我国报业传媒集团组织结构

二、我国报业传媒集团组织结构

（一）报业集团组织结构

对于报业集团这样的组织来说，一个合理的组织结构对集团的生存和发展至关重要。我国事业单位的组织结构类同于国家机关，按照行政级别来设立管理结构，强调党的领导。在报刊社一般实行党委领导下的社长负责制，所有的管理层人员除了拥有职务外，还拥有行政级别，也就是拥有国家干部的身份，由主管部门和主管机构负责任免。而企业则主要是按照出资人承担的责任不同而有不同的组织结构，比如，股份制有限公司和有限责任公司实行的是股东会或董事会领导下的总经理负责制。随着报业集团化的逐渐成熟，报业集团的组织结构也在不断发展和完善。

图2-1　事业部型报业集团的组织结构图

1.事业部型报业集团组织结构

事业部型组织结构是一种比较常用的组织结构，见图2-1。这种结构按照事业部门来划分，各部门各有分工，各司其责，并相互配合，通过集团总部进行统筹。各个事业部都是一个相对完整的小单元。这种结构的优点是各个部门可以按照自己部门的性质和职责来调整和整合自身资源。这种结构的劣势在于会造成各事业部之间的扯皮，互相之间的资源共享程度不够，容易造成内耗，事业部之间的交流不畅通。这个结构中的财务权力是在事业部的，容易让集团对事业部的控制力减弱。

2.区域式报业集团组织结构

这种区域式的报业集团组织结构是按照地区来进行划分的，见图2-2。和事业部型相同之处是每个地区是一个比较完整的作业单位。然后通过总部统一安排和调度。这种结构的长处是可以结合当地的实际情况，因地制宜，给当地部门以适当的权力发展，每个地区分部下面又可以有小地区的分部。这种组织结构的不足之处就是容易在不同的地区造成不必要的竞争和抢夺资源，各地之间的资源共享程度不高，各地之间的交流渠道不畅通。对各地之间进行协调会耗费集团很大的资源。这个结构的财务是单独系统，各地的财务都集中在一起，避免了事业部模式的财务管理上的缺陷。

图2-2　区域式报业集团组织结构图

3.矩阵式报业集团组织结构

这种类型的组织结构是对事业性组织结构的一个改进，见图2-3。避免了各事业部之间的各自为政，实现了新闻、财务和销售资源最大程度的共享，各事业部都统一在新闻、财务和销售三个纵向的流程中。这种结构的优点是有利于集团总部对整个集团资源的控制，财务统一在集团总部，事业部没有财务权力，各事业部通过新闻、财务和销售有一个基本的交流通道。这种模式的劣势是管理成本高，各部门之间纠葛多，管理程序比较复杂，容易降低管理效率。

图2-3　矩阵式报业集团组织结构图

图2-4　混合式报业集团组织结构图

4.混合式报业集团组织结构

这种组织结构是一种控制性很强的结构，见图2-4，而且管理层次少，属于扁平式的组织结构。在总部下面设立几个统一的人力、财务部门和技术、法律等部门。和这些平行的有各个事业部，各个事业部和这些部门属于一个级别。这种组织结构是比较通用的一种结构。

各种组织结构在不同的时期和不同的情况下都会有不同的效果，采用什么样的组织方式应当根据自身的实际情况来决定；组织结构的设计也可以因地制宜，采用适当的组织结构；报业集团的组织结构也不是一成不变的，应该与时俱进。

（二）报业集团的法人治理结构

法人治理结构是股东、董事会、经理层以及其他利益相关者之间围绕法人财产权展开的一种制度安排，目的是解决委托者与受托者之间的委托代理关系。公司制是现代企业制度的一种有效组织形式，公司法人治理结构是公司制的核心。公司法人治理结构的本质是妥善处理，由于所有权与经营权分离而产生的信托、代理关系，即股东与信托人和董事会之间的关系以及董事会和经理层之间的关系。关于集团，国家工商行政管理总局在《企业集团登记管理暂行规定》中这样规定，“企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。”对于报业集团在中办（2001）17号文件中有这样表述：以资本和业务为纽带，在界定产权的基础上，规范集团成员之间的权利义务关系，明确资产经营责任，优势互补，资源共用，利益共享，风险共担。新闻出版总署2002年591号文件《关于贯彻落实〈关于深化新闻出版广播影视业改革的若干意见〉的实施细则》的通知中提出了“四个不能变”：党和人民“喉舌”的性质不能变，党管媒体不能变，党管干部不能变，正确的舆论导向不能变。同时，还指出：要确保党对新闻出版业的领导，确保国家对新闻出版业的宏观控制力。宏观层面对报业集团的不断定位为报业集团的法人治理结构给出了一个比较明晰的定位。

1.报业集团产权界定

报业集团要做强做大，和世界传媒巨头竞争并且更好为我国的精神文明建设服务，需要建立有自身特色的现代企业制度，具备现代企业的组织结构。现代企业制度的基本特征可以概括为：产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学等四个特征。产权清晰是建立现代企业结构的前提。与一般的企业集团相比，报业集团的产权界定更加复杂，这和报业集团的性质有关：①我国报业集团实行事业单位企业化管理。②我国的报业集团基本是在党报的基础上建立起来的，党报是集团的核心，党报和集团的其他报纸存在母报和子报的关系。③报业集团不仅承担着经营管理的职能，需要创造经济效益，还承担着宣传任务。④在集团内部，宣传体系和经营体系分离，存在党委领导与法人治理结构的两个管理系统。由于报业集团的双重管理体制，报业集团的产权界定成为法人治理结构的一个障碍，也成为报业集团进一步发展的障碍。

2.报业集团法人治理结构模式

报业集团事业单位的性质模糊了报业集团的产权界限，也影响了报业集团的运行效率。报业集团可以采取国有资产授权经营的方式，建立报业集团法人治理结构。所谓国有资产授权经营，是指政府通过行政划拨、委托经营、统一承包等方式，“授权”给经营机构。政府将边界清楚的国有资本委托给授权经营机构经营，授权经营机构对受托经营的国有资本拥有占有、使用、处分和收益权。“授权经营机构”是特殊企业法人，是政府单独出资设立的国有资本经营机构，按政府批准的章程比照公司运作，对国家承担责任，直接受政府监管，不受《公司法》调节。授权经营机构没有政府管理职能，与其全资、持股和参股企业不再有“行政隶属关系”，是股东与公司的关系，以“国有法人股东”身份，按《公司法》行使出资人权利。授权经营机构独立经营运作授权的国有资本，以实现经营协议和资产保值增值为目标。报业集团的法人治理结构主要解决好股东、董事会和经理层之间的关系。

虽然我国报业集团还不允许私人资本和外资进入，但报业集团内部的国有资本结构也比较复杂，而且随着国有资产定位的不断变化，报业集团的资本结构也会越来越复杂。在报业集团拥有的全部资产基础上，组建国有独资的集团有限公司，作为集团的母公司，由政府授权经营，使集团拥有法人产权，成为市场主体。报业集团对集团内部经营单位和政策允许的子报刊进行公司化运作，组建若干集团公司控股的子公司，形成母子公司企业法人体系。建立企业法人主体后还应当解决好事业性质与企业法人之间的关系，建立统一的领导体制，采取党委会、社委会、董事会三位一体、一套班子的做法，使之成为集团宣传及经营管理领导决策机构。在党委会下设集团编委会和集团公司经理管理班子，分别负责日常的宣传业务和经营管理业务，同时建立符合党的基层委员会所规定的党群系统，发挥监督作用。

（三）报业集团组织结构创新

企业的组织结构，是为实现既定的经营目标和战略目标而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。企业组织结构创新是企业建立持久性竞争优势的一个重要环节。西方经济发达国家的管理理论界出现了若干组织结构的创新形式，主要特点是围绕简化企业的内部组织结构，把有限资源集中到在企业的核心业务上建立竞争优势这一思路设计组织结构。对报业集团的组织结构创新来讲，其目的和宗旨与企业组织结构和创新是一致的，都是为了最大程度利用企业的内部和外部资源，增强自身的竞争力。

1.报业集团组织机构的创新首先应当是价值理念的创新

观念的创新体现在报业经营的各个环节，组织结构的创新需要首先在

观念上创新，能够接受新事物、新观念和新的管理和经营方式。报业集团的组织结构应当强调资源整合、规模效益，将集团内各个子系统打造成环环相扣、相互补充、相互促进、良性循环的利益共同体。从报业集团长期发展的观念出发，建立大生产、大产业的现代运营理念，强化和营造集团企业文化。保持集团的合力和各局部活力的统一性，降低运营成本，提高协同效应。

2.发展战略创新

一是全方位整合集团内部资源和外部资源，在提高资源利用率的同时，将优势资源向优势产品集中，增强产品的市场竞争力。二是实现跨媒体、跨区域式发展，使报业集团系统资源得以规模化利用和深度开发。三是向上游、下游相关产业领域延伸发展，寻找报业集团新的经济增长点。四是充分利用报业集团报刊资源，做到科学定位，优化结构，合理布局。

3.领导体制创新

建立和完善法人治理结构，明确产权，明确责任，规范集团内子系统之间的责权利关系，并进一步完善党委领导与法人治理结构相结合的领导体制，确定宣传业务与经营业务相对分开的组织结构。建立结构合理、配置科学、程序严密、制约有效的权力运行体制。实现报业集团集权与分权相结合、采编与经营两大系统既相对分开又相辅相成的管理体系。

4.管理机制创新

通过完善集团统与分结合，协同机制与竞争机制相结合，激励机制与约束机制相结合，宏观调控与微观搞活相结合的管理机制，保持集团持续健康发展的动力与活力。充分调动人的积极性和创造性，规范整个系统的经营、经济行为，使报业集团资产和各项经营活动完全纳入规范化、制度化、科学化管理轨道。