企业战略分析包括哪些

第三节　战略管理过程

战略管理是为了企业的长期生存和发展，在对企业内部资源条件和外部环境进行分析的基础上，确定企业目标及其实现的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施过程进行控制和评价的一个动态过程。战略管理是企业高层管理人员最重要的职责。由于战略管理是一个复杂的、系统的过程，为了保证该过程有效进行，必须按一定的步骤、有计划地进行。战略管理过程大致可分为六个阶段(如图6-2所示)，这六个阶段概括起来就是要做好三方面的工作：一是战略分析；二是战略制定；三是战略实施及控制。

图6-2　战略管理过程

一、确定企业远景

无论是一个刚刚成立的企业，还是一个已经有较长发展历史的大型企业集团，在制定经营战略时，首先必须做出的抉择是确定或审视企业的远景，即弄清楚企业应承担什么样的社会责任，从事什么样的事业以及成为一个什么性质的企业。一般来说，企业远景包括两方面的内容，即企业经营理念和企业宗旨。

(一)企业经营理念

企业经营理念是指企业在长期的生产经营实践中形成的，为企业全体成员所认同的价值观和行为准则等。世界上那些成功的企业，无一例外地都具有自己独特的经营理念。例如，IBM公司在长期的经营实践中形成了“尊重个性、服务顾客、精益求精”的经营哲学；松下幸之助为松下电器公司确立的经营信条是，“努力改善和提高人们的社会生活水平，使家用电器像‘自来水’那样廉价和充足”；我国四川长虹集团一直秉持的经营理念是“长虹以产业报国、民族昌盛为己任”。

(二)企业宗旨

企业宗旨是指企业现在和未来应从事什么样的事业，以及成为一个什么类型的企业。正确地确定企业的宗旨，是企业走向成功的必要条件。在确定企业宗旨时，应避免两种错误倾向：一种是将企业宗旨确定得过于狭窄，另一种则是确定得过于空泛。狭窄的企业宗旨会束缚企业管理层的经营思路，可能使企业丧失许多发展机会；而过于空泛的宗旨对于企业来说，可能失去了指导意义。

二、外部环境分析

现代企业作为一个开放的社会系统，受到外部环境的影响越来越多、越来越复杂，而且大多数环境影响因素是企业不可控制的。所以，每个公司的管理当局都必须准确把握所处环境的变化趋势及其对公司的影响，并能够发现其中哪些因素对于公司是机会，哪些因素则是公司面临的威胁，作为制定战略目标和战略措施的出发点、依据和限制条件。成功的战略大都是那些与外部环境相适应的战略。对外部环境的分析可以分为宏观环境分析和行业环境分析两个层次，如图6-3所示。

图6-3　企业与企业外部环境的关系

其中，宏观环境分析内容包括：

①政治因素，即对企业生产经营活动具有现实或潜在作用与影响的政治力量，如国家或地区的政局稳定性、政府推动的基本政策(包括产业政策、税收政策、政府采购等)以及这些政策的连续性和稳定性等。

②法律因素，即对企业活动加以限制或影响的法律、法规等，如公司法、经济合同法、商标法、消费者权益保护法、产品安全规定、产品定价规定等。

③经济因素，主要指宏观经济发展形势、利率水平、通货膨胀率、消费者收入水平等。例如，在宏观经济大发展的时期，市场规模扩大、需求增加，企业发展机会往往也较多；相反，在宏观经济处于停滞或衰退的情况下，市场需求往往会萎缩，企业生存空间变小，发展机会更是减少。

④技术因素，不仅指那些引起时代大变革的发明创造，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势及应用前景。技术变革不仅为企业提供机遇，同时还带来威胁。例如，连铸技术的出现，使得那些最先采用该技术的企业简化了加工工艺过程，提高了生产效率，降低了生产成本；而仍采用陈旧铸造技术的企业，由于工艺落后，生产效率相对降低，必然处于成本劣势。

⑤人文社会因素，包括社会文化、社会道德、社会价值观、社会阶层及人口统计因素等。人文社会因素的变化往往会影响社会对企业产品或服务的需要，进而影响企业的战略选择。行业环境分析(或称产业环境分析)的内容主要包括本行业竞争格局以及本行业与其他行业的关系。从一定意义上讲，行业竞争结构决定着行业的竞争规则和企业可能采取的战略，因此行业竞争性竞争性分析是企业制定竞争战略最重要的基础。按照美国著名管理学家波特的理论，行业竞争性分析主要从五个方面进行，即现有企业之间的竞争激烈程度、潜在进入者的威胁、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力及替代品威胁等。

三、内部条件分析

外部环境分析向企业展示了未来发展的机会和威胁，但企业能否抓住机会，避开威胁，则取决于公司的内部条件，即公司在资源、能力、公司文化等方面所具有的实力。公司在某一领域的竞争武器就是公司拥有的与众不同的资源或能力。例如，夏普公司拥有的液晶显示技术方面的独特能力，我国海尔集团拥有的制冷技术方面的独特能力。企业内部条件分析的目的是为了发现企业的资源优势及劣势，以便在制定和实施战略时能够扬长避短、发挥优势，抓住机会。企业内部条件分析主要从以下方面着手。

①财务状况分析，包括公司资产负债率、销售利润率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率等财务指标的分析利润来源分布的分析，筹集资金能力的分析和成本控制系统有效性分析等。

②产品分析，包括产品性能及质量分析、产品组合的宽度及深度分析、产品成本及价格分析、产品技术水平分析等内容。

③生产设备状况分析，内容包括生产装备技术水平如何?生产能力有无过剩或扩充的可能?

④市场营销分析，内容包括企业市场营销人员是否充足?营销人员素质如何?企业销售网络是否健全和畅通?企业广告是否有效?企业能否为顾客提供及时、全面的售后服务?等等。

⑤研究与开发能力分析，内容包括研发人员的数量及构成、研发经费投入情况、研发管理模式等。

⑥管理人员的数量及素质分析，内容包括最高管理层由什么样的群体构成?企业经营哲学是什么?中层管理人员的数量及素质如何?

⑦组织结构分析，内容包括现有的组织结构是什么类型?各部门间的协作程度如何?组织结构中的权责关系是否明确?等等。

需要指出的是，企业内部条件分析的核心是企业核心能力的分析。核心能力是企业长期竞争优势的源泉，决定了企业可以或不可以从事什么样的事业。所以，对企业核心能力的分析是制定企业战略的重要环节。

四、确定企业战略目标

企业的战略目标就是企业在战略期内所期望达到的具体成果，它是企业远景的体现和具体化，为组织指明了行动的方向，是制定和选择战略对策的评判标准。不同类型的企业，根据自身情况和外部环境，可能会选择不同的战略目标。例如，中小企业可能会把规模扩张、特色经营等作为自己的战略目标，而大型企业往往把市场地位、新产品开发、跨国经营等作为自己的战略目标。

五、制定战略

战略制定过程是对战略方案进行探索、拟定以及比较选择的过程。

战略制定过程是理性思维和非理性思维并举的过程，它要求企业高层领导者能够综合运用演绎、推理、抽象、综合、联想等思维方式，判断问题，正确制定和选择出满意的战略方案。战略决策充满风险性，这不仅仅因为战略决策是对未来较长时期企业生存和发展所做出的谋划，而未来的情况又是不断变化发展的，这使得所做出的谋划有可能不适应变化的环境；更重要的是，战略决策过程往往受很多非理性因素的影响，而使决策结果充满风险。例如，不同的决策者由于个性不同，可能对同一形势做出不同的判断，决策者的勇气、风险精神的差异会导致他们在机会与威胁面前，采取不同的抉择。

六、战略实施与控制

(一)战略实施

无论战略制定得多么精细、有效，如果不能有效地实施，就不会取得成功。公司实施战略的能力取决于公司管理层的领导能力、职能战略、激励机制及其他因素。为了推进公司战略的实施，公司可以从以下三个方面来着手。

首先，将战略方案具体化，便于操作。战略方案一般比较笼统，为了方便执行，需要将战略方案从时间和空间两个方面进行分解。所谓时间分解就是将战略方案中的长期目标分解为若干个战略阶段，再将战略阶段分解为年度计划、季度计划等。空间分解就是将战略方案按经营领域和职能部门进行分解，形成具体的部门战略或职能战略，如市场营销战略、研发战略、人力资源战略等。

其次，对企业组织结构进行调整。战略是通过组织来实施的，要有效地实施一个新战略，往往需要设计一个新的，或者是经过改革和调整的组织结构。根据组织服从战略的原理，新建的组织机构，或者经过调整的部门或机构要能够适应战略的需要，并为战略实施提供一个良好的内部环境。

最后，使企业领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的人组成企业领导班子和管理层(包括中层和基层管理者)来贯彻既定的战略方案。

(二)战略控制

在战略执行过程中，为了使战略达成预期目标，必须对战略过程进行控制，即将执行中的实际表现与预期的战略目标进行比较，如果二者有明显的偏差，就应当采取有效的措施来纠正偏差。

在战略控制过程中，当发现偏差是由于环境发生了预想不到的变化而引起时，就需要重新审视环境，修改甚至重新制定战略方案，这就是战略调整。战略调整有被动调整和主动调整两种方式。被动调整，是指对环境重大变化毫无察觉，一旦发现，就已陷入严重困难的局面，被迫做出调整，但损失已无法挽回。主动调整，就是在预测到环境将发生重大变化时，不失时机地进行调整。主动调整损失较小，甚至不会造成损失。因此，企业应力争主动，及时进行战略调整。

【小资料(6-2)】

新日铁的扩张之路

美国钢铁工业曾一直称雄于世。强大的钢铁工业是美国国力的基础。但是，世界炼铁技术早在1958年就开始了新的变革，美国卡耐基公司和联邦钢铁公司通过合并，组建成为美国钢铁公司后，经过70年的发展，美国钢铁公司拥有的世界最新炼铁技术开始成熟。该技术以炼铁时间短、成本低著称于世。但当美国钢铁公司还沾沾自喜时，日本已悄悄地引进转炉炼钢新工艺。转炉炼钢工艺给日本钢铁生产带来了革命性变革，日本钢产量突飞猛进。

1934年，八幡钢铁厂和一些较小的钢铁企业经过合作，组成日本制铁公司。20世纪30年代后期和第二次世界大战期间，战争影响刺激了钢铁的需求，日本制铁公司的投资和产量迅速扩大，到1945年，它的生铁几乎占到日本铁产量的90%，钢产量占到日本粗钢总产量的50%以上。

为稳定钢材市场，稳定日本的钢材价格，八幡制铁公司的富士制铁公司再次提出合并的方案。1970年，这两家公司再次合并成立新日本钢铁公司，即新日铁。这次合并得到了日本政府特别是通产省的支持。

1970年，新日铁利用其掌握的世界最新炼铁技术，实现钢产量3 925万吨，超过美国钢铁公司2 850万吨，名列世界榜首。从1970年到1997年，新日铁占据世界钢产量头把交椅长达近30年。

资料来源：盘和林.哈佛战略管理决策分析及经典案例.北京：人民出版社，2006.