现代企业竞争战略的制定

第三节　现代企业竞争战略的制定

所谓市场竞争战略，就是企业为了自身的生存与发展，为在市场竞争中保持或提高其竞争地位和市场竞争力而确定的企业目标及为实现这一目标而应采取的各项策略的组合。竞争战略的制定，就是要寻求一种竞争策略的组合方式，凭借这种方式，企业可以更好地发挥自己的竞争实力，在市场上形成相对于竞争对手的可持续的相对竞争优势，从而实现企业的竞争目标。

一、影响竞争战略制定的关键因素

影响竞争战略制定的关键因素可分为内部因素和外部因素两大类、四个方面（参见图8.2）。

图8.2

1.企业优势与劣势分析。企业自身的优势是企业竞争力形成的基础，是影响战略制定的一个重要因素，竞争战略必须能在其执行过程中突出企业优势，这种优势体现在很多方面，如良好的企业形象与声誉，丰富的生产经验和特殊的资源等等。

2.关键管理层的价值观。关键管理层是竞争战略的制定者，他们的价值观包括经营指导思想如何，直接影响着竞争战略的类型，按照我们前文中对企业最高主管的分类，冒险型的决策者往往具有较强烈的进取心，其所采用的竞争战略一般具有明显的进攻性。谨慎型的则偏重于稳定与维持。

3.行业中的市场机会与威胁。市场环境的变化，会给企业带来某种机会或威胁，为抓住市场机会，企业需要相应的竞争战略，在遇到威胁时，同样地需要相应的竞争战略来降低失败的风险。另外，企业面对不同性质的市场如饱和市场、发展中市场及未开发市场等，相应也要制定不同的竞争战略。

4.社会期望。包括政府的政策法律、社会文化、公众利益等诸多方面，在现代企业竞争中，社会期望与企业经营的联系日益紧密，企业不可能脱离这些因素，制定自己的各项政策。

二、竞争者分析

战略制定的核心是有洞察力的竞争者分析。在竞争愈演愈烈的今天，企业间的竞争已超越了满足市场需求而成为企业生存与发展的焦点。企业市场竞争力的提高，是一个相对的概念，是比较其竞争对手而言的，这种比较的前提是不但要“知己”，更要“知彼”。因此竞争者分析是竞争力导向下竞争战略制定的核心。

1.确定企业的竞争者。广义上讲，竞争者应包括现有的竞争者和潜在的竞争者，即把凡是提供与本企业产品功能相近的产品的生产企业都看作为竞争者。这里的竞争者则专指已进入市场，生产与企业相似或同类的产品，并拥有一定顾客和市场份额的现有的竞争者。

确定谁是现有竞争者是竞争者分析的第一步，确定企业竞争者具体又包括这样几方面的分析内容。

（1）要在通过各种渠道获取大量情报的基础上，尽可能查明同行业中所有同行及其基本情况，随着信息技术的不断发展与推广，此类竞争性信息的可获性和准确性已越来越高。

（2）确定在诸多同行中，哪一个或哪几个企业是本行业中的竞争领先者，具有最强的市场竞争力。这里还有一个竞争领先与否的标准如何确定的问题，可供选择的标准有很多，如市场占有率、资金周转率、销售利润率、投资收益率等指标，或是研究开发能力，提供最多就业机会及培养未来人才等等，具体评价标准应视企业所处行业的特点而定。

（3）进一步分析竞争领先者，分析竞争领先者在竞争战略与策略等方面与其他企业（包括企业自身）的主要差异之处，亦即其拥有哪些竞争优势，并分析其拥有其竞争优势、拥有较高竞争力的成功要素是什么。

（4）确定本企业的主要竞争对手。分析行业中竞争领先者的成功要素，一方面可弄清在本行业中获取竞争成功的要素有哪些，另一方面也可从中分析了解领先者的未来发展动向，以此做为制定企业的竞争战略的参考。当然，因具体情况的不同，并不是所有的企业都将行业中的竞争领先者作为自己的主要竞争对手，企业还应根据自身的能力和在竞争中所处的地位，在众多的同行中进一步明确自己的主要竞争对手，对这些竞争对手的情况再做进一步地分析。

2.主要竞争者分析。分析的目的是为了能更进一步地剖析竞争对手，了解其优势及不足，以在此基础上，确定企业自身的竞争优势。

（1）竞争者的公司经营组织型式分析。即确定主要竞争者是属于专业化公司还是多角化的多业性公司，是地区性企业还是全国性企业还是跨国公司。这一分析的必要性在于，不同类型公司面对市场竞争和市场变化的反应是完全不同的，如:专业性公司在受到竞争挑战、市场占有率受侵时，会尽其全力保持其已有的地位，此时，资金力量强弱成为其竞争成败的关键。因此，除非大型专业性公司，一般来说专业性公司承受竞争风险的能力较弱。而多角化经营公司面对竞争者的挑战时则可以有多种选择，而且还可以调用其他事业的人力、财力资源加以支持，必要时甚至退出竞争，因此，多角化公司的竞争风险承受力很强，这两类公司在面对竞争时所采取的竞争反应和行为是不同的，企业必须对此有所了解。

迫于竞争的压力和发展的需要，企业的经营方向也在不断地调整之中，这种调整也带来了行业竞争格局的变化，有些企业在发展多角化经营范围，而又有些企业因财力及技术等原因所限，削减其多角化度（de-diversify），力图找寻一个事业发展的中心，对竞争对手发展方向的改变，必须及时掌握。

（2）竞争对手经营状况分析。包括了解竞争者的竞争目标、竞争者目前的财务业绩、市场占有率、市场竞争地位、竞争者的主要竞争优势、竞争者现行的组织结构如何、竞争者现行的激励系统如何、其管理阶层的背景分析等诸多方面，以了解、分析竞争对手的竞争决策程序和决策背景，并由此评估竞争对手的竞争实力。

（3）竞争对手市场竞争策略分析。市场竞争策略的优劣是一个企业市场竞争力高低的最直接的展示，也是企业间在市场上的最直接的竞争。因此，必须在了解竞争对手基本状况的基础上，进一步分析其市场竞争策略，包括对手企业的市场研究策略、产品策略、价格策略、促销策略、产品服务、生产及分销等策略。深入细致地分析竞争对手的每一项竞争策略，一方面可对竞争对手的市场竞争力有一个基本了解，另外还可以从其各项策略的推行及相互协调配合中，找出与自身相比，竞争对手的优势与劣势。

（4）竞争对手竞争力水平分析。通过上述几个方面细致的分析，已可将竞争对手的优势与不足较充分的展示出来。不同的企业，各有其优势与不足，这种优势可能表现在其产品方面，也可能表现在服务方面或促销方面。这些优势是竞争者拥有一定市场竞争力的基础，优势越明显，表明其竞争能力越强。对竞争能力的分析包括产品竞争力、生产适应能力和应变能力、市场增长能力、竞争优势持久力等多个方面。

3.判断竞争者的反应。这一步也是进行竞争者分析的主要目的，企业在确定自己的竞争战略之前，不仅要了解主要竞争对手的竞争战略、优势及策略，而且还要清楚对企业所推出的任何竞争策略，主要竞争对手会做出何种反应，主要竞争对手所奉行的竞争观念、所具有的竞争优势与不足决定了它面对竞争对手时所可能采取的行动。

三、竞争性市场定位

处于市场中的任何一个企业，因其各自竞争力的不同，各有其不同的市场竞争地位。企业在市场中的竞争地位的高低，是可以随企业竞争力的改变而调整的。企业要根据所进入市场的竞争情况和自身的竞争力来确定其在市场竞争中的地位，处于不同竞争地位的企业，其确定和执行的竞争战略与策略也是不同的。

按企业市场竞争力高低的不同，企业竞争性市场定位有如下几种选择。

1.市场竞争中的领先者。如有关竞争者分析中已讨论过的，能成为竞争领先者的企业，一般都拥有高于其他企业的竞争力，在市场上拥有最高的市场占有率。如美国市场上汽车行业的通用汽车、饮料市场的可口可乐、零售业中的西尔斯（Sears）及快餐业中的麦当劳等。

2.市场竞争中的挑战者和追随者。竞争领先者的地位并不是固定不变的，因为每个企业的竞争力都在市场竞争中不断地发生着变化，那些竞争力不断增加的企业，随着其市场占有率的扩大，会向竞争领先者发动强有力的竞争挑战，以争取成为新的竞争领先者，这类企业即属于竞争中的挑战者，他们的市场占有率在行业中仅次于领先者而属第二、三位。另一类企业，因其自身的竞争力及其提高幅度有限，其市场占有率也较领先者和挑战者低，但又高于一些小企业，因此一般会采取一种“安于现状”的选择，以求维持其既有的市场占有率，这类企业一般就是竞争中的追随者。

3.市场竞争中的利基者众多中小企业。每一行业中，既有为数不多竞争实力强大的领先者与挑战者，也总有单个市场占有率很低但数量甚众的中小企业，这些中小企业在竞争中会通过专注自己的目标市场和顾客即利基市场来与强大的竞争对手抗衡，从中求得生存与发展，这部分中小企业的市场竞争力也是不容忽视的。

在竞争中企业如何进行市场定位，是由企业竞争优势和竞争实力决定的。正确确定自身的竞争地位，企业可以清楚的确定自己的主要竞争者，并充分发挥自身的竞争力。

四、企业竞争战略模式

不同竞争性定位的企业，其竞争目标也各不相同，相应地也有不同的竞争战略模式选择。企业竞争战略的制定，要以形成和保持企业竞争优势为核心，以使企业能够通过竞争战略的实施，切实提高企业的市场竞争力。规范的战略规划过程包含5个步骤:

（1）选择公司使命和主要的公司目标。

（2）分析组织的外部环境，识别出机会与威胁。

（3）分析组织的内部运营环境，发现组织的优势与劣势。

（4）选择能够发挥组织优势、矫正劣势的战略，利用外部的机会，迎击外部的威胁。

（5）实施战略。

分析组织内外部环境以及选择合适战略的任务通常称为战略制定。相应地，设计适当的组织结构和控制系统，将选定的战略付诸行动的工作则称为战略实施。

（一）以成本领先优势为核心的成本领先战略

所谓成本领先战略，是指企业通过改进生产过程、扩大企业生产规模和降低各种生产要素的消耗，实现成本的明显降低，达到以低成本来击败竞争对手的战略。这一战略的指导思想是以低成本竞争优势在行业中取得竞争领先地位。它要求企业建立起高效、规模的生产设施，全力以赴降低成本，注重成本与管理费用的控制，最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。于是，当企业的产品成本低于竞争对手时，在同样的价格水平下，企业的盈利能力超过了竞争对手；若原来和竞争对手的利润水平一样，由于成本的降低，企业的产品价格可以低于竞争对手的价格进行销售，在产品质量一致的情况下，许多顾客将被本企业吸引过来，使得企业能在竞争中处于比较占优的地位。一家能够赢得总成本最低竞争地位的企业，通常会拥有较高的相对市场份额，并能在此基础上，凭其低成本优势而获得高额利润。企业将这些利润重新投入生产，更新和开发生产设备与生产技术，又可进一步保持企业的成本领先优势和地位。日本松下集团即是领先依靠其特有的大量生产的“自来水哲学”，长期保持了其优质、低价的低成本竞争优势，以此发展成为家用电器行业的超级领先者。当然，拥有成本领先优势的企业同样也不能忽视产品质量与服务等其他方面，但这一战略的主题是谋求比竞争对手更低的成本领先优势。

据调查，在美国，有23%的企业选择采用该战略，包括IBM、杜邦、柯达、摩托罗拉等著名的大企业。生产起重机的Harnishfeger公司采用这一战略，重新设计产品，使之更易于使用与维修，并降低其材料消耗，以大批量进货等形式减少生产成本，从而使产品价格下降了15%，而公司的市场占有率却由原来的15%迅速增长到25%。

（二）以差异化优势为核心的差异化竞争战略

这种竞争战略的核心是通过生产同行业中其他企业所没有的独特产品或是构建其他非产品的差异化竞争优势，从而稳定吸引顾客，提高市场占有率，确立企业的市场竞争地位。企业实现这一战略，构建差异化优势的方式各有不同，可包括产品的独特设计及功能、创建著名的品牌、提供更优质独特的售后服务、建立独特的分销渠道等诸多方面的差异。如奔驰汽车公司的优质品牌形象优势、日本丰田汽车公司的完善的顾客服务和销售网络优势等。我国的沈阳金杯汽车股份有限公司，信守“不求最大，但求最优”的企业哲学，不与国内汽车市场的竞争领先者一汽、二汽在成本、规模上争高低，而是着重强调最优的质量与服务，凭借其优良的服务与质量优势，该公司在国内外竞争者强手如林的汽车市场上站稳了脚跟，并保持了不断地发展。当然，企业可根据自身实力的不同，在其中的一个或几个方面形成不同于竞争对手的差异化竞争优势，优势越明显，企业因此而形成的竞争力也就越高。

差异化竞争战略的实施，一般来说，成本较高，企业产品相应没有价格优势，但可凭其差异化的特色吸引顾客，降低顾客对产品价格的敏感度，使其愿意接受这一价格，并在其他竞争对手一定时间内难以或无法超越的情况下，使企业避开竞争，并获得较高的收益。但这一战略有时会与企业提高市场占有率的竞争目标相矛盾，因为要取得某方面的差异化竞争优势往往需以较高的成本为代价，如开发独特的产品需要更多的技术开发费用、优质的产品需要更高的原材料成本等，而由此形成的差异化优势在一定时间内并不能被市场上所有的顾客了解与认可，因此，在一定时间内，实施差异化竞争战略难以带来企业市场占有率的提高。

（三）以集中经营优势为核心的集中化竞争战略

是指企业把全部力量都集中在某一特定的市场或产品上的战略。采用这种战略的企业往往实力比较弱小，不能把力量分散到其他方面，全力投入特定市场或产品就可以形成以集中经营为特色的竞争优势，在该市场或产品上占据重要地位。其目标是以更高的效率和更好的效果为某一特定的目标市场和顾客服务，以此确立自己的市场地位，并超过在较大范围内的竞争对手。采取这一战略的公司，或是通过满足目标顾客的特殊需要而形成和实现其差异化竞争优势，或是在某一特定的市场内，实现总成本最低，也可能是两者兼得。

集中化竞争战略的整体就是围绕着更好地为某一特殊目标服务而建立的。实施这一战略的公司可以以其集中化经营的竞争优势，使其盈利水平及潜力高于行业的平均水平。

（四）三种竞争战略的运用条件

企业必须根据自身的资源及能力情况，明确选择其中一种竞争战略，以对付竞争对手和其中要想竞争的几种力量，运用这三种战略需要的资源及能力要求，以及组织和控制程序等可由表8.1表示。

表8.1　三种战略所需资源与组织要求

正因为三种竞争战略之间具有表8.1所示的要求差异，一般来讲，一个企业在三种竞争战略型中同时追求两个或两个以上的战略目标是较困难的。如果采取两个以上的战略，若既能实现成本领先又能具有差异性，如果成功，则可形成很强的市场竞争力，抵御所有的竞争者。但也很容易因各种矛盾及问题半途而废，结果导致竞争地位的下降和企业利润的下降。当然，也有一些企业在企业内不同职能部门间采取不同的职能战略。如奔驰公司对轿车生产采取产品差异策略，而在奔驰卡车上采取低成本战略。