加快决策机构转型

第一节　加快决策机构转型

当前报业集团的核心任务，一是实现由新闻传播向文化传播、文化建构的转型，一是实现由单一事业型向事业产业型的转型。这意味着报业集团不但要传播新闻信息，还要为社会提供思想、精神支持，提供丰富的文化产品；同时，报业集团不仅要当好政府的喉舌，做好传统的“事业”，还要经营好报业产业。这就意味着区域性报业集团将在地方发展中扮演全新的角色。这是一次巨大的战略转型，转型后的区域性报业集团将承担起前所未有的重大历史使命，同时，这也将给报业集团的发展带来前所未有的机遇。

现在的问题是，区域性报业集团的决策层是否已经意识到这一点?集团内部的各单位领导是否意识到这一点?只有在决策层和管理层意识到这一使命与机遇的前提下，将这一理念贯彻到日常的工作中，集团内部全体员工才能真正意识到这一点，最后形成一种文化自觉。没有这种文化自觉，就不可能有强烈的开拓意识。

就当前各区域性报业集团来说，最大的问题在于，思路还没有转变过来，其管理方式仍然停留在以报业为主要管理对象的模式中，难以适应当前报业集团的战略转型。当前报社找一个称职的记者、编辑不算太难，找一个懂经营会管理的干部却较难，建立一个具有强有力的管理能力与执行能力的决策机构更是难上加难。大家都感到这方面的人才非常紧缺。有的报社经营管理部门的老同志退下来了，新的补不上去，出现了青黄不接的现象，对工作影响很大。经营管理队伍的现状到了非改变不可的时候了。我们要像建设新闻采编队伍一样，重视报业经营管理队伍的建设。不能需要用钱时，才想到经营管理重要，才想到要建设一支高素质的经营管理队伍。在报业集团转型的过程中，这一要求显得更为迫切。

要建立高素质的报业经营管理队伍，建立一个高效的决策机构，从总体上讲，就是要结合报业集团的特点，培养一批年轻化、知识化、专业化的经营管理人才，其中包括经营管理者，广告策划、创意和设计人才，报纸发行人才，电子、机械高级技术人员，高级经济师，高级会计师和高级工程师等。这就要求在政治强、作风正的前提下，使这支队伍的年龄、知识、专业结构更为合理，更能满足报业集团经营和管理的需要，满足报业集团转型的需要。

因此，各区域性报业集团必须尽快作出调整，跳出传统的报业经营管理的窠臼，根据新的形势，形成一个“社长负责，分工明确，集体决策”的决策机构。这就对报业集团决策层提出了以下几个方面的要求。

第一，决策层要有宽广的胸襟和长远的战略眼光，要能够清醒地认识到当前区域性报业集团所面临的形势，认识到其中的机遇，并抓住机遇，制定出长远的发展战略，为城市文化建设、区域文化建设作出应有的贡献，提高自身的影响力与公信力，强化自身在城市文化建构中的地位。而不能从小集团的狭隘利益出发，只看中经济效益，只完成上级布置的宣传任务，最终的结果必然是在城市文化建设与社会发展中逐步被边缘化。只有具备这样的胸襟与气魄，才可能有开拓意识，才可挥出改革与发展的大手笔。

第二，决策层不仅要抓好新闻报道，而且要规划与经营好其他产业，走新型的经营之道。例如，规划好网站、出版社等单位，使之与报纸、杂志形成互动，为城市的政治文化、市民文化和经济环境文化建设搭建一个宽广、坚实的平台。更重要的是，决策层要探索新型的经营之道。开拓新型的经营之道主要应当从以下几个方面着手。

①要强化资本运作。报业集团要实现跨越式发展，资本运营是必经之路。报业集团如何在政策允许的范围内进行资本运作?需要专业的经营管理人才，也需要设立专门的经营管理办公室。

②要改变传统的“坐商”模式。无论是广告经营还是其他业务的经营，“坐商”都是不可取的经营模式。报业集团应当改变传统的观念，走出去，同各类企业进行合作，提供企业需要的帮助，通过这种主动的、全方位的服务，为企业提供方便，帮助他们发展壮大，同时也拓展自身的经营业务。

③要拓展广告运作方式与渠道。在广告经营方面，可以参照宁波日报报业集团的“房产工作室”，建立一系列工作室，例如，针对大企业、大品牌的“名牌名企工作室”、针对会展活动的“会展工作室”，以及“汽车工作室”等，为他们提供全方位的服务，这样既使得大块的广告收入有了保障，又积累了丰富的人脉资源，为报业集团的后续发展开拓了更加广阔的空间。

第三，要实现上述目标，就必须尽快对当前的决策机构进行调整。决策机构的转型目前还没有相关模式可以参考，因为报业集团由新闻传播向文化传播与文化建构转型是时代和社会发展向区域性媒体提出的新要求，因此决策机构转型的主要依据应当是“是否有利于报业集团的真正转型与长远发展”，所有的机构设置、人员安排都应该以这一原则为依据。

总体的思路应当是，在社长领导下，成立一系列机构，分别负责不同的管理工作。如成立新闻部、策划部、广告部、经营管理部等，各部门在集团统一目标的指导下，分工合作，遇到重大事件或与集团发展密切相关的事项时集体讨论，作出决策，以适应当前转型中的报业集团发展的需要，尽快完成这一转型。