两个并购案例的比较反思

索尼与维旺迪环球：两个并购案例的比较反思

邓　晖

1989年9月25日，索尼宣布斥资32亿美元，此外还贷款16亿美元，对哥伦比亚电影公司、哥伦比亚图文电视公司、三星电影公司和三星在全美180个地方的820家电影院进行并购。在2004年，索尼又以48亿美元的价格成功并购了米高梅，不仅成为半导体收音机、特丽珑、随身听的故乡，现在还是蜘蛛侠、PS2等数码时代在线娱乐的故乡。索尼并购好莱坞这两大电影公司以后，以其自身的技术优势和这两家公司所拥有的庞大的影片资料库，迅速抢占了全球电影市场，从传统制造业转向了以知识为基础的全球文化产业，为索尼公司和好莱坞电影业营造了一种双赢的商业经营模式。而创建于1853年的维旺迪公司在2000年以340亿美元收购加拿大的西格拉姆公司后，改名为维旺迪环球公司，成为世界传媒行业的巨头之一。在2002年度《财富》全球500强评选中以513.66亿美元的年度营业收入名列第51位。但是在2002年年中，集团的经营状况直线走低，资产大幅度缩水，成为大公司泡沫的典型之一。同样是以并购方式进军传媒业的大公司，究竟是什么造成了这两种截然不同的结果？

一、并购情况比较

（一）索尼并购：从迷失到辉煌

如果你还认为索尼是一家日本家用电器公司，是生产特丽珑电视、随身听、MP3、个人电脑、手机等的传统电器公司，那你就大错特错了。当你观赏《霹雳娇娃》、《蜘蛛侠》、《007大战皇家赌场》的时候，有没有意外地发现它们的片头刻上了索尼的名字呢？

1989年9月25日，索尼宣布斥资32亿美元，此外还贷款16亿美元，对哥伦比亚电影公司、哥伦比亚图文电视公司、三星电影公司和三星在全美180个地方的820家电影院进行并购。哥伦比亚每股市场价格年初为12美元，并购时为21美元，可索尼出价每股27美元。1994年11月17日索尼在季度财务报告中宣布，公司在哥伦比亚电影公司的投资资产账面额减少了27亿美元。这个亏损额是历史上日本公司公布的亏损之最。⁽¹⁾而仅仅过了10年，2004年，索尼又以48亿美元的价格成功并购了米高梅，不仅成为半导体收音机、特丽珑、随身听的故乡，现在还是蜘蛛侠、PS2等数码时代在线娱乐的故乡。截止到2007年3月31日结束的2006财年中的合并销售额约达700亿美元⁽²⁾（具体业务所占份额见表1，地区所占份额见表2）。其中电子业务销售额增幅为16.9%，电子业务销售额达到6.05万亿日元。《达·芬奇密码》和《007大战皇家赌场》等影片的成功使其电影业务得到29.5%的增长。由于PS3产品的上市，游戏业务的销售额比上一财年上涨了6.1%。电子业务的营业利润也获得大幅增长。电子业务取得了1 567亿日元（13.28亿美元）的营业利润，增幅超过21倍，其中BRAVIA液晶电视、VAIO笔记本电脑和数码相机销售势态良好，Handycam数码摄像机高附加值型号的销售增长迅速。索尼集团的股权净收益整体增长了约6倍，达到787亿日元（6.67亿美元），索尼爱立信公司对公司股权收益的贡献达到853亿日元（7.23亿美元），比上一财年增加了563亿日元。Sony BMG（索尼博德曼）对索尼集团的股权收益贡献为50亿日元（4 300万美元）。

正如公司的自我评价：索尼公司是世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通讯产品、关键零部件和信息技术等领域的先导之一。它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的电子和娱乐公司。⁽³⁾

表1

表2

（二）维旺迪环球：从迅速崛起到濒临破产

维旺迪环球公司（Vivendi-Universal Corporation）最初的名字是Compagnie G é n é rale des Eaux（CGE），始建于1853年。一直以来公司的主要业务是工程与建筑施工、能源、垃圾处理、交通服务、水处理设备等，属于传统的“水泥”型公司。从1980年起，公司逐渐发展成为一家集水务、能源、运输、电信、电视等业务为一体的综合性企业。20世纪90年代中后期他们将经营重点转向了传媒业并于1998年改名为维旺迪公司（Vivendi）。2000年维旺迪以340亿美元收购加拿大的西格拉姆公司并再度改名为维旺迪环球公司，成为世界传媒行业的巨头之一。这家前身为法国古老水务公司的国际传媒集团，从2000年开始，在前CEO梅西尔的率领下，进行了一系列兼并，由此迅速成为国际传媒业的新贵。但是，随着互联网神话的破灭，包括美国在线—时代华纳在内的传媒集团的相关业绩都受到了冲击。维旺迪环球更是由于巨额兼并和经营不善而负债累累。2002年7月初，因为涉嫌做假账以及巨额债务缠身，公司股票7月2日在巴黎证券市场上遭遇抛售，三天之内市值缩水1/3。⁽⁴⁾7月3日，梅西尔被迫辞职，佛尔多成为新任首席执行官。在当今全球六大传媒集团中，处境最艰难的可能就是维旺迪环球集团，维旺迪带给我们更多的是启示和教训。

二、并购过程比较

（一）索尼的十年摸索

1．盛田昭夫的直觉

哥伦比亚并购案，源于盛田昭夫（索尼集团董事长）富有远见的直觉，从一开始，就是盛田发起了进军好莱坞的行动，不断盘升的成本一点也没让他心烦。伟大的商业领袖凭借其异乎寻常的直觉，而不是凭借理性把握战略方向。盛田直觉到在未来的商业争霸战中，好莱坞的知识产权、民众情感的汇集、创造性世界发源地、信息产业的领头羊和软件资源，都将是极具战略意义的。在其他人局限于经济计算的框框内，表现出极大的短视时，盛田已经洞见了未来世纪索尼赖以存活的根基——视听娱乐。⁽⁵⁾盛田的商业直觉相当敏锐，但是管理者的注意责任空缺了。并购的内容涵盖价格谈判、战略接轨、组织设计、组织结构调整、裁减人员等，需要一个很强、很全面的工作团队。可是对这一切当时的索尼公司都充耳不闻，只是简单地把公司委托给美国人按美国的方式管理，最终导致了索尼的亏损之最。

2．出井伸之的重构

1995年出井伸之接位CEO后，他抛弃了原来索尼沿用的依靠管理高层的私人情感纽带统帅美国公司的做法，取而代之的是一种现代公司通行的治理结构。

1997年，出井聘请霍华德·斯特林格为索尼美国公司董事长，要求其在索尼电子和娱乐业之间建立起一种战略性的合作关系，并将其整合进索尼的新价值链中。出井关注那些能够使在家用户和网络服务进行互动联系的软件供应商们。出井持续不断地与微软、太阳、思科以及这个领域的其他成员对话。这些对话使索尼获得一系列软件使用许可证。在出井的努力下，好莱坞历史上一贯存在的对那些想进入这一商业秘密圈的外来势力的敌视被极大地消解了。作为一个商业活动，制片厂敏锐地意识到自己已经是索尼集团的一部分。他们的新口号是：“让世界所有的屏幕都闪亮。”这体现了索尼的商业策略已经被制片厂认真地采纳了。⁽⁶⁾

索尼两代人足足花了十年时间充分理解美国人及其运作理念，最终美国人可以接受索尼公司作为一个领先的美国娱乐品牌。因为有了哥伦比亚，2004年索尼才能成功并购米高梅，索尼才得以不仅仅是半导体收音机、特丽珑、随身听的故乡，现在还是蜘蛛侠、PS2等数码时代在线娱乐的故乡。索尼现在已经不再出售孤立的设备，而是出售大量可以相互连接的设备、服务和体验。出井伸之说：“我们必须从制造业转向以知识为基础的全球文化产业。这类似于重新打造索尼公司的商业模式。”⁽⁷⁾

（二）维旺迪的疯狂并购

1．梅西尔的战略构想

20世纪90年代中期，以现代信息技术为依托的新经济异军突起。维旺迪董事长梅西尔和公司董事会成员们认为在风起云涌的信息时代，被称为“朝阳产业”的传媒业比公司原有的水处理和建筑等“夕阳产业”更加富于前景，于是梅西尔进行了大刀阔斧的业务重组。他首先进行私有化改革，把公司变成控股集团；卖掉赔钱的废水处理部分，集中精力发展电信业；先后买进法国严肃的出版社、音乐公司、通信公司和法国著名的有线电视公司Canal。梅西尔在其一连串兼并过程中，把与政治丑闻紧密联系在一起的老公司的名称巧妙地改为现在的维旺迪集团。⁽⁸⁾

梅西尔的宏伟计划是让公司脱胎换骨为数字时代的全球顶级娱乐、教育和个人消费服务的生产商和提供商，把维旺迪打造成媒体与娱乐的代名词，从法国走向全球，成为与美国在线—时代华纳、迪士尼比肩而立的世界媒体巨人。梅西尔在接受法国经济大报《回声报》采访时，这样表述他的战略构想：“我认为21世纪是电信的世界。我的想法很简单：集团拥有的出版、电视和音乐这些文化产品，需要通过电信和互联网向世界传播。”⁽⁹⁾

2000年6月，维旺迪宣布以304亿美元与加拿大娱乐业巨头西格拉姆公司合并。到2000年12月，维旺迪接连收购了西格拉姆旗下的环球电影公司和环球音乐公司。公司名字也改为维旺迪环球集团。⁽¹⁰⁾

2．从内容到渠道的并购

维旺迪公司的转型发展之路是内容与渠道并重的战略。2000年底从西格拉姆收购的环球电影公司和环球音乐公司是两家世界著名的电影电视、音乐内容生产商。在拥有了充足的内容之后，梅西尔的下一步扩张转向了传播渠道。

传播渠道扩张首先从互联网入手。维旺迪在“以3.72亿美元收购MP3. com后和索尼音乐建立联盟，再兵分两路，依靠雅虎提供的技术和服务，搭起了Duet，初步确立了在网络音乐市场的地位”⁽¹¹⁾。

2001年12月17日，法国的媒体巨头维旺迪环球和美国的USA Networks向外界宣布已达成价值103亿美元的收购协议，这使得维旺迪环球在美国的电影业务和USA Networks的娱乐部门合并为“维旺迪环球娱乐集团”。

三、并购比较反思

（一）索尼：并购是技术和内容的完美结合

1．最大的片源宝库

哥伦比亚和米高梅电影公司都属于好莱坞八大电影制片公司之一，它们历史上的辉煌成就留下了世界上最大的电影片源宝库，其中蕴藏着大量在电影史上占有重要地位的“大片”：“007系列”、《与狼共舞》、《毕业生》、《沉默的羔羊》等。索尼集团自1989年购入哥伦比亚三星公司后，就拥有3500多部电影，米高梅电影库加入后，索尼电影库拥有近8000部电影的版权。据估计，这个数字占了至今所有好莱坞电影产量的40%、全世界目前可供电影片目的17%，绝对是当今世界最大的电影片源。⁽¹²⁾

2．内容和技术的完美结合

随着现代都市居民工作压力的增加和家庭影院的普及，大多数人选择在家观看DVD而不是去影院欣赏电影。DVD的普及，只是最近几年才开始的新潮流。现在，美国家庭的DVD播放机拥有量已经超过5000万台。在购入了哥伦比亚和米高梅电影公司后，索尼集团就不用因为旗下公司生产的DVD播放机和其他便携式播放设备没有内容资源而担忧了。

但索尼的眼光并不止于此。在通过并购得到庞大的内容资源库背后，索尼还有一个更深层、更长远的战略考虑：在未来的DVD行业标准之争中占据领导地位。索尼联合松下、飞利浦、三星等倡导的蓝光技术（Blue-Ray）和NEC、东芝等厂家鼓吹的高清晰DVD技术（HD-DVD）已经开始了紧锣密鼓的竞争，但是很明显，高清晰DVD技术在这场竞争中并不占据优势，真正能决定下一代DVD格式的，还是手上掌握了未来DVD绝大部分内容来源的好莱坞制片公司。如今索尼掌握了庞大丰富的片源库，可以通过多种方式来控制DVD的格式，例如制作只适合用蓝光技术DVD播放器放映的DVD碟片，并以此来控制碟片销售商。

此外，索尼还把目光投向了家庭电子游戏，以及它和爱立信合资生产的手机。而通过互联网来观看电影的便携式电视Airboard Portable TV也正是索尼开发的下一代产品。

（二）维旺迪：一个泡沫的大企业

1．泡沫化的理念

维旺迪环球的媒体发展目标是无缝衔接的全传媒集团。维旺迪环球以提供娱乐、教育、个性化服务——特别是瞄准消费者的个性化服务为自己的目标，以整合内容和渠道。这个理念主要包括内容和渠道两个方面：一是内容，在维旺迪环球具体表现为其收购的环球音乐集团、环球娱乐（包括美国的环球电影和欧洲的Canal+集团）、环球出版等内容。二是渠道，这主要是该集团的收费电视频道、有线电视频道、卫星电视频道、电信部门以及在互联网上的各种门户网站。在这样的大媒体、全媒体理念下，维旺迪环球瞄准的消费者是处于随时随地准备接收信息状态的用户，包括其所有电信部门的用户、付费电视用户、有线电视用户、卫星电视用户、互联网用户。⁽¹³⁾

维旺迪环球的全媒体集团建设目标具有理念上的泡沫性。这种泡沫性首先表现在消费者对于网络服务的需求以及通过网络获取正版付费内容的环境没有产生。传媒集团总是想象消费者乐于接受互动电视和网络电视，乐于通过互联网下载音乐和电影。可实际上，消费者对于网络的兴趣并没有那么大，各种提供免费在线服务的网站的存在也消解了消费者对正版付费内容的需求。

2．内容和渠道建设的缺陷

维旺迪环球要建设的是随时随地通过各种渠道满足消费者所有需求的全媒体集团。在信息爆炸的今天，没有信息特别是新闻信息的供应，不仅其建设的全媒体集团是不完全的，同时也会使消费者对维旺迪环球的依赖性降低，因为只有音乐和电影显然不足以构成随时接入互联网的理由。

维旺迪环球收购的美国电视网的收视率也是有限的，根本无法与全国广播公司、哥伦比亚广播公司、美国广播公司、福克斯广播公司等有名的电视公司相比。这些著名的电视公司除了在各大城市拥有直属电视台之外，还在全国各地拥有几百家附属台，形成一个遍布全国的网络。维旺迪环球自然处于劣势。一名业内专家就曾这样指出：“外国节目采购商不喜欢美国电视网的节目，他们要买的是在NBC或CBS上播出的节目。”维旺迪的节目通过这样一个没有影响力的渠道播出，很难对购买者产生吸引力。⁽¹⁴⁾

3．盲目追求股市效应

盲目追求股市效应是维旺迪环球的另一个失误之处。为了追求股市效应，公司分别在巴黎和纽约上市。但是在“新经济”泡沫被“消肿”后的今天，当投资者冷静观察上市公司行为时，就会对债务累累的维旺迪环球提出质疑，从而使其股价一落千丈。⁽¹⁵⁾公司的市值从两年多以前的1 000亿欧元缩水至不到100亿欧元。在巴黎股市上，集团的股票价格大幅下挫，维旺迪环球集团处在极大的财政困难之中。2002年8月16日，维旺迪发布新闻，继宣布出售休顿—米夫林出版公司后，将出售剩余的所有出版业的资产，以渡过目前的财务危机。⁽¹⁶⁾通过连续的合并，一跃跻身传媒巨子行列的维旺迪环球集团，为挽救濒于破产的公司，不得不改变发展战略，停止继续扩张的步伐，由攻转守，集中精力发展公司在媒体和娱乐方面的业务。

【注释】

(1)王育琨：《索尼并购哥伦比亚：从泥沼到经典》，《IT时代周刊》2005年第2期。

(2)索尼中国官方网站，http:// www.sony.com.cn.

(3)索尼中国官方网站，http:// www.sony.com.cn.

(4)唐润华:《解密国际传媒集团》，南方日报出版社2003年版。

(5)约翰内森：《索尼的私人生活》，译林出版社2002年版。

(6)约翰内森：《索尼的私人生活》，译林出版社2002年版。

(7)王育琨：《索尼并购哥伦比亚：从泥沼到经典》，《IT时代周刊》2005年第2期。

(8)罗拉：《他是如何一年盈利320亿美元的》，《环球时报》，2002年1月。

(9)唐润华：《解密国际传媒集团》，南方日报出版社2003年版。

(10)唐润华：《解密国际传媒集团》，南方日报出版社2003年版。

(11)唐润华：《解密国际传媒集团》，南方日报出版社2003年版。

(12)约翰内森：《索尼的私人生活》，译林出版社2002年版。

(13)唐润华：《解密国际传媒集团》，南方日报出版社2003年版。

(14)唐润华：《解密国际传媒集团》，南方日报出版社2003年版。

(15)肖连兵：《从“维旺迪环球事件”看大企业泡沫》，《光明日报》，2002年7月。

(16)唐润华：《解密国际传媒集团》，南方日报出版社2003年版。