第三方物流决策

三、第三方物流决策

采用第三方物流能降低成本，提高顾客服务水平。毫无疑问，在供应链构建中，一个不可避免的问题就是第三方物流决策，哪些企业应该实施第三方物流以及在多大程度上使用第三方物流，目前很少有人能够实实在在地找到某种方法解决这些问题。

1.第三方物流决策标准

企业要做出是否将物流服务第三方化的决策，关键是从物流在企业中的战略地位出发，在综合考虑企业自身物流能力的基础上，进行必要的成本评价。首先，企业要考虑物流系统对企业运营的战略重要性，由此决定物流子系统是否构成企业的核心竞争能力，要做出这一决策，一般可以从以下几方面着手进行分析:

(1)企业物流是否高度影响企业业务流程?

(2)企业物流是否需要相对先进的技术?采用此种技术能否使公司在行业中领先?

(3)企业物流在短期内是否不能为其他企业所模仿?

如能得到肯定的回答，那么就可以断定物流系统在战略上处于重要地位。

由于物流系统是多功能的集合，各功能的重要性和相对能力水平在系统中是不平衡的，因此，接下来要对各物流功能进行分析。

某种物流功能是否具有战略意义，关键要看它的可靠性，如果其可替代性很弱、外部物流商很难完成、几乎只有本企业才具备这项能力，企业就应保护好、发展好该项物流功能，使其保持旺盛的竞争力;反之，若外部物流商也能胜任该项物流功能或该项物流系统对企业而言并非十分重要，那么就需要从企业物流能力的角度决定是自营还是外购。

企业的物流能力指的是顾客服务水平，顾客是一个泛指的概念，它既可以是消费者，也可以是下道工序，还可以是下游生产者。如果企业不具备满足一定顾客服务水平的物流能力，就需要进行物流外购。在物流外购时采用何种服务——是租赁公共物流服务还是组建物流联盟(即引入第三方物流)——还需要视物流系统对企业成功的重要性来决定。在物流系统构成企业核心战略资源的情况下，为保证物流的连续性，就应该与第三方物流商签订长期合同，由第三方物流商根据企业流程提供定制化的物流服务，即实施物流第三方化;而在物流子系统不构成企业核心战略资源的情况下，要决策采用何种物流外购方式还需要进行成本评价，在顾客服务水平与成本之间寻找均衡点。

2.物流第三方化的决策步骤

在上述决策框架下，企业做出引入第三方物流商的决策，一般而言，还需要遵循如下步骤。

(1)统一对第三方物流的认识

企业高层管理人员应充分认识第三方物流的重要性。如前所述，第三方物流可为企业提供高效的物流设施和专业的物流服务，提供先进的物流技术和快捷的物流信息，减少企业不必要的资源投入，使企业的经济效益达到最佳状态。通常，企业在选择外购仓储、运输、包装等物流活动时，费用是决定性的因素，因此，很多企业愿意借助第三方物流来降低成本。显然，第三方物流商在规模经济方面比单个企业自营物流有优势，它可以承揽大量的货源，并可以在仓库、物流设备、运输车辆等方面进行大规模投资，从而实现比单个货主要低的单位物流费用。

(2)做出物流外购或自营抉择

物流外购或自营是引入第三方物流的关键战略决策。虽然多数情况下经营决策是依据财务指标做出的，但多数专家和企业认为，物流外购或自营决策应主要基于企业自身的物流需求和物流能力做出。

假如生产商或销售商缺乏仓储、运输方面的专门技术和设施，且仓储和运输对企业总体市场地位并非至关重要，那么，企业就应当考虑选择第三方物流商的决策。如果某项物流职能对企业的市场成功非常重要，则企业做出物流第三方化决策最重要的依据应当是对企业自身物流能力和物流服务外部获得能力的评估以及对核心业务和非核心业务的划分。

(3)选择物流供应商

一旦企业决定使用第三方物流，厂商首先要选择最佳的战略联盟。因此，在选择物流供应商时应特别慎重，具体操作时要考察物流供应商是否满足以下几个条件:

①能够提供大范围的运输、配送、信息处理等多功能的物流服务。

②有成功实现和操作第三方物流的丰富经验。

③拥有专业物流人才以及较先进的物流设施和物流信息系统。

④财务实力强。

⑤具有科学的风险预测系统，有能力保证签约双方权益不受损害。

(4)专人负责、多方合作。

成功实现第三方物流是一项艰巨的任务。企业一旦采用并引入第三方物流，应该委派专人负责，使第三方物流供应商从开始构思物流系统到具体实施物流业务都能得到企业的有效配合、辅助、监控，并能在出现违约或其他特殊情况时，及时、有效地进行危机处理。引入第三方物流涉及企业很多部门，因而企业负责第三方物流的管理人员需要了解、熟悉各相关部门的情况。只有这样，才能取得企业内部相关部门的相互合作，实现物流环节与企业其他经营环节的战略整合，最终从供应链的层面为企业赢得竞争优势。