b5学习小组组织与管理计划

奖金和福利体系的设计_人力资源管理

第三节　奖金和福利体系的设计

一、奖金体系的设计

奖金是薪酬中十分重要的组成部分，它根据员工的工作绩效进行浮动，因此也称为可变薪酬。

奖金根据其支付基础的不同可以分为组织奖励、团队奖励和个人奖励。组织奖励是以组织的整体业绩来作为奖金支付的基础，团队奖励是以团队的整体业绩作为支付的基础，而个人奖励则是根据个人的业绩来作为奖金发放的依据。下面我们将对三种不同的奖金发放的方式进行介绍。

（一）组织奖励

1.组织奖励的依据

组织奖励是根据组织的整体业绩来确定奖金发放的依据和标准。因此，实施组织奖励计划的前提是要确定整个公司的关键业绩指标，然后根据这些关键业绩指标的完成情况来确定整个企业的奖金发放基数和实际的奖金发放额度。因此，公司的业绩衡量是组织奖励的关键。传统的公司业绩衡量方法主要是对财务指标进行评价，但由于财务指标仅仅反映了公司短期的最终经济成果，这些指标的良好表现并不能完全保证公司在战略上的成功，尤其不能使企业获得在未来成功的关键。因此，现代公司绩效评价指标体系，不再仅仅是对财务指标进行衡量，而是要求建立一套综合性的评价指标体系。根据我们在第六章中所讲到的内容，美国著名学者卡普兰和诺顿所提出的平衡记分卡的方法提供了一种得到广泛认可的公司绩效评价的框架。

根据平衡记分卡模型所得到的公司绩效评价的指标体系，往往会包括十几个，甚至二十个以上的指标体系，因此，将所有这些指标都作为组织奖励的依据，往往不利于集中员工的工作努力，并且会造成组织资源的分散。因此，需要将平衡记分卡作为一个指标库，从这个指标库中提炼出少数几个对企业成功至关重要的关键性指标来作为组织奖励的依据。

通常的做法是，根据企业的利润指标的完成情况确定组织奖励的基数，然后根据其他几个关键指标的完成情况确定能够实际发放的奖金比例。比如：某公司在年初制定的利润目标为5　000万，如果该企业在年终完成了利润目标，全体员工就分享公司利润的10%，即将这500万的利润作为组织奖励的基数。然后，该公司根据其成功关键提炼出了其他几个关键指标，包括销售计划的达成率、安全责任事故的控制率、产品的优良品率等。根据这几个关键业绩指标的完成情况，公司确定500万利润分享的实际发放比例。如果这几个关键业绩指标的考核结果达到了S等（远远超过绩效期望），那么全体员工就能完全获得这500万的奖励，如果达到了A等（超过绩效期望），那么全体员工就能获得这500万奖励的90%，随着考核结果的下降，奖金的发放比例逐步减少。

2.组织奖励的对象和分配方式

由于组织奖励是根据企业的整体业绩来进行发放的，那么参与组织奖励计划的人员往往并非企业的全体员工，而是组织中那些能够对企业整体业绩产生直接影响的人员，他们往往包括组织的中高层管理人员和核心的技术人员、专业人员和业务人员。

但参与组织奖励计划的人员并非对奖金总额进行平均分配，而是仍然需要区分不同人员对组织业绩的贡献的差异。关于奖金如何在参与组织奖励计划的人员中进行分配，有几种不同的方式：

第一种方式是根据参与人员的职位评价点数进行分配，即

人员A所获得的奖金＝奖金总额／参与人员的总的职位评价点值×A所在职位的职位评价点值；

第二种方式是根据参与人员的基础工资来进行分配，即

人员A所获得的奖金＝奖金总额／参与人员的基础工资总额×A的基础工资；

第三种方式是根据参与人员的职位等级来进行分配，比如参与人员分布于三个职位等级，其分配的相对比例为1.2∶1∶0.8。那么，先用奖金总额除以总的分配人数，可以得到平均奖金，三个职位等级的人员分别得到平均奖的1.2倍、1倍和0.8倍。

第四种方式是根据参与人员的绩效水平来进行分配，比如参与人员的绩效水平分布于S、A、B、C、D五个等级，其分配的相对比例为平均奖的150%、120%、100%、80%和60%。

上述几种分配方式中，前三种主要考虑参与人员的职位和工作性质不同所造成的贡献差异，第四种方式则主要考虑参与人员的绩效差异所造成的贡献差异。根据实践经验来看，前三种方式往往在我国企业中更为适用。

（二）团队奖励

团队奖励是根据组织、团队或者部门的业绩来进行奖金分配决策的一种方式。团队奖励计划主要有以下两种不同的模式，即利润分享计划和收益分享计划。

1.利润分享计划

利润分享计划，是将公司或者某个利润单位所获得的利润或者超额利润的一部分在组织和员工之间进行分享的一种计划。在前面的组织奖励中，事实上已经用到了利润分享的思路来确定整个组织的奖金包。在这里我们再将利润分享作为公司内的某一利润实体的奖励计划来进行讲解。

一般来讲，利润分享的关键在于确定利润分享的额度，而这一比例的确定有三种方式：

第一种是利润实体获得的总体利润为基数，在组织和员工之间分享总利润的一定比例，比如规定拿出总利润的50A，来奖励员工；第二种方式是采用超额利润分享的方法，即设定一个目标利润，将超过这一目标利润的部分的一定比例用来进行分享，比如规定目标利润为1　000万，在超过了1　000万利润以上的部分在组织和员工之间以7∶3的比例来进行分享；第三种方式是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例，比如规定在300万利润以内分享比例为5%，在300万到600万之间分享比例为10%，600万到900万之间的部分分享比例为150A，900万以上的部分分享比例为20%。

利润分享计划，着重在于引导员工关注企业的利润实现，但由于它忽视了其他很多因素，所以常常导致员工过渡追求企业的短期利润，而忽视企业长期核心能力的培养。因此，现在很多企业在实施利润分享计划时，不仅仅是简单的根据利润的实现来进行分享，而是在利润分享的基础上，结合其他关键指标的实现来最终确定分享的奖金。这种方式与前面所讲到的组织奖励计划是一致的。

2.收益分享计划

所谓收益分享计划，是指将企业的成本节省在组织和员工之间进行分享的一种团队奖励方式。由于计算和分配企业的成本节约的方式不同，收益分享计划又主要包括三种方式：斯坎伦计划、拉克计划和分享生产率计划。

（1）坎伦计划，其目标是降低企业的劳动成本而不影响员工的工作积极性。该计划的一个核心变量为SVOP。所谓SVOP是指企业在一定时期内生产的产品的价值总额，它不仅包括企业在这段时间已经销售出去的产品价值，还包括企业已经生产出来但还未销售出去的产品的价值。斯坎伦计划需要计算企业的劳动成本（即工资总额）与SVOP的比值，即得到劳动成本在企业所生产的产品价值中所占的比例（这一比例被称为斯坎伦比率），然后将这一比例和基准年的同一比例或者预期目标进行比较，如果这一比例低于基准年或者预期目标，表明企业的劳动成本获得了下降，因此就将下降的这一部分劳动成本在组织和生产团队的员工之间进行分享。当然，不同的企业会根据其战略目标以及劳动成本节约的难度、员工的努力在劳动成本节约中的贡献大小来确定员工和组织之间的分享比例。其收益分享部分的计算公式如下

收益分享总额＝（基期或目标的斯坎伦比率－当期的斯坎伦比率）×当期的产品销售价值

斯坎伦比率＝工资总额／产品的销售价值

（2）拉克计划，是由艾伦·W·拉克于1933年提出的一种收益分享计划。它与斯坎伦计划的区别在于它所关注的不仅仅是劳动成本的节约，而是关注整个生产成本的节约。拉克计划采用一个价值增值公式来计算企业的劳动生产率。企业的价值增值等于企业的销售额减去其购买原材料和其他各种供给、服务的总成本。然后，企业可以用价值增值与雇佣成本的比率来衡量企业的劳动生产率，这一比率称为拉克比率。企业用当期拉克比率与基期或者期望的拉克进行比较，如果当期的拉克比率高于基期或者期望的拉克比率，就代表该企业的劳动生产率获得了提高，将生产率提高部分带来的收益在企业和生产团队的员工之间进行分享。其收益分享部分的计算公式如下

收益分享总额＝（当期的拉克比率－基期或目标的拉克比率）×当期的雇佣成本

拉克比率＝［销售额－（购买的原材料成本、供给成本和服务成本）］／雇佣成本

（3）分享生产率计划，是米歇尔·费恩于1973年提出的一种收益分享计划。分享生产率计划不再衡量节省成本的经济价值，而是追求在更短的劳动时间内生产出更多的产品。这一计划的关键是计算劳动时间比率，即生产单位产品所需要耗费的劳动小时数，通过将当期的劳动时间比率与基期或者目标的劳动时间比率进行比较，如果当期的劳动时间比率低于基期或者目标的劳动时间比率，那么该企业的劳动生产率就获得了提高，因此就可以将这一部分生产率提高带来的收益进行分享。分享生产率计划往往是以周为单位向员工发放分享奖金。但这种分享计划有一个回购规定，即公司可以通过一次性向员工付款买回超过一定标准的生产率，从而使企业能够在生产率上升到一定水平后提高基期值或者目标值。

上述三个计划都是世界范围内著名的收益分享计划，它们的实施都旨在通过一种群体分享计划来鼓励员工参与公司的决策，为公司的经营管理尤其是生产管理提供意见和建议，通过这种意见和建议来改善公司的经营效率，然后再将改进效率所获得的收益的一部分拿来奖励员工，这样就形成了一个提高公司或者团队整体绩效的良性循环。

（三）个人奖励与综合奖励计划

个人奖励计划，主要是根据员工个人的工作业绩来作为其奖金发放的依据。下面将个人奖励与组织和团队奖励计划进行一个比较，以说明他们各自的优缺点，见表7－7。

表7－7　个人奖励与组织和团队奖励计划的比较

个人奖金的发放首先需要确定奖励的周期，根据企业的考核周期，可以采用年终奖、半年奖和季度奖等几种不同的奖励方式。在我国企业中，目前使用最为普遍的方式是在每年年末根据年度考核结果来发放的年终奖。

二、福利体系的设计

（一）福利的含义与福利的功能

在企业提供给员工的整体薪酬包中，福利已经成为越来越重要的组成部分。所谓福利，是指企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴、服务以及实物报酬。在现代企业中，福利在整个薪酬包中的比重已经越来越大，对企业的人工成本产生了十分重要的影响。

相对于企业提供给员工的工资、奖金等直接报酬而言，福利属于间接报酬，它在整个薪酬体系中发挥着与直接报酬不同的功能，具体而言，福利的运用主要是基于以下考虑：

1.传递企业的文化和价值观

现代企业越来越重视员工对企业的文化和价值观的认同，因为企业是否有一个积极的、得到员工普遍认同的文化氛围，将对企业的运营效率产生十分重要的影响。而福利恰恰是体现企业的管理特色，传递企业对员工的关怀，创造一个大家庭式的工作氛围和组织环境的重要手段。企业成功的经验也一再证明，那些能够在市场上获得成功的企业，无一不重视企业文化的塑造，无一不强调以员工为中心来展开企业的管理，也无一不向员工提供形式多样、富有吸引力的福利计划。

2.吸引和保留人才

一方面，福利是企业体现其管理特色的一种工具，另一方面，员工本身也存在着对福利的内在需求，因此，越来越多的求职者在进行工作选择时，将福利也作为十分重要的因素来进行考虑。那么对于企业来讲，是否能够向员工提供有吸引力的、能够切实给员工带来效用的福利计划，就成为企业吸引人才和保留人才的十分重要的因素。

3.税收减免

福利相对于工资和奖金，还有一个十分重要的功能就是税收减免。因为福利作为企业提供给员工的各种保障计划、服务和实物等，它完全可以用现金来进行替代，那么，把这些福利完全折算成现金计入工资中，将会使员工为这些福利支付一笔高额的所得税。但如果采用福利的形式，那么员工就能够在得到这些报酬的同时，获得税收的减免，这也是福利在当前越来越受到欢迎的十分重要的原因。

虽然基于上述几个方面的考虑，福利越来越受到企业的重视，但另一方面，福利也存在着许多消极的因素，对企业产生多种不利的影响。比如：福利常常是面向公司中的所有或大多数员工，与员工对企业的贡献和工作业绩并不进行挂钩，从而具有普惠性质，因而使它往往成为薪酬中的保健因素，有它不多，无它则不行，久而久之，员工渐渐将福利看成是企业必备和常规的薪酬部分，不再因为福利而感受到企业对员工的关怀，最初福利设立的目的也就难以实现，并造成企业成本的攀升。因此，现代企业在设计其福利计划时，越来越倾向于将福利也作为对核心人才和优秀员工的一种奖励来进行发放，要求员工通过努力工作来挣得福利报酬，这常常被称为“基于业绩和能力的动态福利计划”。

（二）福利的主要形式

现代企业的福利可以区分为两个组成部分，一部分称为法定福利，是根据国家的政策、法律和法规，企业必须为员工提供的各种福利，在中国它主要是企业必须为员工缴纳的各种社会保险；另一部分称为非法定福利，它是企业根据自身的管理特色和员工的内在需求，向员工提供的各种补充保障计划以及向员工提供的各种服务、实物、带薪休假等。

国内学者孙海法在其所编著的《现代企业人力资源管理》一书中，对员工福利的形式进行了总结和归类，他认为，福利主要包括以下一些具体形式：

（1）额外金钱收入：比如在年终、中秋、端午、国庆等特殊节日的加薪、过节费、分红、物价补贴、小费、购物券等。

（2）超时酬金：超时加班费、节假日值班费或加班优待的饮料、膳食等。

（3）住房性福利：免费单身宿舍、夜班宿舍、廉价公房出租或廉价出售给本企业员工、提供购房低息或无息贷款、发放购房补贴等。

（4）交通性福利：企业接送员工上下班的班车服务、市内公交费补贴或报销、个人交通工具（自行车、摩托车或汽车）购买的低息（或无息）贷款以及补贴、交通工具的保养费、燃料补助等、交通部门向员工提供的折价票购买权或者内部签票权等。

（5）饮食性福利：免费或低价的工作餐、工间休息的免费饮料、餐费报销、免费发放食品、集体折扣代购食品等。

（6）教育培训性福利：企业内部的在职或短期的脱产培训、企业外公费进修（业余、部分脱产或脱产）、报刊订阅补贴、专业书刊购买补贴、为本企业员工向大学进行捐助等。

（7）医疗保健福利：免费定期体检、免费防疫注射、药费或滋补营养品报销或补贴、职业病免费防护、免费或优惠疗养等。

（8）意外补偿金：意外工伤补偿费、伤残生活补助、死亡抚恤金等。

（9）离退休福利：包括退休金、公积金（按月抽取员工基薪一定比例，企业同时提供一定补贴，积累至退休时一次性发还；若提前离职，企业发还其已供款额，还可能按规定对不同服务年限发给不同程度企业补贴额）及长期服务奖金（工龄达规定年限时发给）等。

（10）带薪休假：除每周末及法定节假日和病假、产假外，每月或每年向员工提供若干带薪休假日，其长短按照年资工龄的不同而进行区别对待。

（11）文体旅游性福利：有组织的集体文体活动（晚会、舞会、郊游、野餐、体育竞赛等）、企业自建文体设施（运动场、游泳池、健身房、阅览室、书法、棋、牌、台球等活动室）、免费或折扣电影、戏曲、表演、球赛票券、旅游津贴、免费提供的车、船、机票的订票服务等。

（12）金融性福利：信用储金、存款户头特惠利率、低息贷款、预支薪金、额外困难补助金等。

（13）其他生活性福利：洗澡、理发津贴、降温、取暖津贴，优惠价提供本企业产品或服务等。

（三）自助式的福利计划

所谓自助式福利（Cafeteria Style Benefit），是指像自助餐一样，可以让员工自由挑选所喜欢的福利的一种形式。

福利是企业提供给员工的一种额外的工作报酬，其目的是体现企业对员工的关怀，塑造一种大家庭式的工作氛围，但很多企业在向员工提供福利的过程中，却发现员工的内在需求多种多样，众口难调，企业很难用统一的福利计划去满足员工多样性的需求。当公司提供的福利与部分员工的需求之间出现脱节时，这种福利就难以真正达到其原本的目的和意义。反过来，如果公司能够让员工自由地选择他们所需要的福利，那么员工对福利的满意度将大幅度提高。

【思考题】

1.整体薪酬的含义和构成是什么？

2.薪酬体系设计有哪些基本原则？

3.基本薪酬体系设计的程序是怎样的？

4.薪酬调查的含义是什么？怎样建立薪酬曲线？

5.全面实施薪酬管理包括哪些内容？

案例分析

古井公司薪酬制度改革方案

古井公司如今正在全面推行薪酬制度改革，通过实行企业经营团队的薪酬与经营业绩牢牢挂钩、中层和一般管理人员的薪酬与经营业绩不再挂钩、基层管理人员的薪酬与所管辖单位的绩效部分挂钩的分配办法，来增强经营者及其合作者的风险意识，为企业培养一批具有专业管理技能、富于开拓创新精神的职业经理人队伍，协助企业构建专业化的管理团队；同时，激发中、基层管理人员和一般管理人员岗位成才、积极进取的精神，促进管理层面的全体人员提高整体素质，进而提高工作质量、经济运行质量和经济效益。

一、薪酬分配的“三个原则”

1.坚持效率优先、兼顾公平的分配原则。在管理层面实行年薪制，与组织机构改革相配套，因事设岗，因岗配人；以岗定薪，一岗一薪；薪随岗移，岗变薪动；上岗则有，下岗则无。破除平均主义和论资排辈的思想观念，不以学历、职称、资历、资格、工龄论长短，而以工作业绩、经济效益论英雄。

2.坚持考核上岗、易岗易薪的原则。考核是所有员工上岗的前提，只有通过考核，才能取得上岗资格。不同的岗位对应不同的年薪标准，不同的岗位具有不同的上岗条件。管理人员上岗首先要根据岗位职责要求的条件对拟上岗者进行考核，合格者才能聘任上岗。其次要对在岗工作期间的表现和业绩进行考核，完成任务突出者，视情调高其岗位，增加其薪酬；能够完成任务者按标准付酬；完不成任务或者表现欠佳者，随时降低其工作岗位，并按降低后的岗位核发薪酬。

3.坚持靠竞争上岗位，凭业绩拿薪酬的原则。在业务技术层面上实行同岗多级制。即在岗位不变的情况下，对德才皆优、工作业绩突出、业务技术达到上一级的水平者，可以提升其技术级别，并相应增加其薪酬待遇。

二、薪酬分配的“两个系列”

所谓“两个系列”，是指管理系列和业务技术系列。管理系列是指公司现有的管理岗位，上至董事长，下至车间管理员；业务技术系列分为五个级别，即一级、二级、三级、四级和五级工作员，上至公司副职，下到一般管理人员。设立管理和技术两大系列，对公司人才而言是一个成长的阶梯，扩大人才成长的空间，可以改变公司在用人方面的“禁锢”，拓展人才培养的渠道，有利于人才健康、有序地成长。只要有才，不管有没有“位子”，都可以委以重任，从而从制度上避免了用人方面论资排辈现象的发生，真正实现“收入能多能少，岗位能上能下”的管理机制。

同时，设立“两个系列”，通过两个系列之间的互相调整，可以加强对所有管理人员和技术人员的激励、促进作用，为公司培养符合市场经济需要的“复合型”人才。

三、薪酬分配的“四个层次”

所谓“四个层次”，首先就是针对企业经营者及其合作者，实行年薪加奖惩的办法，将本人的年薪收入与公司的经营效益紧密挂钩，每月只发基本生活费，年终决算时视公司效益的好坏与经营业绩的优劣来决定经营者及其合作者的实际收入。第二就是对中层管理人员和部室一般管理人员实行不与经营业绩挂钩的年薪制，即将其年薪除以12，每月支付90%的固定月薪，余下10%统一由各部室负责人根据每月的考核情况，采取与“红包”相类似的形式进行二次分配，从而预防“二锅饭”现象的发生。第三，对基层管理人员实行风险年薪制，即从各岗位年薪额中扣除40%作为风险年薪，与本单位的各项经济技术指标挂钩，待年终考核后视情发放。第四，对科室员工，统一实行岗位工资制，即按规定考核上岗后按月发放岗位工资，不与经营业绩挂钩。另外，凡是有突出贡献者，将给予特殊的奖励，实行年终特殊贡献奖。

设立“四个层次”，可以通过对不同人才成长的不同阶段，分别采取不同的激励方式，为公司培养风险型的经营者团队、专业化的管理团队、市场化的营销团队和高素质的员工团队。

四、薪酬分配：“收入有高有低、有升有降”。

通过年薪制方案可以发现，在古井公司的薪酬结构中，已经打破了以往的“岗位加技能”等传统的方式，不再将工作年限等方面的内容作为薪酬待遇方面的考虑因素，彻底打破“论资排辈”、“干与不干一个样、干多干少一个样”等不合理现象的存在。只要有能力，只要符合岗位的要求，完成既定的工作任务，就能拿到本岗位的薪酬待遇；如果不符合岗位的要求，完不成公司的既定目标，就会被调整岗位，薪酬待遇也会随之降低。

“收入有高有低、有升有降”，是古井公司这次薪酬改革的一大亮点，这也是符合市场经济的需要。只有通过收入的高低来激励各级员工不断努力，同时为人才的成长创造一个宽松环境和竞争氛围，才能保证人才的正常成长，从而从整体上推动我们古井大业的前进。

五、薪酬分配的“两个考核”

考核是年薪制顺利实施的保障。在年薪实施方案中规定了两个考核，即人员上岗考核和薪酬兑现考核。人员上岗考核，是指通过岗前考核，严把人员上岗关，凡是不具备条件、不符合岗位要求的人员，一律不得上岗，从而从整体上保证公司员工的高素质。薪酬兑现考核是通过薪酬兑现前的考核，对经营者、管理者的工作表现、工作业绩进行一个全面的测评，完成公司规定的任务或目标者，全额兑现薪酬标准并适当给予奖励；没有完成任务或目标者，部分或者不兑现薪酬标准。通过考核，调整广大员工的积极性和能动性，保证各项工作、任务的圆满完成。

摘自：《21世纪人才报》（彭娟）

【讨论题】

1.古井公司薪酬分配的“三个原则”体现了怎样的薪酬管理原则？

2.设立薪酬分配的“两个序列”有什么好处？

3.古井公司应该怎样优化薪酬分配的“两个考核”工作？

第一节　职业生涯概述

职业生涯是一个人投入时间、精力最多的人生组成部分，职业成为绝大多数人生活的重要组成部分。职业不仅提供了个人谋生的手段，而且创造了实现自我价值的广阔空间。企业也越来越认识到，人才是最本质、最重要的资源。企业一方面为创造更好的经济效益想方设法保持员工的稳定性和积极性，不断提高员工的业务技能；另一方面，企业又希望能维持一定程度的人员、知识、观念的更新替代，以适应外界环境的变化，保持企业活力和竞争力。而开展职业生涯管理工作则是满足员工与企业双方需要的最佳方式。

一、职业生涯管理的概念

职业生涯管理是企业人力资源管理的重要内容之一。职业生涯管理是指组织和员工对企业及员工个人的职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈和修正的一个综合性的过程，是企业提供的用于帮助企业内正从事某类职业的员工的行为过程。

职业生涯管理主要包括两种：一是组织职业生涯管理（organizational career management），是指由组织实施的、旨在开发员工的潜力、留住员工、使员工能自我实现的一系列管理方法。二是个人职业生涯管理（individual career management），是指社会行动者在职业生命周期（从进入劳动力市场到退出劳动力市场）的全程中，由职业发展计划、职业策略、职业进入、职业变动和职业位置的一系列变量构成。

要深入理解职业生涯管理的内涵，必须注意三个方面的问题：

（1）职业生涯管理是组织为其员工设计的职业发展、援助计划，有别于员工个人制定的职业计划。职业计划是以个体的价值实现和增值为目的，个人价值的实现和增值并不局限于特定组织内部。职业管理则是从组织角度出发，将员工视为可开发增值而非固定不变的资本。通过员工职业目标的努力，谋求组织的持续发展。职业管理带有一定的引导性和功利性。它帮助员工完成自我定位，克服完成工作目标中遇到的困难、挫折，鼓励员工将职业目标同组织发展目标紧密相联，尽可能多地给予他们机会。由于职业管理是由组织发起的，通常由人力资源部门负责，所以具有较强的专业性、系统性。与之相比，职业计划没有那么正规和系统。或者我们可以说，只有在科学的职业管理之下，才可能形成规范的、系统的职业计划。

（2）职业管理必须满足个人和组织的双重需要。与组织内部一般的奖惩制度不同，职业管理着眼于帮助员工实现职业计划，即力求满足职工的职业发展需要。因此，要实行有效的职业管理，必须了解员工在实现职业目标过程中会在哪些方面碰到问题？如何解决这些问题？员工的漫长职业生涯是否可以分为有明显特征的若干阶段？每个阶段的典型矛盾和困难是什么？如何加以解决和克服？组织在掌握这些知识之后，才可能制订相应的政策和措施帮助员工找到内部增值的需要。一方面全体员工的职业技能的提高带动组织整体人力资源水平的提升；另一方面在职业管理中心的有意引导可使同组织目标方向一致的员工个人脱颖而出，为培养组织高层经营、管理或技术人员提供人才储备。提高人员整体竞争和储备人才是组织的需要。对职业管理的精力、财力投入和政策注入可以看成是组织为达到上述目的而进行的较长期投资。组织需要是职业管理的动力源泉，无法满足组织需要将导致职业管理失去动力源而中止，最终导致职业管理活动的失败。

（3）职业管理形式多样、涉及面广。凡是组织对员工职业活动的帮助，均可列入职业管理之中。其中既包括针对员工个人的，如各类培训、咨询、讲座以及为员工自发的扩充技能、提高学历的学习给予便利等等；同时也包括对组织的诸多人事政策和措施，如规范职业评议制度，建立和执行有效的内部升迁制度等等。职业管理自招聘新员工进入组织开始，直至员工流向其他组织或退休而离开组织的全过程中一直存在。职业管理同时涉及职业活动的各个方面。因此，建立一套系统的、有效的职业管理是有相当难度的。

二、职业生涯管理的特点

从职业生涯管理的内涵中可以看出，职业生涯管理具有以下特点：

1.职业生涯管理是企业与员工必须共担的责任

企业和员工都必须承担一定的责任，无论是个人或企业都不能过分依赖对方，因为许多工作是对方不能替代的。从员工角度看，个人职业生涯规划必须由个人决定，要结合自己的性格、兴趣和特长进行设计。而企业在进行职业生涯管理时，所考虑的因素主要是企业的整体目标，以及所有企业成员的整体职业生涯发展，其目的在于充分发挥企业成员的集体潜力和潜能，最终实现企业发展目标。

2.职业生涯信息具有重要意义

在职业生涯管理中，员工个人需要了解和掌握有关企业各方面的信息，如总体发展战略、人力资源的供求情况、职位的空缺与晋升情况等等。企业也需要全面掌握员工的个人性格、兴趣、特长、智能、潜能、情绪以及价值观等。此外，职业生涯信息处于动态变化之中，随着企业的经营重点、人力需求、员工能力、员工需求、员工的生涯目标的不断变化，企业必须对管理信息进行不断的维护和更新，才能保证信息的有效性。

3.职业生涯管理的动态性

每个企业员工在职业生涯的不同阶段及企业发展的不同阶段，其发展特征、发展任务以及应注意的问题都是不相同的，因此对每一个阶段的管理也应有所不同。由于决定职业生涯的主客观条件的变化，企业成员的职业规划和发展也会发生相应变化，职业生涯管理的侧重点也应有所不同，以适应情况的变化。

图8－1　职业生涯管理流程图

三、职业生涯管理的研究内容

职业生涯管理与人力资源管理、组织行为学、发展心理学学科之间都有非常密切的关系，但由于其研究的侧重点不同，从而使其相互区别并独立发展。特别是职业生涯管理与人力资源管理二者之间联系更为紧密，前者是研究组织与员工的职业发展的科学，而后者则是研究如何最佳地满足组织的人力需求并使其发挥最优效益的科学；在方法与内容上二者有交叉但也有明显的区别。可以说，职业生涯管理是人力资源管理的新发展和细分化。

具体而言，职业生涯管理的任务主要包括以下六项：

（1）确定企业发展目标与企业职业需求规划。根据企业现状、发展趋势与发展规划，明确企业的发展目标，并据此确定不同时期企业的职业发展规划与职位需求。

（2）帮助员工开展职业生涯规划与开发管理。企业为员工提供工作分析资料、工作描述、宣传经营理念、人力资源开发的策略等，员工据此设定自我发展目标与开发计划，使个人的目标与企业目标相配合。

（3）开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作。包括工作业绩与表现的评估、工作士气的调查，并提供相关回馈资料给企业或员工。配合企业发展目标与方向，晋升优秀员工，提供生涯发展路径，及早确认有潜力者，确定甄选升迁标准，使员工公平竞争。

（4）职业生涯发展评估。企业应协助员工发展职业生涯目标，并进行科学的评估，找出员工的优缺点及企业的优劣势，分析员工职业生涯发展的可能性。

（5）工作与职业生涯的调适。根据绩效、生涯发展的评估结果，对员工的工作或职业生涯目标作适当的调整，使员工的工作、生活与目标密切融合。

（6）职业生涯发展。包括各种教育与训练、工作的扩大与丰富化、责任的加重、激励措施等。