媒体内部条件分析

第二节　媒体内部条件分析

内部条件分析立足于媒体组织的自身条件，分析组织的资源和能力，如组织体系、管理机制、业务结构、财务管理、媒体产品生产和服务提供能力、人力资源等。理论和实践证明，不同的媒体组织拥有不同的资源和能力，有些资源和能力使媒体组织能够选择并实施创造价值的战略，形成竞争优势。内部条件分析的目的就是通过对媒体组织资源和能力的分析，找准自身优势和弱点，特别是明确作为企业竞争优势根源和基础的特异能力。

内部条件分析和外部环境分析在战略制定过程中是同样重要的。如果说外部环境分析的结果明确了媒体组织可能的选择，即有可能做什么，那么内部条件分析的结果则明确了媒体组织能够做什么。只有将外部环境分析和内部条件分析的结论结合起来，才能确定媒体组织应该做什么。

在战略管理理论中，对组织内部条件进行分析有两个基本理论依据：价值链分析和企业资源学说。在价值链分析中，组织活动被划分为一系列价值创造活动的过程。在企业资源学说中，组织被看作是一个有形资源、无形资源和组织能力的集合体，组织能经久保持的优势往往产生于满足以下四个标准的资源和能力组合：有价值、稀少、难以模仿、组织能力强。上述这两个基本理论各有侧重，一个强调价值形成的过程，一个强调资源发挥的关键作用，但二者并不矛盾。其实从资源发挥作用的角度来看，资源的基本作用就是创造价值。

根据上述观点，可以将媒体的内部条件概括为有利于产生附加值的资产和能力。因此，对媒体内部条件的分析既可以从价值链分析的角度，也可以从资源学说的角度进行。

一、价值链分析

早期的价值链思想是由美国的麦肯锡咨询公司提出来的，后由迈克尔·波特在《竞争优势》一书中加以补充完善。波特价值链理论的核心是：在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的战略活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够保持长期的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

价值链也是分析媒体组织资源与价值形成的重要工具。一个组织的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动。价值链分析的核心是，将组织所有资源、价值活动与战略目标联系起来，帮助组织认识日常组织活动的关系及重要意义。通过价值链分析，媒体组织可以衡量每项活动对其战略成功的贡献程度，并可据此研究哪些活动是媒体组织构建竞争优势的重要环节，需要在战略执行的资源配置中给予特别的注意。同时，资源分配还应兼顾整体价值链的资源需求，并考虑如何平衡不同价值活动对资源的不同需求。图2—3给出了媒体组织的价值链具体构成。

图2—3　媒体组织的价值链

根据这个价值链描述，媒体组织的主要活动包括五个方面：

（1）信息的采集与制作。主要指媒体信息产品的生产，涉及的主要部门是采编及制作部门。要求采编制作人员进行信息的筛选、加工及编排等。

（2）市场营销。包括市场调研、受众需求分析、节目或信息服务定位、分销网络的建设与运营、节目的广告与促销等。

（3）内容营销。主要指媒体组织为获得有价值的信息所做出的努力。随着媒体间竞争的加剧，同时媒体政策的逐渐放宽，各个媒体都在如何增强自己的内容吸引力上费尽心思。

（4）受众服务。指与受众建立良好关系的相关活动，包括接待投诉、听取受众意见、建立受众俱乐部等以加强多渠道互动沟通。

（5）广告客户服务。指为广告主提供的相关服务。现在的媒体必须将经营理念从以产品为中心转向以服务为中心，在提高收入、控制成本的同时，提供最完美的服务，以达到长期获利的目标。如在广告主投放广告的前、中、后期，媒体主动为其提供所有免费性质的、为提高广告主的广告价值而进行的一切工作。

媒体组织的支持活动包括：

（1）内部后勤。包括各类设备招标、购买、检修、维护等过程，以及媒体组织内部其他的后勤支持服务活动。

（2）组织机构。媒体组织机构的设置要有利于其组织目标的实现，并达到高效管理，以最少成本、最佳流程完成媒体的生产与传播工作。组织机构应包括组织的计划和控制系统；部门之间的信息流通设计等。

（3）信息服务。包括两个方面，一是在媒体组织内部实现信息资源的共享；二是对媒体信息资源进行再加工，产生新的有价值的资产，如通过数字媒体资产管理系统实现等。

（4）人力资源管理。人力资源是任何战略执行都离不开的一种重要资源。媒体产业作为一种典型的知识产业，需要由人来创造和生产出具有吸引力的媒体内容，由人树立起媒体的形象与公信力。因此在资源分配中，必须对人力资源进行合理规划，以更为科学、量化的考核指标，使人力资源效益最大化，并建立人才选聘及发展计划。

在运用价值链对媒体组织内部各关键要素进行分析时，有必要对构成媒体价值链的各个具体活动内容确定评价标准并予以量化，然后再分析各项活动的内在联系。此外，价值活动的联系不仅仅存在于价值链的内部，还存在于媒体组织与其他组织的价值链之中。媒体组织必须以优于竞争对手的方式完成特定的支撑活动或主要活动。当内部支持活动和主要活动都不具备优势的情况下，必须考虑上下游组织间的价值链及其之间的联系。例如，电视台价值链与电视节目生产商价值链之间的各种联系，就为电视台增强竞争优势提供了机会。所以，电视台在进行了自己的价值链分析后，还需要进行与产业链上其他组织的价值链系统分析，如图2—4所示。

图2—4　电视台价值链系统分析

当媒体组织通过价值链分析识别出影响其战略成功与否的关键因素后，应将这些因素单独列表，并进行详细分析，以确定这些因素确实就是至关重要的。然后，再将这些关键因素进一步细分为若干关键任务，作为资源调配的关注重点。在此基础上，指出哪些资源是需要获得的，并按照时间的先后顺序、资源的重要程度或某个工作程序来安排资源分配的顺序，编制资源分配计划。例如，如果某电视媒体实施的是差异化战略，那么该媒体组织的关键成功因素就依赖于良好的市场研究、专业化频道定位和精良的节目制作。这就要求把资源分配的重点放在市场调研、人力资源开发与培养等方面。

二、媒体资源理论

（一）资源、组织能力和媒体竞争力

资源是媒体组织产品生产过程所需的各种投入。资源依性质可以分为有形资源和无形资源两大类，它们是媒体组织进行一切管理和运营活动的基础。但是资源本身通常不能产生竞争优势，而多项资源的独特组合往往能创造并维持组织的竞争优势，这就是组织能力。

（1）有形资源。有形资源是媒体组织拥有的物质资源，是指能看见和量化的资产，包括房屋设备、财务资源、技术资源、正式的组织结构等。有形资源是媒体生存发展、参与竞争的硬件要素。

（2）无形资源。无形资源是根植于媒体组织的历史，随时间而积累起来的资产，它们不以物质形式存在，但对媒体的运营会产生较大影响，如公信力、人力资源、品牌、组织文化等。

（3）组织能力。组织能力不是特定的有形或无形资源，而是整合并利用资源来实现目标的能力，例如，卓越的管理能力、创新能力、市场营销能力等。

媒体组织既要分析资源情况，更要分析自身的能力。在实际分析中，资源与能力紧密结合甚至有时难以区分。资源需要通过媒体组织的能力去实现增值，能力只有通过使用资源才能得以体现。对于众多媒体组织，这些资源中的多数资源都是相似的，只有少数才属于能带来竞争优势的独特资源。其中无形资源和组织能力的重要性越来越突出，往往是获得竞争优势的重要来源。一项资源或能力要成为竞争优势，除了这种资源和能力必须是稀缺的条件外，还必须使这种资源和能力与媒体行业的关键成功因子相联系。换句话说，它们应该为顾客创造可感知的价值。

图2—5描绘了媒体战略、资源、组织能力和媒体组织竞争力之间的关系。独特的媒体竞争力塑造了媒体组织的战略，而战略又导向竞争优势。我们必须深刻地认识到媒体组织可以通过自身的战略创造新的资源和组织能力，或是改善现有的资源和组织能力，从而增强独特的组织竞争力。因此，战略和独特的组织竞争力之间并非简单的线性关系，而是相互作用的，独特的媒体竞争力塑造媒体组织战略，战略反过来又帮助创建独特的组织竞争力。20世纪80年代以来，沃尔特·迪斯尼公司的发展可以说明这种机制是如何发挥作用的。

图2—5　媒体战略、资源、组织能力和媒体竞争力

在20世纪80年代早期，迪斯尼公司经历了多年的财务困境。在1984年的管理层震荡后，麦克尔·艾斯纳被任命为公司的CEO。4年后，迪斯尼公司的销售额从16.6亿美元增加到37.5亿美元，净利润从9800万美元增加到5.7亿美元，股票市值从18亿美元增加到103亿美元。这一巨大转变是该公司更加积极地运用资源和组织能力的结果：发挥迪斯尼丰富的电影资料、品牌、制作技术，特别是动画片制作技术的优势。在艾斯纳的领导下，许多迪斯尼的经典老片又被拿出来再次发行，先是在电影院，然后是录像带，这为公司带来了数百万美元的收入。接着艾斯纳又搬出迪斯尼公司的看家本领：动画片长片。迪斯尼将公司品牌与室内制作的能力结合起来，向市场推出了一系列票房大片，其中包括《美人鱼》、《美女与野兽》、《阿拉丁》、《风中奇缘》、《狮子王》等。迪斯尼公司还开设了一个有线电视频道——迪斯尼频道，将品牌和资料片转化为可利用的资产。换句话说，迪斯尼现有的资源和能力塑造了它的战略。

通过艾斯纳所选择的战略，迪斯尼公司在不同的领域形成了新的竞争力。例如，在电影制作部门，艾斯纳在试金石（Touchstone）的品牌下建立了低成本电影制作部门，推出了一连串的低成本票房大片。他还同电脑动画公司Pixar签订了长期的合作协议，迪斯尼由此形成了基于电脑技术的动画片的独特的公司竞争力。这一战略协作产生了好几部大片，包括《玩具总动员》和《怪物公司》。总的来说，迪斯尼的转型不仅仅是更好地利用现有资源和能力的战略产物，这一战略同时也为公司创建了新的资源和能力，其中包括创建了基于电脑技术的动画片的独特的公司竞争力。

由此可见，迪斯尼公司是通过现有的资源和能力塑造了它的战略，反过来该战略又进一步改善公司现有的资源和组织能力，从而增强其独特的竞争力，由此形成迪斯尼的竞争优势，并为公司取得了卓越的赢利能力。

（二）用VRIO框架分析媒体组织的内部条件

资源学派的代表人物杰伊·巴尼以资源理论为依据，建立了一个实用的组织内部分析框架——VRIO框架。该框架针对组织所拥有的某种资源或能力，提出四个问题：价值（Value）问题；稀有性（Rareness）问题；可模仿性（Imitability）问题；组织（Organization）问题。这四个问题的答案决定了该资源或能力是组织的一项优势或弱点。下面我们就借鉴VRIO框架，来分析媒体组织的内部条件。

1.价值问题

使媒体组织能够利用环境机会或消减环境威胁的资源和能力是优势，而使媒体组织难以利用机会或消减威胁的资源和能力是弱点。从这个意义上讲，价值问题将内部优势与弱点分析同外部威胁与机会分析联系起来。

从媒体受众的角度讲，有价值的资源和能力能为受众创造有价值的精神产品；从媒体组织的角度看，有价值的资源和能力使组织能够制定和实施有效的战略来赢得竞争优势。许多媒体拥有有价值的资源和能力。例如，中央电视台在国家的政策倾斜、人才资源等方面的能力使其在国内的电视媒体中保持着较强的竞争力，因而获得了较大的广告市场份额。

应当动态地看待资源的价值。随着社会的变革、顾客需求的变化、技术的进步，原先有价值的资源和能力现在可能没有什么价值了。例如，政府与国有媒体之间的关系在计划经济时代至关重要，甚至被政府完全控制，但在社会主义市场经济体制确立后，其作用正在逐步下降，有时甚至会成为媒体改革与发展的羁绊。固守传统的观念会失去重要的发展机会。

不再拥有有价值的资源和能力的媒体有两种基本选择。一是开发新的有价值的资源和能力；二是以新的方式运用传统优势。

2.稀有性问题

即使某些资源或能力是有价值的，但如果在媒体行业内很容易得到这类资源和能力，那么，它们将成为参与竞争的先决条件，而不会成为竞争优势的来源。换句话说，有价值而且稀有的资源和能力才可以成为竞争优势的来源。

例如，计算机系统能够帮助媒体组织处理大量信息和数据，应对复杂多变的受众和市场需求，提高产品生产和管理效率，显然是有价值的资源。但是，现在每家媒体都有自己的计算机系统，仅仅依靠计算机本身是不能创造竞争优势的。不过，这并不能因此排除有价值但不稀有资源的重要性。如果一个媒体组织没有计算机应用系统，完全依靠手工管理，它在竞争中将处于非常不利的地位。当然，虽然家家媒体都有计算机系统，但确实只有少数媒体将计算机信息系统与媒体的业务流程甚至组织文化融为一体，并为它们带来竞争优势。不过，这并不是仅仅因为这些媒体拥有计算机这种资源，而是这些媒体还建立起了如何有效运用计算机的能力，而这种能力可能是稀有的。

例如，包括中央电视台在内的一些有实力的电视媒体已经建立或正在建立自己的数字媒体资产管理系统，即通过充分运用最先进的计算机和网络等技术手段对媒体资产进行数字化、网络化管理，提供了从媒体资产的创建、存储、管理、检索到发布、传输的整体解决方案，从而实现数字媒体资产的保值、增值。一旦建立了有效的媒体资产管理系统，将会改变电视台的工作流程，并极为方便地实现媒体资产的数字化再利用，为电视台带来更大的业务扩展空间，从整体上提高电视台的综合竞争能力。目前，这样的媒体资产管理系统资源是稀有的，它是硬件资源、软件资源、人力资源和业务能力等的综合体现，因此能为电视台带来竞争优势。

3.可模仿性问题

有价值且稀有的资源和能力，如果很容易被他人模仿，所带来的竞争优势至多也只能是暂时的。只有当不具备这些有价值且稀有的资源和能力的媒体组织在试图建立或获取它们时，所付出的成本高于已经拥有这些资源和能力的组织，这些资源和能力的模仿是昂贵的，才能成为持续竞争优势的来源。换言之，这些资源和能力是不能完美模仿的。例如，如果某一电视台的某个栏目已经建立了一个知名的品牌（如中央电视台的非常6＋1节目），并拥有了一群忠实的受众，其他电视媒体仅仅靠模仿其风格是难以奏效的。

模仿主要有直接复制和替代两种方式。直接复制是指进行模仿的组织试图用与具有竞争优势的组织同样的资源去实施同样的战略，达到同样的战略目的。比如，一家报业集团由于其完善的分销网络而赢得竞争优势，进行模仿的报业媒体也试图建立自己的分销网络；某一电视媒体策划了一档非常受欢迎的栏目，其他一些电视媒体也跟着模仿策划相同的栏目，等等。

替代是指进行模仿的媒体组织试图用与具有竞争优势的组织不同的资源去实施同样的战略，或达到同样的战略目的。例如，网络媒体通过提供丰富即时的新闻和信息，与报纸、广播及电视等媒体去抢夺受众市场。

4.组织问题

组织是媒体利用资源和能力以创造竞争优势的管理架构，包括组织结构、管理控制体系和薪酬体系等。一个媒体组织如果拥有有价值、稀有且难以模仿的资源和能力，就具有取得竞争优势的潜力。但要充分实现这一潜力，该媒体必须进行有效的组织来利用这些资源和能力。

当前，我国媒体正处于转型发展的变革时期，面对的是一个快速变化的环境。原来在计划经济体制下，大多数媒体的组织都带有计划经济的色彩，管理层级过多，权利高度集中，部门壁垒森严，缺乏有效的绩效考核机制，阻碍了资源的共享和信息的流动。这样的组织已不能适应环境的需要，并将严重制约媒体改革的推进和长远发展。因此，媒体需要根据环境变化和战略发展需要，设计灵活的组织结构和绩效管理体系，以优化资源配置，充分调动人的积极性，保证组织运作的顺畅和灵活。

5.VRIO框架的竞争意义

如果一种媒体资源或能力是无价值的，则媒体利用它将会处于竞争劣势，从而降低绩效。

如果一种媒体资源有价值但不稀有，利用这一资源制定和实施战略将会产生竞争优势和正常绩效。这些有价值但不稀有的资源或能力是必要的，因为利用它们虽然不会为媒体组织创造高于正常的绩效，但不利用它们会使组织处于竞争劣势。

如果一种媒体资源或能力有价值、稀有但并非模仿昂贵，利用这种资源将会产生暂时竞争优势和高于正常的绩效。率先利用这种资源的媒体会取得先动优势，但一旦竞争对手观察到这一点，就能够通过与先动媒体相比没有成本劣势的直接复制或替代而取得这些资源。这样一来，先动媒体所取得的竞争优势将因其他媒体的模仿而逐渐消失。

如果一种媒体资源或能力有价值、稀有且模仿昂贵，利用这种资源将会产生持续竞争优势和高于正常的绩效。这种情况下，竞争对手在模仿一个成功媒体的资源和能力上将面临严重的成本劣势。即使这些媒体能够获取这类资源和能力，但这样做的极高成本也会使它们处于竞争劣势。

表2—1总结了VRIO框架及其竞争意义。

表2—1　VRIO框架及其竞争意义

与前面谈到的几个问题不同，组织问题是针对整个媒体而言的，而前面的问题是针对某种特定的资源或能力的。组织问题在VRIO框架中是作为一种重要的调节因素在起作用。如果一个媒体组织具有有价值、稀有且模仿昂贵的资源和能力，但未能进行有效的组织来充分利用这一资源，该媒体要取得高于正常收益的潜力也不大可能，甚至会导致低于正常绩效。因此，充分发挥组织的功效对媒体获得竞争优势具有重要的作用。