媒体全球化竞争的环境分析

第三节　媒体全球化竞争的环境分析

一、区域化生存与全球化竞争

文化疆界的消失有个过程，每个媒体管理者都要面对文化疆界的变迁在这样的环境压力下的特点。

文化全球化中弱势文化并不总是处于受损害、遭消解的被动地位。全球化文化不是强势文化同化弱势文化的文化，也不是弱势文化被同化的文化；既不是强势文化相互作用的结果，也不是以“世界”为处所的一体化文化。全球化文化是多向文化流动而产生的多元、多重组合形式。不同的流动方式就有不同的文化存在场所。因此，在这种意义上说，全球化文化是一种复合的文化。但互不相关、互不流通的各种民族文化即使并存于世，也不能称其为全球化文化。在这种相互的交流中，各种文化的地位是平等的，应充分发扬所有文化的优点，从而达到天下大同的理想局面。

随着“文化商品化”程度的加深，各商业大国的文化随着本国商品在世界市场份额的扩大而影响范围增大。某些西方国家正是利用这一点来加强本国文化的渗透，从而达到“文化殖民化”的目的。但历史表明殖民主义不可能解决文化共存的问题。在文化交流的过程中充分结合、吸取当地文化的优点，创造和谐的局面是我们进行文化推广的目的所在。

媒体首先是立足于区域化媒体，通过国际化经营实施全球化战略。

二、全球化媒体市场的特点

（一）国际媒体进入中国国内

在全球化的推动下，众多著名的国际媒体纷纷登陆中国，或大张旗鼓，或暗布战阵，以期在中国传媒市场未来巨大的发展机遇中获得有利的位置。

国际媒体进入中国后首先面临的问题是本土化。这是任何一个国际公司进入一个新国家和地区都必须面对的问题。其区别仅在于本土化的策略和实施的不同，而这些差异，决定了其本土化战略是否能获得成功。由于中国的传媒市场并非一个完全开放的、自由化的市场，因此，国际公司尽管进入中国，但在经营的诸多方面，包括传播的内容和可运行的空间等方面的判断，都必须依赖本土化的结果。在本土化战略成功的基础上，国际媒体再寻找各方面的切入点，保障原有优势能在中国继续发挥。

作为世界最著名、也最强大的传媒集团之一，贝塔斯曼10年前以贝塔斯曼书友会率先登陆中国，而后又通过与上海中国科技图书公司的合资和对北京21世纪锦绣图书连锁公司的收购，陆续形成目录邮购、网上书店（www.bol.com.cn）和遍及全国的会员连锁店这三大零售渠道。目前，贝塔斯曼在我国已有150万书友会会员、39家连锁书店，还有30多家书店正在筹备开张。作为首批申请图书批发业务的外资公司，贝塔斯曼直接集团以合资形式开始参与中国图书分销市场的批发业务。这是贝塔斯曼集团在中国业务拓展的最新举措，也标志着他们已经从邮购、网上销售到连锁零售再到批发，全面进入了我国出版物分销市场。用贝塔斯曼亚洲企业发展部总裁和睦先生的话说，他们“坚信中国是个潜力巨大的市场，所以一直将它作为集团全球战略中的重要部分，期待它有更大的发展和更好的表现”。

从贝塔斯曼集团进军中国的历程，人们可以看到“谋定而后动”和“蓄势待发”是贝塔斯曼集团的最大特点，它总是在把一个战略的优点研究清楚之后，再采取行动。而在事先，它能耐心等待，采用低调的“蚕食”方式，寻找东西方文化的结合点。它不仅向中国出口媒体产品，还与中国伙伴合作制造适合中国市场的媒体产品，并通过各种文化和公益活动提升自己的形象，这是一种经营本土化的策略。

全球化战略与本土化操作是互相协调、共同促进的，这关系到在全球传媒领域的地位。因此，只有在全球化的基础上实施本土化，即实现全球化思维与本土化操作的融合，促进全球信息资源的互通、共享，打造一个全世界平等沟通交流的平台，才能真正完成跨行业、跨地区、跨媒体的全球传媒事业。

（二）国内媒体进入国外

到目前为止，国内媒体进入国外尚未有特别成功的案例。一方面是国内媒体还普遍缺乏全球化的目光，在经营活动中没有主动出击，争取更多在国外发展的机会；另一方面是国内媒体与境外的优势媒体相比，还缺乏必要的竞争力，还没有能力在同样的平台上进行竞争。中央电视台第9套节目在国外多个国家和地区落地，并非是进行市场竞争的结果，更大的意义是保障我们国家的声音在世界其他地方得到传播，其政治意义远大于市场意义。而且，在落地问题上，在传媒发达的西方，中央9套基本是以交换落地的方式实现落地入户的。

CCTV—9：中央电视台“英语频道”，是以母语为英语国家的观众为主要收视对象的新闻综合频道。2000年9月25日开播，全天24小时播出。在38个国家和地区整体频道落地，为广大海内外英语观众提供服务。主要栏目有：《World Wide Watch》、《Biz China》等。

“让世界了解中国，让中国走向世界”一直是英语频道的立身之本。频道以新闻和新闻性节目为主，以专题、文化和文艺类节目为补充，实行全天24小时不间断播出，及时、准确、客观、充分、平衡地报道发生在中国和世界各地的新闻时事和重大事件，介绍中国的历史、地理、文化和自然风光等。

英语频道的各档整点新闻对发生在国际上，尤其是亚洲和中国的重大新闻进行实时跟踪报道；各类访谈、专题、文化和文艺类节目透析中国政治、经济、历史、文化、民俗等各个社会层面，反映中国观点。

中央电视台英语频道设在首都北京，通过6个卫星向全球发送信号，在亚洲、欧洲、美洲的落地情况良好，共有4000万用户。观众也可以通过CCTV—9的网站www.cctv.com/English上网浏览新闻、专题内容，收看视频同步播放的节目。

CCTC—9带来的不仅是中国的声音在国外传播，还有更多的关于国内媒体如何走出国门的思考。CCTC—9在国外立足，主要是来自于中央电视台的支持，但是它也在频道定位、形象塑造、内容编排、节目质量等多方面追赶国外的优秀媒体。对于国内的其他媒体，如果没有中央电视台的背景、没有落地资源的交换、没有国家地理频道的质量和号召力，以频道形式落地绝非易事，那MTV的落地模式也许就很值得参考。

（三）国际公司的特点

今天的大部分传媒集团，都是在20世纪90年代西方国家第五次兼并浪潮中，经过持续的合并、收购、重组诞生的。如1989年的时代和华纳传播集团合并，成为最大的媒体传播公司，美国第一大杂志出版商，世界第一大视像公司、第二大有线电视公司和最大的图书出版商之一。目前在全球媒体市场扮演“大鳄”角色的媒体集团主要是时代华纳、新闻集团、迪斯尼、贝塔斯曼、维亚康姆、环宇、索尼、通用电气等。这些全球媒体“第一集团”拥有全球分配网，年销售额在100亿至250亿美元之间。这些传媒集团大部分都排入了《福布斯》统计颁布的“全球500强”，而有趣的是，《福布斯》也凭借这样的知名排行榜和权威性的内容获得了全球性的影响力。而作为“影响力经济”的传媒产业，这份影响力的运作足以为它创造很高的价值。规模经济可以产生巨大的效用，而要在全球范围内参与市场份额的争夺并且取得最大利润，有很强规模效应的跨国集团便是一个极好的选择方式，全球化的趋势也越来越选择这些跨国集团作为市场份额的开拓者和市场财富的占有者。要形成一定程度的规模效应，除了公司内部投入更多的资本和劳动力，还有就是选择并购或合作，这样可以扩大实力，实现优势互补，并且可以承受更大的全球范围内的风险。1995年，迪斯尼公司兼并了美国广播公司，同年时代华纳公司兼并了特纳广播公司。2000年9月，维亚康姆公司兼并了历史悠久的哥伦比亚广播公司。这主要是同一国界内的兼并，但跨国的运作在全球化的今天也是越来越频繁，如法国威旺迪公司、加拿大西格拉姆公司和Canal公司合并后的威旺迪环球公司已经成为世界第二大传媒集团，拥有音乐、互联网、付费电视、电讯、出版和电影等业务。另一方面，选择合作还可以降低在市场推广时的成本，如新闻集团与拥有一定资源的凤凰卫视的合作，在大陆市场与湖南广电传媒的合作，都加速也便利了它对新市场的开拓。

资本的全球流通是全球化的重要方面之一，上述的国际性兼并合作在很大程度上就促进了资本的运转。新闻集团的全球化路径是：澳大利亚——英国——美国——亚洲——欧洲大陆——拉丁美洲，在每一次的拓展中，都会投入大量的资金，而每一个先开发的区域又为下一个扩展区域提供主要财源。这样滚雪球似的全球化进程使新闻集团成为一个庞大而且几乎日进斗金的传媒集团，它2004财年总收入达210亿美元，与2003财年的175亿美元相比增长了20%。虽然澳大利亚是它的大本营，但它的利润来源已是全球性的。

全球化经济下的传媒产业是极具活力和竞争性的，但同时，我们也看到，这些“传媒大王”基本上属于美国和欧洲地区，是富有垄断性质的。和制造业等不同，它作为文化产业很难利用比较优势去实行产品内分工，它更多地是利用自己庞大的、完备的和高科技的体系去生产传媒娱乐产品，然后向全世界输出，最典型的便是“好莱坞”几乎抢占了世界电影大片的三分之二市场。同时，传媒集团也会在当地兴办某些地方性媒体或者更多的是和当地媒体合作，这便是传媒集团产业价值链的横向延伸。