突能反映出领导者的水平。处理得好，化干戈为玉帛，共同进步；处理不当，矛盾冲突扩大，导致组织利益受损。有以下几种策略可供选择。

1．冷静处理择机行事

当下属间出现摩擦时，领导者首先要保持镇静。当解决冲突和分歧的条件尚未成熟时，把问题搁一搁，待当事人双方情绪冷静下来，认识和观念趋向一致时，再行处置。可以先让双方心平气和说出冲突的缘由，不要轻易下结论，等待时机再作处置。择机行事不是消极等待，而是让时间去逐步改变冲突双方的立场，使问题解决得自然顺畅，同时，也使领导者有更多时间作出积极的调停努力。

2．适当沉默，迂回解决

领导者在工作中，常会见到大发牢骚的下属，领导者应保持沉默，让下属说出，然后提出自己的建议。在特定的条件下，对一些无原则的纠纷应采取模糊的处理方法。那些非原则的、枝节的又不需要分清是非的问题，不必搞得不偏不倚，适当回避，模糊处理，可使冲突双方都得到满足，领导者也可以抽出精力处理重要问题。

3．公正合理，积极裁决

领导者在处理企业的冲突问题时，无论是作为调解者还是作为最终的仲裁者，作出的决定一定要公正合理，不能让下属产生不公平感。一些矛盾和冲突在领导者无法回避又必须马上裁决时，公正合理是领导者进行裁决的基本原则。这时，关键要找到双方均可以接受的条件。这一方面需要冲突双方相互让步，另一方面需要领导者在听了双方陈述后，能明辨是非，作出客观公正的评价，做到以理服人。找出恰当点，往往是比较困难的，需要领导者做许多细腻而又机智的工作。

4．加强沟通，完善机制

建立冲突双方之间的沟通是一种有效的管理冲突的方法。双方之间的沟通可以避免对对方的能力、特点等的错误认识。适时的双向沟通渠道，让员工有交流的空间。建立有效的组织结构，划分职责权限，完善企业的各项制度，奖惩及冲突的产生，在工作流程不受较大影响的前提下，可实行工作轮换制，有利于不同部门的不同个人之间的相互渗透，促进下属之间的坦诚交换，减少冲突。培养下属的群体意识和全局观点，这也是减少冲突的一种方法。

“领导就是沟通”的思想观念深刻影响着领导者的行动。很多专家、企业家认为，沟通是领导工作的核心。企业内部领导者与被领导者之间、员工与员工之间本身就构成了各种各样的矛盾关系，冲突与误解在所难免，需要沟通加以解决。企业外部的诸多关系更为复杂，企业与公众、社会、政府、媒体，等等，需要建立一种畅通的沟通渠道，以树立良好的企业形象。实际上，沟通在现代管理中越来越显示其重要的地位与作用。

一、沟通的含义

（一）沟通的概念

不同的领域对沟通所下的定义有所不同。综合分析沟通的定义，大致有两种观点比较普遍。一种是说服派的观点，即强调信息的单向传播和送达。如著名的管理学家西蒙认为“沟通可视为一种程序，借此程序，组织中的每一个成员将其所决定的意见或前提，传送给其他有关成员”。另外一种是共享派的观点，即认为沟通是信息发送者与信息接受者共享信息的过程，强调信息传递的双向性。

本书将沟通定义为：人们在社会活动中为了彼此了解、相互合作、通过语言等多种媒介而进行的信息传递、思想交流的行为，是将信息编译，并通过各种媒介在人与人之间传递和理解的过程。按照这一定义，沟通包括以下基本含义。（1）沟通的主客体是人，即发信者和受信者。因此人类的思维、意识、主观能动性和创造性都反映在沟通活动中。（2）发信者和受信者进行信息传递和思想交流必须通过一定的媒介，而主要的媒介是语言。广义的语言包括口头语言和书面语言，也包括“副语言”的表情语言和体态语言。（3）沟通必须有内容，而内容必定是双方的接触、联系并产生相互影响，是物质和精神层面的互动，因而沟通是双向的，是互为主客体的，来而不往就不能产生积极的效果。（4）沟通的目的就是促进人与人之间的了解和合作。

（二）沟通的模式和要素

一般来说，沟通的模式如图4－5所示，它由7个要素组成：发送者、信息、编码（encoding）、渠道（channel）、译码（decoding）、接受者以及反馈（feedback）。其中，编码、译码和渠道是沟通过程取得成效的关键环节。此外，整个过程还受到噪声（noise）的影响。

图4－5　沟通一般模式

（三）常见的沟通障碍

在沟通过程中经常会出现干扰有效沟通的噪音，从而引起沟通不畅。产生沟通障碍的原因主要包括以下几方面。

1．感觉差异

人们对词汇的理解在很大程度上取决于过去的经验。由于人们在年龄、国籍、文化、教育、职业、性别、地位、个性等方面具有不同的背景，因此每种因素都可能引起感觉差异和对情境的不同认识。感觉方面的差异往往也是产生许多其他交流障碍的根源。

2．武断

人们往往观其所想看的和闻其所想听的，而不是客观事实，因而易作出以偏概全、以点带面的观点。

3．成见

由于人们需要汲取经验，因而也存在这样的风险，即对不同的人一概而论：“你只要见过一个警察、学生、售货员和汽车推销员，你就会认识所有这类人了！”我们经常听到这种话或类似的意思。

4．缺乏了解

背景不同的人之间进行沟通是困难的，或人们对所讨论专题的知识程度高低不同时也难以沟通。当然，沟通仍然可能进行，但是要求沟通者能够意识到双方的知识水平的差异，并根据具体情况进行相应的沟通。

5．缺乏兴趣

接受者对发送者发送的信息不感兴趣是沟通中需要克服的最大障碍之一，而我们很可能认为大家和自己一样关心某事，所以应当时刻注意这种障碍的存在。尽管对方缺乏兴趣是不可避免的，但必须尽可能增加信息的吸引力，以引起接受者的共鸣。

6．情绪

无论沟通者还是接受者的情绪都能造成阻碍，任何强烈的感受都有可能以某种形式避免，但是沟通的情绪却不同。某种激动的情绪会使你讲话语无伦次甚至完全不是你的本意，显然情绪有碍于沟通。然而，任何听众都认为一个声音中缺乏激动和热情的演讲者是令人乏味的，所以情绪也有其积极的作用。

知识链接4－3

德鲁克的4项沟通原则

1．沟通是理解力。在沟通时，无论采用何种媒体，第一个必须回答的问题是：这一沟通在接收者的理解范围之内吗？他能接受到他吗？只有被接收到并被理解了的信息才能被沟通。

2．沟通是期望。人们喜欢听他们想听的话，他们排斥不熟悉和具有威胁性的语言。有效沟通只是通过理解你的观众的兴趣和期望，才能使他们接受或者重新的角度来看待这个问题。

3．沟通创造要求。沟通的目的总是要求接收者成为某种人、做某些事、相信某些话。换句话说，发信者通常请求接收者给予注意、理解、支持信息和其他东西，最重要的是，沟通需要时间，这是许多人最有价值的商品。因此，在沟通前，你必须问自己：我为什么要在这上面花这么多时间？是什么使他人把他们宝贵的时间送给我，在结束时他们相信物有所值吗？

4．信息不等于沟通。信息和沟通是不同的。在人类历史上有过大量的沟通，但留下的信息却微乎其微。而今天，或许正相反，大量的信息使人们不知所措。你需要明白：你何时需要沟通？想披露什么信息？对泛滥的信息怎样区分主次？

二、组织沟通

（一）组织沟通概述

1．组织沟通的定义

人际沟通是指人与人之间的沟通，而组织沟通则是指在组织内部或组织之间进行的信息交流、联系和传递活动。作为一个组织，既存在人与人之间的沟通，也存在着组织与组织之间的沟通。良好的组织沟通是协调组织内外部关系的重要条件。当然，组织沟通最终还是需要人来进行的，组织本身是无法进行沟通的。因此，组织沟通是发生在组织环境中的人际沟通。组织沟通特定的情境是工作场所的不同，它既具有一般人际沟通的特点，同时又是工作任务和要求的体现。

2．组织沟通的类型

（1）按沟通的表现形式来分，组织沟通可分为口头沟通、书面沟通。

口头沟通：指运用口头表达的方式进行信息的沟通。口头沟通是信息传递的主要方式，发言、讨论、非正式会议和小道消息都是口头沟通的常见形式。口头沟通灵活自由，简便易行且反馈及时。但由于信息传递经过的人越多，每个人以自已的方式和理解来解释、传递信息，信息失真的潜在可能性就越大。同时，口头沟通的信息难以保留和核实。

书面沟通：指以书面形式进行的沟通，包括备忘录、传真、电子邮件公告栏等利用文字或符号传递信息的方式。书面沟通方式具有全面直观、逻辑性强等特点，而且信息可以长期保存，随时核实，不易出现信息被曲解的情形。但书面沟通需要耗费较长的时间，难以获得及时反馈，不便于随时修改。

（2）按沟通的方向来分，组织沟通可分为上行沟通、下行沟通、平行沟通和斜向沟通。

上行沟通：上行沟通就是指自下而上的沟通，通过上行沟通，既可以使上司了解下情，也可以让下级和职工得到反映自己意见、表达自己愿望的机会，获得心理上的满足。上行沟通的内容主要是下级的工作汇报、工作总结、工作行为和反应、申诉、建议和意见。上行沟通的主要形式包括口头汇报、交谈、书面工作总结等。

下行沟通：下行沟通就是指自上而下的沟通。只有下行沟通畅通，才能使下级和职工了解上级的意图和思路，明确奋斗目标和行动步骤，上司也有可能与职工取得共识，从而使职工以积极的态度去完成各项工作任务。下行沟通的内容主要是组织决策、规章制度、工作目标和要求、对工作业绩的反馈等正式而严肃的内容。下行沟通的方式包括文件、通知、手册、报告、会议和口头指示等。

平行沟通：平行沟通就是指处于同一层级上的组织或组织内的群体与个人之间的信息沟通，平行沟通通常具有业务协调性质。它能够加强各组织或组织中部门之间的了解，协调工作，互通信息。平等沟通的主要方式包括面谈、信函、备忘录、会议、报告等。

斜向沟通：斜向沟通就是指同一组织中非同一层级上的单位或个人之间的沟通。上行、下行沟通，属于纵向的沟通，平行沟通则属于横向沟通。有时参谋部门与直线部门之间也需要进行沟通，这就是斜向沟通。

（3）按沟通组织的结构特征来分，组织沟通又可分为正式沟通和非正式沟通。

正式沟通：是一种通过正式的组织程序和组织所规定的正式渠道进行的沟通，是沟通的一种主要形式。是指按照组织明文规定的原则、方式进行的信息传递与交流，如组织内的文件传达、定期召开的会议、上下级之间的定期汇报以及组织间的公函来往等。

非正式沟通：是一种通过正式规章制度和正式组织程序以外的其他各种渠道进行的沟通。非正式沟通的优点有：沟通方便，内容广泛，方式灵活，沟通速度快，可用以传播一些不便正式沟通的信息。而且由于在这种沟通中比较容易把真实的思想、情绪、动机表露出来，因而能提供一些正式沟通中难以获得的信息。但这种沟通比较难以控制，传递的信息往往不确切，易于失真、曲解，容易传播流言蜚语而混淆视听。

（二）组织内部沟通

1．组织内部沟通的功能

（1）组织内部沟通是润滑剂。由于员工的个性、价值观、生活经历等方面的差异，个体之间难免会有磕磕碰碰，产生矛盾。通过沟通，使员工懂得尊重对方和自己，不仅了解自己的需要和愿望，也能通过换位思考，彼此理解，建立信任、融洽的工作关系。

（2）组织内部沟通是黏合剂。将组织中的个体聚集在一起，将个体与组织黏合在一起，使组织中的员工在公司的发展蓝图中描绘自己的理想；或在构建自身的人生道理中促进公司的发展，同时紧密与其他个体协调合作，在实现公司的愿景的努力和工作中，追求个人的理想和人生价值。

（3）组织内部沟通是催化剂。通过组织内部沟通可以激发员工的士气，引导员工发挥潜能，施展才华。

2．组织内部沟通的方式

（1）指示与汇报。指示一般是通过正式渠道进行沟通的，具有权威性、强制性等特点。指示可以具体分为书面指示和口头指示，一般指示和具体指示，正式指示和非正式指示等。如果上下级之间信任程度较高，持久性好，则采用口头指示和通知即可。对于重要的决议或命令，为了避免司法上的争执和增加其权威程度，或是为了对所有有关人员宣布一项特定的任务，则应该用书面指示。

汇报则多是下级向上级反映情况、提出设想、汇报思想而经常采用的一种沟通方式。汇报也可分为书面汇报、口头汇报、专题汇报或一般性汇报、非常正规的汇报或较为随意的汇报。有些汇报不仅仅要用书面的形式，而且还要加上口头的形式，如政府的工作报告等。有些汇报则只需要书面或口头的。不同的组织，其对于汇报方式的规定是不同的。

（2）会议。组织沟通的本质是组织成员间交流思想、情感或交换信息。会议这种沟通方式，根据需要可分为董事会、经理层会议、部门会议、全体员工大会等，根据开会周期可分为日例会、周例会、月例会等，还有各种各样的专项会议，如财务会议、表彰会议、安全会议等。

（3）面对面交流。面对面交流是最常见的沟通交流方式，上下级之间布置、报告工作，同事之间沟通协调问题，都采用此方式。通过面对面交流，可以交流思想和情感。

（4）内部刊物与宣传告示栏。内部刊物主要反映组织最近的动向、重大事情以及一些提醒成员、激励成员的内容，内部刊物对由于规模庞大、难以面对面进行沟通的组织来说，是一种很好的沟通形式。而宣传告示栏则是一种具有成本低、沟通面广、沟通较为准确和迅速等优点的非常有效的组织沟通方式。

（5）文件。公司下发有关文件是典型的下行沟通。对于与员工利益密切相关的或者需要员工共同遵守的文件，必须与员工进行彻底沟通。公司的文件一般情况会下发到各个部门，各部门必须认真组织学习，并对学效果进行测评，以确保文件内容沟通、执行到位。

（6）举办各种活动。企业通过举办各种活动如演讲比赛、各种游戏、联欢会、宴会、专题培训等，可以有效地促进公司与员工及同事之间的沟通。

（7）意见箱。意见箱是很好的上行沟通方式，企业员工对公司有什么意见和建议都可以通过这种方式与企业及领导进行沟通。作为企业要对此给予高度重视，对员工的意见或建议及时反馈。

（8）内部局域网。随着网络技术的发展，很多企业都建立了自己的内部局域网，根据不同的职位设置了信息阅读权限，同时建立了“员工论坛”“学习园地”等栏目，通过这一媒体，员工与公司进行互动交流，效果非一般媒体所能比。

上述沟通基本上是语言沟通，其实对于非语言沟通也应引起我们重视，比如，面对面交流中的双方的穿着、举止及其相关礼仪也非常重要，会直接影响沟通效果。员工对办公环境、办公气氛的感受，其实也是一种沟通。对无声沟通的重视，有时会起到“此地无声胜有声”的效果。

知识链接4－4

会议参与技巧

1．不要坐在一群与你持相同观点的人当中。拉帮结伙会产生“我们和他们对立”的状况，而这只会恶化对立情绪。

2．不要总是立刻把整个计划和盘托出。提一个概要、征求意见，然后进一步充实计划，这样就可以得到有用的反馈，并且会让同事感觉自己对最终的成果也作出了贡献。

3．让与会人员提前传阅支持你的观点的材料。这会使同事有机会在会议前向你提出疑问或不同意见，这么做可以使你着手解决问题，也有助于你修改计划。

4．对不同意的观点表示尊重和理解。

5．结成同盟。如果过去你曾经热烈响应某一位同事的号召的话，通常他也会在你需要的时候这么做。

6．还有一点要强调的是：在你步入会场前，尽可能多地知道其他人的感受。

7．获得高级官员的支持。如果可能的话，确保你的上级（不管是在会内还是会外）支持你的建议或至少愿意予以考虑。

8．保证并监控后续工作。确保责任明确，限期固定。

（二）组织外部沟通

1．组织对外沟通的功能

（1）协调组织间的关系。组织与外部沟通并形成信息流，伴随信息流的是物质流、资金流和人才流，最终协调组织间关系。组织间的关系伴随沟通行为。在协调阶段，包括正式的协商和非正式的意向，作为各方代理人会试图确定与交易相联系的不确定性，各方将扮演角色的性质以及对方的可信度等问题。在承诺阶段，各方对在今后合作关系中的互动的义务和规则达成一致。在执行阶段，组织各方履行协议的内容，完成组织之间的互动。在这个过程中，主要有信息的交流。这是指组织之间象征性符号资源的流动。在信息流的同时，伴有知识的流动。可见，只有通过沟通，才能体现组织的动态性、开放性，否则组织就没有相对于其他组织和环境的存在。

（2）创立和维护组织形象。组织往往竭力对环境施加影响，而不只是适应环境。这种环境的改造常常包括创立和维护组织形象。建立积极有益的组织形象，对于改善企业与供应商、合作企业、顾客、政府的关系都有积极作用。

在企业发展的过程中，良好组织形象的塑造可以减少企业合作中的搜寻和信息成本，减少保障的成本。通过对企业生产经营总体成本的降低，达到市场的有效配置。

（3）为顾客提供服务。在竞争激烈、顾客决定企业生存的情况下，企业最普遍也是最重要的外部沟通功能就是为组织的客户提供服务交流活动，特别是对于企业来说，只有与顾客关联，才能体现企业价值。而与顾客的关联则离不开沟通，对于服务型企业，服务性沟通，如咨询、诊断、指导等都是企业行为的体现，只有与顾客沟通才能体现自己的价值。

（4）信息获取和知识获得。与企业外部沟通的过程就是从外部获得知识的过程。在这个社会中处理和应用知识的机会和能力，以及强化学习的关系，决定了个人的企业的社会经济关系。

2．组织外部沟通的方式

（1）与消费者的沟通方式。顾客是企业最重要的外部公众。企业的产品和服务是企业与顾客沟通的基本载体。为了更好地满足消费者的需求，企业必须不断地与顾客进行沟通，了解、明确顾客的利益与需求，同时要随时检验自己是否做到了与顾客的充分沟通。企业与顾客沟通的方式主要有以下几种。

①提供优质产品和服务：对于许多顾客，他们是通过产品和服务而与企业进行接触的。因此，企业的产品和服务就成为顾客与企业进行沟通的最基本也是最重要的工具和载体。

②与顾客进行直接的接触与联系：与顾客进行直接接触与联系的目的在于直接与消费者进行沟通，促进双方的相互理解，联络感情，消除误解，解释疑惑，争取消费者的好感与支持。

③与顾客进行间接的联系：通过大众传播媒介发布新闻、刊登广告、提供专题片等形式介绍企业，企业的产品与服务；通过出版企业的消费者刊物，邮寄信函等形式与消费者进行联络，认真解答消费者的各种问题等。

④主动征询消费者意见，认真处理好消费者投诉：消费者的意见或投诉是很重要的沟通信息。处理不好，则会直接影响消费者对企业、企业的产品与服务的情绪与态度。因此，无论消费者的投诉合理与否，企业都应当慎重、妥善的处理。处理应当遵循及时、诚恳、负责任的原则。

（2）与上、下游企业沟通的方式。上、下游企业是企业的重要合作伙伴。如果供应商不能及时、稳定地为企业提供质量合格的原材料或半成品，企业就无法正常地生产运营；如果经销商不能充分发挥其在企业与顾客之间的桥梁作用，企业满足消费者需求、实现企业经营目标的愿望就无从实现。因此，企业与上、下游企业进行有效地沟通是非常关键的。主要沟通方式包括以下几种。

①建立电子通讯网络：随着计算机、互联网与通讯技术的快速发展，电子通讯网络在企业与上、下游企业的沟通过程中发挥着越来越重要的作用。通过充分利用现代通讯设施，建立企业与上、下游企业之间的有效沟通与联络，以提高企业对市场的反应能力与竞争能力。

②参与彼此的重大决策：对于紧密合作的上、下游企业，企业在遇到重大决策与活动时，应邀请对方参与，加强信息沟通，减少双方不必要的猜疑与不信任，消除误会，争取对方的支持与合作。

③给对方人员提供培训机会：在强调效率与效益的今天，供应与生产的无缝链接是每个企业所追求的目标，这就需要企业对供应商进行培训，使之了解企业的生产要求；而经销商如果缺乏必要的产品知识，就难以成功地将产品销售给顾客，因此，必须对经销商的有关业务人员，特别是直接与最终顾客打交道的工作人员进行培训。

④商务谈判：当企业需要与上、下游企业进行合作时，需要相互交流各自的目的或合作的动机，了解双方的需求。以上信息在很大程度上需要通过商务谈判来完成。

（3）与新闻媒体沟通的方式。新闻媒体是企业与一般公众进行沟通最主要的方式之一。由于新闻媒体对社会公众的广泛影响力，企业必须高度关注新闻媒体对企业形象的影响及对产品或服务销售的影响。企业与新闻媒体沟通的方式主要有以下几种。

①新闻发布：新闻发布是企业将一个新闻事件送往新闻媒体，进而扩散给社会公众的一种形式。新闻发布是企业与新闻媒体沟通的基本方式之一。

②记者招待会：通过记者招待会，记者可以直接与企业重要人物进行沟通，直接获取有关企业及其产品或服务的信息。对于企业而言，这是一种给媒体留下深刻印象、进行自我推销的绝佳方式。当然，企业还可以在举行一些特殊活动时（如周年纪念、新品发布等）邀请记者参加，这往往有助于企业与记者建立起良好的关系。

③制造新闻：通过制造有一定新闻价值的事件，积极主动地吸引媒体关注企业有意制造的新闻热点事件，继而通过媒体宣传，传递企业及其产品的信息，扩大企业在社会大众中的影响。

三、提高组织沟通有效性的策略

要提高组织沟通的有效性，首先必须找到妨碍组织有效沟通的因素，然后才能对症下药。下面分别分析组织内部沟通和外部沟通的常见障碍，并据此提出相应的解决之道。

（一）组织内部沟通的障碍

1．等级观念的影响

由于在组织中存在等级分明的权力系统，不同地位的人拥有的权力及话语权是不一样的。因此，在组织中，人们传递信息时，首先关注的是信息的来源，即“是谁讲的”，其次才是信息的内容。同样的信息，由不同地位的人来发布，其效果会有很大的差异。这种等级观念的影响，常使得地位较低的人传递的重要信息不被重视，而地位较高的人发布的不重要信息则会得到不必要的过分重视，从而造成信息传递的失误。

2．小集团的影响

在组织中存在各种各样的部门或机构。由于关注小集团的利益，在信息传递过程中，为了维护自身的利益，小集团可能会扭曲信息、掩盖信息甚至伪造信息。在小集团思想的影响下，圈子外发出的信息不被重视，而对于圈子内的信息则过度重视。

3．信息过滤的影响

由于信息的本身及其有可能带来的价值，人们在传递信息时常常会考虑所传递的信息是否会对自己的利益产生影响。当人们觉得该信息会对自己的利益产生不利影响时，就会自觉或不自觉地从心理上、行动上产生信息过滤行为，从而妨碍组织沟通。不过，信息过滤也有合理的原因。所有的信息可能非常广泛；或者有些信息并不确实，需要进一步查证；或者主管要求员工仅报告那些事情的要点。因此，过滤必然成为沟通中潜在的问题。

为了防止信息的过滤，人们有时会采取短路而绕过主管，也就是说他们越过一个甚至更多个沟通层级。从积极的一面来看，这种短路可以减少信息的过滤和延迟；但其不利的一面是，由于它属于越级反映，管理中通常不鼓励这种做法。另一个问题涉及到员工需要得到答复。由于员工向上级反映情况，他们作为信息的传递者，通常强烈地期望得到来自上级的反馈，而且希望能及时得到反馈。如果管理者提供迅速地响应，就会鼓励进一步的越级的沟通。

4．信任缺失的影响

信任是社会关系的一种形式，人们根据彼此间是否存在信任关系来决定应该如何交往。信任影响着人们相互间的沟通行为。当组织中信任缺失时，人们可能会有这样一些感受：真诚情感的失落，猜忌怀疑的增加，偏见观念的泛滥，经济色彩的加重，“孤独”情绪的蔓延，等等。没有了人与人之间的信任，正常沟通就没有了基础。

5．态度和情绪的影响

无论是信息的发出者还是接受者，他们的态度在沟通中都起着重要的作用。如果沟通态度不合适，那么就注定了沟通将会是失败的。

一方面，沟通者的态度会主导整个沟通的气氛。如沟通者对待信息持正面的态度，则在沟通的过程中会客观分析问题，对事而不对人。反之，对沟通的消极态度也会在组织沟通中处处表现出来，他们与他人的交流会具有攻击性，总是站在自己的角度与别人对话，不考虑他人的感受和利益，或是把自己的观点强加给别人，不信任他人等。

另一方面，信息接收者的态度决定了沟通的效果。大量研究表明，一个人的态度在决定他／她相信什么是事实时起着重要作用，态度会影响逻辑与推理能力。

6．信息的扭曲

这是指有意改变信息以便达到个人目的。有的员工为了得到更多的表扬或更多的获取，故意夸大自己的工作成绩；有些人则会掩饰部门中的问题。任何信息的扭曲都使管理者无法准确了解情况，不能作出明智的决策。而且，扭曲事实是一种不道德的行为，会破坏沟通双方彼此的信任。

7．领导者作风

社会心理学家勒温曾把领导者在领导过程中表现出来的极端工作作风分为三种类型专制作风、民主作风和放任自流作风。三种不同的领导作风对于组织沟通效果的影响是大不相同的。专制作风的领导者个人独断设计工作中的一切，却很少与组织成员进行沟通，更谈不上向组织成员征求决策意见。民主作风的领导则会把部分权力授权给组织成员，并积极提倡组织成员之间相互交流并商讨组织事务与决策。同时，还关心他人，尊重他人，鼓励组织成员提出新意见，好想法。

（二）提高组织内部沟通有效性的策略

1．建立沟通标准

任何的沟通只有在有了标准的情况下才有意义，那么企业内部的沟通标准何在？作为营利性的组织，企业的存在就是以经营业绩为依归。衡量任何沟通活动的意义，都会最终追溯到业绩目标。领导的话可以被下属揣摩，但这种揣摩的导向应该是为了达成经营目标，而不是领导的好恶。从这个方面来说，企业组织必须首先要构建好自身的业绩管理体系，通过设置明确、科学的业绩目标，用以指导企业行为，包括沟通行为。

2．强化内部培训

强化培训是为了在企业的内部构建一种统一的沟通风格和行为模式，减少因沟通形式不一而造成的摩擦。通过培训可以将一些概念性的东西固定下来，形成大家一说出口就能被理解的企业话语，而不必再挖空心思地去弄清楚一句话从老板口里说出和从某位副总口中说出有何区别。

3．转换领导意识

中国企业经过前期的快速发展已经变得越来越复杂，管理的难度也在不断增加，这对于企业的创始人来说既是挑战，也是不得不走过的历程，关键是企业的高层首先必须转变过去的思维模式、行为模式，不能让所有的员工都围着自己的想法转，如果不解决这个问题，企业迟早会出事。必须让企业各级管理者都能根据企业总体战略目标的要求担负起责任，员工各司其职，都清晰地知道自己该向谁负责、向什么负责。

总而言之，良好的沟通能够给企业带来的不仅仅是信息的顺畅流动，更能为组织的决策与执行力提供基本的保障。努力提升执行力的中国企业，应充分意识到这个工具的重要意义，尽快打通阻滞企业内部沟通的障碍。最终达成良好的沟通氛围，以至在最大程度上调动了组织成员的积极性。而放任自流作风的领导虽也积极倡导组织内部的良好沟通。但缺乏科学的管理，从而使得组织整体工作效率低下，甚至不能有效地完成组织目标。

（三）组织外部沟通的障碍

1．沟通目标的不一致

沟通目标的不一致是企业进行外部沟通的最根本性障碍。对企业来讲，尽可能地降低成本，增加利润是其追求的目标，而消费者追求低价与高质量产品的欲望又是永无止境的，因此，买者与卖者之间经常为了维护自身的利益而讨价还价，同样的，企业与其供应商之间也存在讨价还价的问题。作为政府来讲，政府的目的是要求并监督、约束企业履行社会责任和义务，这经常会与企业追求经济利益这一根本性目标发生冲突。目标不一致所造成的冲突是有效的外部沟通必须跨越的障碍。成功的沟通，最终会在沟通双方之间达成一定程度的目标一致性，在这个过程中可能是你说服他人，也可能是他人说服你，或者是沟通双方都作出一定的让步。

2．利益的不对等

竞争与合作是企业在市场经济的运作过程中与外界发生的两种最基本的关系。无论是竞争还是合作，利益的不对等总是客观存在的，它会引起沟通双方的对抗情绪，使沟通不能有效的展开。竞争通常都有输赢的结果，赢家是利益的实现者，输方利益未能实现或是利益受到损失。合作关系虽然强调为了实现某个共同目标进行协作，以实现利益的共享，但最终也存在彼此利益的不对等。生意伙伴之间即使是在完全平等条件下的合作，在实际的运作过程中也有主次之分。合作关系的牵头者，往往是主要的责任承担者，所分享的利益往往也最大。利益的不对等问题如果处理不好，会导致合作的失败或合作不能达到预想效果。

3．行为方式的不一致

企业与外部公众行为方式的不一致也会造成外部沟通的障碍。如企业与顾客，企业是产品与服务的提供者，顾客是产品与服务的接受者。顾客是企业的“上帝”，顾客有权利抱怨、批评，而企业必须小心地“侍奉”甚至“忍气吞声”，一个不能接受顾客挑剔行为的企业，绝对是一个失败的企业。消除顾客与企业行为方式不一致的障碍，必须要企业适应或引导顾客。在企业与政府的交往中，往往难以忍受某些政府部门的官僚作风与低效率的行为方式，如果你没有力量去改变现状，唯一的办法就是适应。在企业与科研院所进行合作的过程中，企业也要善于适应这些组织学术化、学院化的行为方式。在企业进行国际商务活动的过程中，行为方式的不一致导致的沟通障碍表现得更为突出，总的来说，只有克服了与外界行为方式不一致的障碍，企业的外部沟通才能变得顺畅起来。

4．信息的不对称

所谓信息不对称是指沟通双方所掌握的信息量与信息内容不相同。信息的不对称会造成沟通双方相互难以理解或误解。企业在与其外部公众进行沟通的过程中，信息不对称的现象是普遍存在的。如政府颁布某项新的法规，要求企业遵守，政府对法规的制定、颁布拥有完全信息，而企业往往不能完全理解，不理解就不可能有效地执行、遵守，这就要求：一方面政府要敞开信息；另一方面，企业要主动地了解信息，填补自己对此问题的空白，通过学习来提高认识。对顾客需求的认识，企业与消费者之间也存在信息不对称的现象。企业认为是适销对路的产品往往并不能为消费者所接受；而一些并不被看好的产品有时候又能收到意想不到的市场效果，这都是因为企业对顾客的需求并不了解或者不够了解。企业在与其他组织和个人进行沟通的过程中，因为彼此所关注的对象、看问题的角度不同，决定了即使对同一问题，所掌握的信息也不相同。解决信息不对称障碍的关键之处在于沟通双方必须彼此信任，坦诚相待。

（四）提高组织外部沟通有效性的策略

1．调整沟通心态

与组织内沟通不同，组织外沟通的对象是企业的顾客、合作伙伴及其他社会公众组织，无论是形式上还是实质上都不隶属于企业，因此组织内外的沟通情境存在很大的差异。

在进行跨组织沟通时，沟通的主体实际上是由沟通者个体完成的，而在不同的沟通情境，特别是沟通双方处于不平等的沟通地位时，沟通者难免会带着一定的情绪进行沟通。但是情绪会掩盖事实，会让人失去理智，把本围绕“事”的沟通转化为针对“人”的攻击，从而影响组织间沟通的效果，甚至导致造成关系破裂。

2．换位思考

换位思考是沟通的桥梁。良好的沟通是建立在相互理解的基础上的，即在处理一件事情的时候，不仅要从自已的角度，而且要站在对方的立场上，以对方的思维方式或思考角度来考虑问题，找出对方的合理点，进而提出双方都能够接受而且对企业有益的建议和对策，最终解决问题；实现双赢或多赢。即要进行换位思考。换位思考从“己所不欲，勿施于人”出发，主动进行沟通，是一种比较有效的沟通方式。

企业在营销活动中，难免会碰到一些消费者抱怨与投诉。导致抱怨与投诉的因素很多，如企业提供给顾客的产品或服务本身有缺陷、顾客因使用或操作不当而牵怒于企业、由于信息不对称所导致的误会，等等。无论消费者的抱怨或投诉合理与否，企业必须明白：消费者和客户是企业赖以生存的基石和前提条件，只有通过企业自身的不懈努力以及与消费者的密切沟通，认真对待客户的抱怨与投诉，积极进行换位思考，才可以获得客户的理解、信任和支持，最终同客户建立和保持一种情感化的、和谐融洽的关系。

3．构建通畅的外部沟通平台

企业不仅要有适当的内部沟通，还需要建立一个开放的外部沟通平台。企业与客户或供应商的沟通，有助于了解公司产品或服务的设计与质量，促使公司满足不断变动的需求或偏好。但当客户或供应商抱怨和询问有关交货、收款、支付或其他交易活动时，往往会与企业的销售部门、客服部门及其他对口部门进行接触。当这些抱怨和询问与企业内各相关部门的利益相冲突时，对口部门有时会采取一些负面的处理方式。因此，企业有必要结合本企业的特性，构建一个开放的外部沟通平台，明确沟通流程与责任，选择准确的沟通方式，统一与企业外个体或组织进行沟通。

经营实践4－1

松下幸之助的产品推介会

20世纪30年代，松下幸之助经过一番挫折，终于研制出了高质量的收音机，并在广播协会举办的收音机评比中获得日本第一名。可是，当松下宣布说这种新产品将以高于市面任何一种收音机的价格出售，经销商们一致反对：

“松下君，要是定在这个价的话，我们卖不出去。无论如何，松下电器的松下收音机还只是刚刚走上市场，新入市的产品应该起码比别的产品价格低一层才行。现在的价格比第一流的收音机还高，真的难以卖出去。”

经销商议论纷纷，都声言难以接受这样的价格，如果坚持这个价格，恐怕是爱莫能助了。

松下也知道自己刚宣布的价格比别家高，很不便宜。但他认为，现在市面上收音机的价格是经济萧条时定下的，那时候大家为了摆脱萧条，拼命竞争，争相忍痛压低售价，这种价格本来就是不可取的。同时，松下电器产品的售价，向来都是成本再加合理的利润，并不刻意压低，也不人为抬高。如果卖得比别家低，不仅没有利润。成本也难以收回，这是松下经营方针所不允许的。想到这些，松下觉得有必要趁此机会把自己一贯的想法和做法和大家开诚布公地交流，以期得到谅解和认同：

“诸位，适才宣布的松下牌收音机的价格的确是比别家高。不过，我们应该看到，现在市面上收音机的售价都不是很合理、很正当的。因为受到连续数年的经济萧条的打击，各种制造商都在恶性竞争中杀价甩卖，才形成了今天的价格。诸位试想，这样的情形怎么能有利于社会的繁荣和发展呢？”

“今天，我请诸位暂时离开经销商的立场，站在松下电器的立场上来，支持我们包含了合理利润的售价，为向大众普及收音机贡献自己的力量。请诸位为了大家的共同繁荣和业界的长足发展，无论如何都要助一臂之力。相信大家都会同意我的观点。”

听了松下的这一番慷慨的陈词，经销商们都默然不语，不再坚持自己的意见。他们也知道这样高的价格卖起来确实困难；但松下说得有道理，自己奋力推销，实在是等于为收音机界作贡献，而且也是为了将来可以销售物美价廉的收音机。

由于代理经销商的大力配合，松下电器的收音机迅速推向各地，而其优良品质又赢得了广大顾客，不久即形成日本畅销之势。后来，该产品的产量，竟高达月产3万台，占全国总量的三成，高居日本第一。经过一段时间的努力，在大量生产的基础上，该产品成本大幅度降低，售价竟比别家便宜一半，实现了当初松下向代理店经销商们揭示的理想。

美国的西蒙提出“领导就是决策”这一论断。西蒙认为，决策工作是领导者最主要的工作，其贯穿于领导活动的全过程，决定企业领导活动的成败。

一、决策概述

（一）决策的定义

决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个相对满意方案的分析判断过程。具体而言，为了实现组织的目标，组织整体或组织中的某个部门作出对组织未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择过程。准确把握决策的定义应注意以下几点。

1．明确目标

决策前必须明确所要达到的目标，而且必须将局部的目标置于组织的总体目标体系中，如果目标模糊或整个目标体系杂乱无章，科学正确的决策就无从谈起。

2．多种方案

企业的生存发展遇到的问题是复杂多变的，解决这些问题的措施和手段也是多种多样的。决策就是在各有特点的多个方案中作出相对满意的选择，如果只有一个方案，那就不用选择，也不存在决策。

3．分析判断

每个备选方案都有其优缺点，必须掌握充分的信息，进行逻辑分析，才能在多个备选方案中选择一个较为合理的方案。

4．决策过程

不能把决策理解为决定采用哪个方案的一刹那的行动，而应理解为从诊断活动到设计活动再到执行活动的整个过程，没有这个过程就很难有合理的决策。

（二）决策在领导活动中的地位

1．决策是企业领导的首要职能

企业领导的职能是多方面的，如决策、用人、创新等，但决策是领导的首要职能。如果一个企业领导者不会决策，或者说不善于正确决策，那么他肯定不是一位称职的企业领导。不善于决策的领导所领导的企业也不可能获得巨大的成功，即使获得成功，也只能是昙花一现的辉煌。假如企业领导决策失误，就无法实现有效的领导，其他领导职能也就失去了发挥的机会和意义，甚至给企业造成重大损失。

2．决策是企业领导活动的起点

组成领导过程的一系列活动，都是从决策开始，决策是最实质的领导，决策贯穿于整个领导过程中，一切领导活动都围绕它或随之产生。有了决策，才有了明确的目标，才能确定完成各项任务的时间、地点、人物，才有了各种资源的投入，才有了实现目标的一系列活动。当一个企业面临抉择时，如果决策迟缓，其他活动就无法开展，就会影响领导活动的成效。因为失去或没有了决策的起点，企业要么在混乱中浪费大量的人力、物力、财力资源，要么在犹豫中丧失了成长壮大的机会，要么在等待中失去了市场份额甚至失去了竞争力。

3．决策是企业领导活动的核心

从一定意义上说，领导活动就是不断观察问题、发现问题，然后分析问题、确定目标、制定并选择方案，再采取行动解决问题的过程。这个过程的每一个环节都离不开决策，决策是促进领导活动不断深化、不断完善的动力。成功的企业都有一个从小到大、由低层次向高层次发展的过程，这一过程是不断发现问题、解决问题的过程，也是不断决策、不断采取行动实现目标的过程。

（三）决策的类型

按照不同的标准，决策可以分为不同的类型。

1．战略决策与战术决策

按照决策本身的地位来划分，可将决策分为战略决策和战术决策，企业领导者所作的决策多为战略决策。战略决策指对直接关系到企业生存和发展的大政方针的决策，具有全局性、长远性、决定性的特点。战术决策是对战略决策实施的执行性决策，旨在提高企业的管理效能，以实现企业内部各个环节的高度协调和资源的合理利用。战术决策往往是为了实现某一目标或解决某个问题而进行的决策，一般具有定量化、具体化的特点。

2．非常规决策与常规决策

按决策问题是否经常出现来界定，可将决策分为非常规决策与常规决策，企业领导者所作的决策多为非常规决策。非常规决策又叫例外决策或非程序化决策，它是对企业经营管理中偶然发生的、性质不明的例外问题所作出的决策。非常规决策往往缺乏信息资料，无经验可借鉴，无固定程序可遵循，具有更大的难度和风险，它要求决策者更严格地按照科学决策的原则和步骤，创造性地进行决策。常规决策又叫例行决策或程序化决策，它是对企业经营管理中经常重复出现的例行问题所作出的决策，可依靠处理此类问题的经验或惯例来完成此类问题的决策。

3．不确定型决策、确定型决策和风险决策

根据决策时所掌握信息情报的完备程度，可将决策分为不确定型决策、确定型决策和风险决策，企业领导所作的决策多为不确定型决策和风险型决策。不确定型决策是指决策时不可控制的因素很多且不稳定，一个方案所出现的结果是不确定的，无法计算出其概率，只能凭经验和判断来作出决策，这类决策风险很大。确定型决策是指在影响决策的各种因素和数据均为已知的情况下进行的，一个方案只有一种结果，不具有风险性。一般可以运用数学模型求得最优解。风险型决策也称随机决策，是指决策者不能预先确知环境条件，存在几种可选方案，每一种发生的概率都是不确定的，但可以估计每一方案发生的可能性。

4．定性决策与定量决策

按决策的目标、变量是否用数量表示划分，可将决策分为定性决策和定量决策两种类型，企业领导者所作的决策多为定性决策。定性决策是指决策目标和决策变量等不能用数量来表示的决策，而主要依靠决策者的经验和判断能力进行决策。定量决策是指决策目标和决策变量等可以用数量来表示的决策。

此外，根据决策者人数的多少，可以将决策分为个人决策和群体决策；按决策者的层次划分，可分为高层决策、中层决策；按决策目标多少划分，可分为单目标决策和多目标决策；根据决策关联问题的多少及其相互关系，可将决策分为单项决策和序贯决策两种类型；按决策是一次性拟定还是随时间推移多次拟定分为初始决策和追踪决策等。

二、决策流程

决策不仅是作出决定而已，除了要掌握科学的规律以外，还要遵循决策的程序，运用科学恰当的决策方法。

决策的一般程序包括下面8个步骤（见图4－6）：（1）调查研究，提出问题；（2）系统分析，确定目标；（3）收集信息，科学预测；（4）拟定方案，采取对策；（5）全面比较方案评价；（6）总体权衡，选定方案；（7）进行试点，检验决策；（8）实施决策，控制反馈。

（一）提出问题

决策是为了达到一定的目标或者解决一定的问题而制定的，决策者首先要研究组织的现状、参考预订的目标，发现存在的问题。分析目前状况与预期目标之间的差距，发现组织中存在的问题，确定偏差的性质，并以纠正偏差作为决策的起点。

（二）确定目标

明确决策目标，不仅为方案的制定和选择提供了依据，而且为决策的实施和控制、为组织资源的分配和各种力量的协调提供了标准。

明确决策目标，要注意以下几方面要求。

一是决策目标要明确具体。一般地说，越是近期目标，就越要求明确具体，远期目标则允许有一定的模糊性。

二是目标要切合实际。目标偏高，按现有条件很难达成目标的要求；目标偏低，按现有条件即使不经过努力也可以达到目标，这两种情况都不利于充分发挥组织的潜能。

三是多目标应有主次之分。在多目标决策的情况下，应尽可能剔除那些从属性的或不太重要的目标，使决策目标的数量减少，从而更有效地把握主要目标。

（三）科学预测

在决策之前，必须对决策对象及其所处的外部条件可能发生的变化进行预测。在此基础上，才能根据决策的目标和现实条件及未来可能发生的变化，合理地制定决策方案。

（四）拟定方案

在决策过程中，拟定多个备选方案是一个非常重要的阶段，它直接决定了决策的质量。并且，这些备选的不同方案必须是能够相互替代、相互排斥的，而不能是相互包容的。备选或替代方案产生的过程，可大致分为以下步骤。

首先，在研究环境和发现不平衡的基础上，根据组织宗旨、使命和任务，消除不平衡目标，进而提出改进的初步设想。

其次，对各种改进设想进行集中、整理和归类，汇总内容较为具体的各种备选方案。

最后，对可资考虑的初步方案进行筛选、修改、补充，分别预计可能的结果，制定可替代的决策方案。

图4－6　决策的程序

（五）方案评价

方案评价基于科学的态度、依据科学的标准来讲行，要研究各个方案的限制因素，综合评价各个方案。评估的主要内容有以下几方面：（1）方案实施所需的条件是否已经具备，建立和利用这些条件需要组织付出何种成本；（2）方案实施能给组织带来何种长期和短期的利益；（3）方案实施中可能遇到的风险及活动失败的可能性；（4）要统筹兼顾。不仅要注意决策方案中各项活动之间的协调，而且要尽可能保持组织与外部结合方式的连续性，要充分利用组织现有的结构和人员条件，为实现新的目标服务；（5）要关注反对意见。因为反对意见不仅可以帮助人们从更广泛的角度去考虑问题，使所制定的方案更加完善，而且可以提醒大家去防范一些可能会出现的弊病；（6）要有决断的魄力。任何方案都有其支持者和反对者，在众说纷纭的情况下，决策者要在充分听取各种意见的基础上，根据自己对组织任务的理解和对形势的判断来作出果敢的决断。

（六）选定方式

选择方案是计划工作最关键的一步，也是抉择的实质性阶段。在作出抉择时，应当考虑在可行性、满意度和可能效益三方面结合得最好的方案。以下方面值得我们注意：追求相对满意而不是绝对满意；选定方案不是简单地挑选一个，而丢弃掉其他方案。最终的方案也许是一个综合几个方案的结果；要综合考虑各种指标，防止片面注重经济效益指标。

（七）决策检验

决策方案选定之后，应在对全局具有典型意义的地方，严格按照选定的决策方案进行试点。如果试点成功，即决策方案被试验证实，选定的决策方案就可以进行普遍实施；如果试点失败，则应及时反馈，进行跟踪检查和决策修正。

（八）决策实施

制定、检验决策的完成，并不意味着决策过程的结束，只有把它们和实施、执行决策结合起来，才能构成科学决策的完整过程。

以上步骤表明，决策是一个有一定顺序的、条理化的过程，而不是在瞬间选定某一方案的单纯的决断。虽然决策过程被划分成不同的阶段，但在实际工作中，决策过程的各步骤往往是相互联系、交错重叠的，不能将决策各步骤工作截然分割开来。

三、决策方法

企业领导决策方法可以分为两大类：定性决策方法和定量决策方法。

（一）定性决策方法

定性决策方法是企业领导决策活动中使用较多的方法，定性决策方法具有灵活高效的特点，适用于受社会经济因素影响较大、涉及因素错综复杂的战略性决策。定性决策方法是借助人们长期积累的经验、知识和能力，根据已经掌握的资料和情况，严密地进行分析、归纳和演绎，提出决策的背景、目标、方案，并作相应的评价和方案抉择。常用的定性方法有以下几个。

1．头脑风暴法

头脑风暴法是比较常用的集体决策方法，相关人员集中在一起，由主持人阐明问题，所有人围绕问题自由发言、畅所欲言，在发言过程中须遵守以下规则：头脑风暴法的创始人奥斯本为该决策方法的实施提出了四项原则：对别人的意见不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度之内；建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；可以补充和完善已有的建议，使某种意见更具说服力。

头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的环境，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。这种方法的时间安排在1～2小时，参与者5～6人为宜。

值得一提的是，自1939年美国工程学家奥斯本提出头脑风暴法后，在头脑风暴法的基础上又产生了质疑头脑风暴法。就是召开第二轮专家会议，对第一轮专家会议提出的已经系统和基本共识的设想进行质疑，以求丰富完善决策方案，降低决策风险。

2．德尔斐法

这是一种对方案进行评估和选择的方法，通过综合专家们各自的意见来对方案作出评估和选择。其基本原则是必须避免专家们面对面的集体讨论，为的是保证每个专家把自己真实的观点充分表达出来。德尔斐法的方法是使用一个中间人，由中间人把在第一轮调查过程中专家们各自单独提出的意见集中起来并加以归纳后反馈给他们，然后重复这一循环，使专家们有机会修改他们的观点并说明修改的原因。一般重复了3～5次之后，专家们的意见即趋于一致。德尔斐法主要有三个特点是匿名性、集中反馈、对反馈结果进行统计学处理。

3．直觉决策方法

直觉决策方法是指企业领导者完全凭经验、直觉进行决策，即通常讲的“拍脑瓜”式决策。这是一种典型的经验决策，对于这种决策方法的合理性，应该进行具体分析，而不能一概排斥，简单地采取怀疑乃至否定的态度。因为当企业领导者使用直觉进行决策时，可能非常迅速，连他本人也说不出为什么作出这样的决策。但实际上他是应用了长期积累的经验、知识以及其特有的素质，其中蕴涵着“没有道理的道理”，以经验的方法作出了科学的决策，这个决策也可能是正确的。

（二）定量决策方法

定量决策方法，是指决策方法的数量化、模型化、计算机化。其基本原理是根据同决策有关的变量与变量之间、变量与目标之间的关系，建立数学模型，然后通过计算求出答案，供决策参考。运用定量决策方法进行决策，有利于提高决策的精确性与决策的效率，使决策者能把精力更多地集中于分析解决关键性的重大问题。目前，在决策中运用较多的方法有以下几个。

1．盈亏平衡分析（量本利分析法）

企业的生产成本包括两个组成部分，即固定成本和变动成本。固定成本包括管理费用、工人基本工资、设备的折旧费用等，这部分费用基本上是恒定的，不随着产品的变化而变化。变动成本包括原材料费用、能源费用等，这部分费用与产量成正比例关系。

该方法主要推算企业需要达到什么样的业务量水平才可以补偿企业的所有成本——正好够本，盈亏相抵。这就是盈亏临界点分析。用公式可表示为：BE＝FC／（SP－VC）其中：BE表示盈亏临界点的业务量；

FC表示固定成本；

SP表示单位产品售价；

VC表示单位产品变动成本。

企业业务量如低于此点，就发生亏损；如高于此点，则取得盈利。

2．决策树方法

决策树法是根据逻辑关系将决策问题绘制成一个树形图，按照从树梢到树根的顺序，逐步计算各结点的期望值，然后根据期望值准则进行决策的方法。决策树由决策点、方案分枝、自然状态点、概率分枝和结果节点组成。

如图4－7，A点是决策树的基点，从其引出的各条支线称为方案枝。从A点可以引出两条方案枝，或者说有两种可能，这两条方案枝分别可以达到B点和C点。如果通过分析认定C点所代表的情况不可能出现，则可以不再继续分析下去，而专门去考虑从B点再往下一步发展的情况。从B点引出的两个方案枝分别到达D点和E点，同样排除E点后，再继续分析从D点引出的方案枝，这时，两个方案枝分别指向了F点和G点，从这两点又分别引出两条方案枝。于是，相对于基点A我们共得到了4种可能出现的决策方案：H、I、J、K。分别对各种方案进行比较权衡后，就可以从中选取一个最后的决策方案。

图4－7　决策树

决策树是从一个基点出发，将各种可能全部标注在一个树状的图示中，从而对在决策过程中由于主观或客观条件所造成的各种可能性进行分析，在此基础上再对最终的决策方案作出选择。

为了对某一决策作出判断，必须对其决策树进行全面的分析，其中包括分析决策过程中可能出现的各种情况，并判断在可能出现的不同的状态下，各种不同决策方案的收益大小和为此所要承担的风险。在对这些情况进行综合比较的基础上，就可以进行决策。

3．不确定性决策方法

不确定型决策是指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能作出预计的决策。

（1）乐观原则。亦称“大中取大”法，或者极大极大损益值原则。如果决策的人认为未来总会出现最好的自然状态，因此他对方案的比较和选择就会倾向于选取那个在最好状态下能带来最大效果的方案。

（2）悲观原则。又称极大极小损益值原则。悲观的决策者认为未来会出现最差的自然状态，为避免风险起见，决策时只能以各方案的最小收益值进行比较，从中选取相对收益为大的方案。

（3）“最大后悔值”最小化原则。这是考虑到决策者在选定某一方案并组织实施后，如果在未来实际遇到的自然状态并不与决策时的判断相吻合，这就意味着当初如果选取其他的方案反而会使企业得到更好的收益，这无形中表明这次决策存在一种机会损失，它构成了决策的“遗憾值”，或称“后悔值”。

决策时应先计算出各方案在各种自然状态下的后悔值，即用某自然状态下各方案中的最大收益值去减该自然状态下各方案的收益值，所得的差值就表示如果实际出现该种状态将会造成多少的遗憾，然后从每个方案在各状态下的后悔值中找出最大的后悔值，据此对不同方案进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为拟付诸实施的最满意决策方案。

本章小结

领导是指领导者“带领和引导”被领导者为实现组织目标而努力的行为过程。管理和领导是两个既相区别又有联系的两个概念。领导者的影响力是领导者在领导活动中，有效地影响和改变被领导者的心理与行为，使之纳入群体活动目标轨道的能力。它是领导的基础。领导的影响力分为法定影响力和非法定影响力。领导行为理论是研究领导者的领导行为及其结构、组成要素与领导有效性的关系的理论。虽然研究者在表述方式上存在差异，但都是基于“任务”和“人”这两个核心要素。领导艺术是企业领导者在个人素质、经验和辩证思维的基础上，富有创造性地运用领导条件、原则和方法的才能以表现出特有的领导作风和艺术形象。主要包括用人艺术、处事艺术和冲突处理艺术这三个方面。

沟通是领导的基本职能。沟通过程始于某一意图，即要被传递的信息。信息被转化为信号形式（编码），并通过媒介（通道）传送给接收者，由接收者将收到的信号再转译过来（解码）。这整个过程受到噪声的影响。组织沟通分为内部沟通和外部沟通两种类型，并表现为多种形式。内部沟通和外部沟通的障碍成因不同，因此提高沟通效率和效果的策略也有差异。

决策是领导的首要职能，是企业领导活动的起点，是企业领导活动的核心。决策必须遵循科学的程序。决策方法包括定量决策方法和定性决策方法。定性决策方法是企业领导决策活动中使用较多的方法，定性决策方法具有灵活高效的特点，适用于受社会经济因素影响较大、涉及因素错综复杂的战略性决策。运用定量决策方法进行决策，有利于提高决策的精确性与决策的效率，使决策者能把精力更多地集中于分析解决关键性的重大问题。

思考题

1．理解概念：领导、沟通、决策。

2．简述领导与管理的区别。

3．简述影响领导法定影响力和非法定影响力的因素。

4．简述领导用人艺术的主要原则。

5．沟通的要素有哪些？

6．组织内部沟通和外部沟通各有哪些表现形式？

7．简述组织内部沟通的主要障碍和改进策略。

8．简述组织外部沟通的主要障碍和改进策略。

9．决策的类型有哪些？

10．决策的流程分为哪几个步骤？

案例分析（A）

林经理的沟通

研发部林经理才进公司不到一年，工作表现颇受主管赞赏。在他的缜密规划之下，研发部一些延宕已久的项目，都在积极推行当中。

部门主管李副总发现，林经理到研发部以来，几乎每天加班。但是，即使在工作量吃紧的时候，其他同仁似乎都准时走，很少跟着他留下来。平常也难得见到林经理和他的部属或是同级主管进行互动。

李副总对林经理怎么和其他同事、部属沟通工作觉得好奇，开始观察他的人际相处方式。原来，林经理都是以电子邮件交代部属工作。他的属下除非必要，也都是以电子邮件回复工作进度及提出问题，很少找他当面报告或讨论。对其他同事也是如此，电子邮件似乎被林经理当作和同仁们合作的最佳工具。

但是，李副总发觉，林经理的部属对部门逐渐没有向心力，除了不配合加班，还只执行交办的工作，不太主动提出企划或问题。而其他各处主管，也不会像林经理刚到研发部时，主动到他房间聊聊。大家见了面，只是客气地点个头。开会时的讨论，也都是公事公办的味道居多。

这天，李副总刚好经过林经理房间门口，听到他打电话，讨论内容似乎和陈经理业务范围有关。他到陈经理那里，刚好陈经理也在说电话，并确定是两位经理在谈话。之后，他找了陈经理，问他，明明两个主管的办公房间就在隔邻，为什么不直接走过去说说就好了，竟然是用电话谈。陈经理笑答，是林经理打来的，林经理比较希望用电话讨论工作，而不是当面沟通。但在林经理眼中，效率应该是最需要追求的目标，所以他希望用最节省时间的方式，达到工作要求。

［讨论］

1．林经理的沟通出现了什么问题？

2．如果你是他，你将如何改进？

案例分析（B）

辞职的大学生

在一家大食品公司，许玲所负责的部门是支持销售部门的工作，包括客户的信用评估、账款的收回、销售费用的审核支付、促销活动的控制等。虽无具体销售指标的压力，但工作难度是很大的。第一，一方面要做到严格控制，一方面要提供大力支持。两者发生矛盾时，当中合理的度是很难掌握的。第二，当销量不好时，销售部会找出种种借口来指责他们支持不力，以推脱责任：信用评估太程序化，致使一些大订单消失；销售费用审核及支付的流程太繁琐，导致费用支付不及时，影响了与客户的关系；促销活动的控制缺乏灵活性，增加了促销活动的难度。第三，初始投诉发生时，上司还会为许玲的部门解释，但多次的投诉使老板只能把许玲管理的部门当替罪羊，解雇当事的员工，以示公平、公正，以表明他们改变部门工作状况的决心。

许玲的部门新来了一位应届大学毕业生张林，他给许玲留下了聪明、诚实、积极、进取的良好印象。许玲寄予厚望：希望他能缓和与销售部之间的紧张关系，能给她所管理的部门带来新的活力，增强团队的凝聚力。

许玲改变了对新成员培训的方案。以往团队有新员工加入时，许玲会给两周的适应期。在此期间，给他看一些与工作相关的资料，并且花一定的时间与他交流，让他在正式工作前对工作环境、工作内容、工作职责、工作流程有一个大概的了解，以便较快熟悉业务。但这种培训方式表现出了不理想的效果。因为两周纸上谈兵式的学习并不能完全适应复杂的工作状况，因为与之合作的同事会认为他不善于学习和适应能力差而不愿与之合作，以致员工不能通过试用期，只好重新招人，开始新一轮的训练。

鉴于这个原因，以及工作上急需人手，许玲这次只用半天时间让张林了解公司的有关制度、工作职责、工作流程，就安排他上岗。此外，再加上承诺：工作上遇到任何问题都可以随时来找她，她一定会给予必要的帮助。许玲认为这种新的培训方式可以让张林更容易发现问题，提高适应能力，可以降低对张林的要求，更乐于帮助他。

但许玲忽视了这种放任培训方法可能会带来的不良后果，许玲没有想到张林产生了不被关心、不受重视、被遗弃的感觉。没有想到他不愿意把这种感受告诉比他大一岁且作为女性的她，没有想到他出于自尊，宁愿尽量自己去想办法，找答案。许玲只看到张林出色的学习和适应能力以及工作被同事们一致认同。许玲对这平静表面留下的危机根本看不到，没有产生要去倾听他的想法。

在张林熟悉工作之后，许玲又给他设计了一个新的学习机会；把其他人的一些业务转交给他，以表示对他能力的认可和信任。她想不到张林产生了许玲和其他同事欺负他的感觉。她只以为他会更开心、更努力的工作。她没有想到在作出这种非常安排之前或之后，应与他进行正式或非正式的沟通，她没有想到她又犯了一次错误。

此后，在非正式场合，许玲和张林之间也有过一些交流。比如下班了，同事都收拾好东西走人了，他还在加班。许玲去问原因，他开玩笑地说：“因为你偏心，把工作任务都交给我做，我来不及，只好加班了。”许玲也开玩笑说：“那是因为你还没上手，效率太低。”午间休息时，他抱怨工作太多，其他同事都太舒服了。许玲也只是说：“你是男生，不要老是抱怨。团队里都是女孩，你要多担待一些。”其他人也都这样进行不合理的解释。张林也就不辩解了。由于是非正式场合，而且人在工作不顺利的时候也常常会抱怨，因此，许玲并未认真对待这些抱怨，也忽视了这些抱怨后面的潜台词，没有与他作更深的交流，这让他很失望。不关于倾听使许玲又犯下一次错误。

张林顺利地通过了试用期的考核，成了一名正式的员工，他认为许玲应该对他前一段的工作做一个评价，提出对他今后的期望，了解他对自己职业的设计，帮助他认识他在公司的发展前景，在他们之间作一次深入的沟通。可是许玲再次忽略了他，再次失去了沟通的良机。

就在许玲对团队的工作效率和人员稳定感到高兴时，张林提出要离职。许玲感到非常惊讶。他们终于有了一次深入地沟通，许玲作了一次真正地倾听，才了解到他以上的那些想法。许玲为自己的过失向他作了深刻地检讨。可是为时已晚，他已决心去另一家公司工作。许玲为自己团队失去了一个优秀的成员感到遗憾，并为自己的所作所为感到懊悔。

［讨论］

1．运用领导行为理论，你认为许玲是一种什么类型的领导？

2．针对张林的辞职，许玲在用人艺术上存在什么问题？

案例分析（C）

杰克·韦尔奇的英明决策

韦尔奇在通用电气20年的任期内，他首创并实施了三项在当时还闻所未闻的经营决策和策略。

第一，他对公司的业务进行了重组，坚持只保留那些能够充分占有市场份额的，且在所处领域的排名在前两位之内的业务品种。他大幅裁员，结束了本公司以及其他许多美国的大型企业从不裁员的传统。他卖掉了12亿美元的资产，购进了26亿美元的其他资产。最后，他精简了通用电气的行政管理层。韦尔奇接手通用电气时，每一个业务部门有9～11层组织机构；10年之后，已被削减到4～5个层次。精简后剩下的13个部门是：航天航空部、飞机发动机部、家用电器部、资金服务部、工业及动力系统部、照明工程部、医疗设备系统部、全国广播公司部、塑料部、配电和控制系统部、信息服务部、电动机部和运输系统部。这些企业中，最大的年营业额高达130亿美元，最小的年营业额也超过25亿美元。

第二，为了确保通用电气拥有合理的业务结构，韦尔奇推出一项“业务开拓策略”——通用电气的各项业务必须在所处的领域内占据第一或第二的地位——否则，公司将立即关闭或出售那些前景不佳的业务机构。实行这项策略的目标是使公司持续发展。

韦尔奇坚信，只有占据市场第一或第二的地位，才会具备绝对的竞争优势。更重要的是，韦尔奇想建立起最优化标准的制度，让那些表现平平的人在通用电气无法坦然立足。

“数一数二”的经营策略是为了击败20世纪80年代制约全美企业业务发展的致命敌人——通货膨胀。因为通货膨胀使那些二流产品与服务供应商的生意难以为继。

韦尔奇的思想就是要保留那些行业中占有绝对优势的部门，重要的是高效和唯一，而不是大而无用、徒有虚名的大盘子。韦尔奇所接手的通用电气是以电器和电子制造事业为主。作为公司业务的主要构成部分，该业务占据通用电气收入的80%。在这种思想指导下，通用电气有了巨大的变革。韦尔奇曾经大刀阔斧地对通用电气公司的业务进行了全面的改组。到了20世纪90年代，韦尔奇开始积极进军服务业，决定将通用电气的重点从卖产品转变为向用户提供解决方案。到了1997年，通用电气2／3的收入来自于服务业。对于通用电气来说，服务是为其取得持续性增长所采取的重要措施。这一措施已在很大程度上将通用电气的首要任务从提供产品并辅之以提供服务，转变为除继续提供高质量的产品外，还要提供那些以客户为中心、以信息技术为基础、旨在提高生产率的各种高价值的解决方案。

第三，开拓海外市场，不满足于在本国经营。韦尔奇执掌通用之后，敏锐地发现，企业的环境正在改变：通用的竞争对手日益非美国化，通用有许多重大机会发展海外市场。

20世纪80年代初，那时大多数商人根本还没有全球化经营的观念。事实上，经济发展处于领导地位的美国，大多数公司首脑对全球化市场深感困惑。多年来，他们的经营是以美国市场为中心——因而他们认为没必要去改变这种状况。

韦尔奇确实是商界奇才，他以敏锐的眼光不断发现并改变，否则通用电气就会坐失良机。韦尔奇将全球化视作通用面临的巨大机遇，并毫不犹豫地立即采取行动，以适应日益明朗的全球化经济。韦尔奇认为，在20世纪90年代，经济全球化是理所当然的事情。企业成功的规则只有一个：国际市场的占有率。在某一个国家获得成功，还不足以保证企业能够存活。获胜的公司——那些能够掌握自己命运的公司——全靠开发全球市场获胜。

韦尔奇的战略思想的精髓就在于，从长线目标和企业长远赢利着眼，制定明确的战略使命。这也是韦尔奇高瞻远瞩之处。

［讨论］

1．在韦尔奇的工作中，领导与决策是一种什么样的关系？

2．你认为韦尔奇决策成功的原因有哪些？

[1]常华、逸飞：《约翰·科特：领导变革之父》，中国物资出版社，2010年版。