本土化经营

4.2　全球化扩张、本土化经营——贝塔斯曼的全球战略

贝塔斯曼集团实施全球化战略过程中一个最显著的特点就是地理、业务拓展的全球化。贝塔斯曼在世界各地均拥有规模大小不等的分支机构，这些分支机构承担集团总体发展规划的一部分，并相互协同配合来保证集团的良性运转。其业务一般以主营业务为主，辅以多元化的形式逐步向横向和纵向拓展。1962年，贝塔斯曼就开始在欧美销售自己的产品，开办分支机构，运用资本运营，通过兼并、收购、参股、控股的方式，逐步将自己独立的业务拓展到全球。如今，贝塔斯曼的分支机构遍及世界60多个国家，拥有300多家下属公司，业务涉及图书、专业信息、音乐、多媒体、电视广播、报刊杂志、印刷工业等传媒业的各个生产和服务领域。

贝塔斯曼在进行地理、业务拓展的全球化的同时也不忘人员管理模式的全球化。人员管理模式是指一个企业为了自身的发展以及获得最大的利润而充分调动内部员工的工作积极性，与企业的发展融为一体的一种经营管理模式。在全球化背景下，这种人员管理模式也随之进行了相应的调整，因而越来越带有全球化的色彩。贝塔斯曼的人员管理模式是由莱恩哈德·摩恩创立的，体现的是“以人为本、人性制胜”的企业文化，且一直沿用至今。它在顾及员工与公司两者利益的基础上提倡相对独立、彼此信任、参与交流、共同决策。2001年3月，贝塔斯曼投资9 000万欧元给其五万员工免费配置电脑，从而创建了“行星B”门户网站，提供来自全球媒体的新闻、实用信息，在11个不同国家的站点上以五种语音同时提供娱乐内容，成为首家在全球范围内实行这一项目的公司。

“老巢”筑在德国的贝塔斯曼，其国内份额为整个集团所做的贡献并不占主导地位，因此，全力经营好国外市场才是整个集团获利的关键。地域覆盖面之广、业务涉及面之宽、各地文化差异之大促使贝塔斯曼对于不同地区要实施不同的策略，这也就是集团一贯坚持的本土化战略。所谓本土化战略，是指贝塔斯曼集团在某地区开展业务时，选择本土经营者作为合作伙伴，以便在最短的时间里熟悉对方国家的人文环境，适应其经济运行模式，解除语言障碍问题，了解其市场需求、消费心理和消费水平等。本土化战略还有利于避开或化解经营所在国许多针对外国资本和经营者的限制性或歧视性法规和市场壁垒，可以在一定程度上消除所在国政府或同行业的戒备心理或敌意，还可以借助于区位优势使经营内容和手段入乡随俗。

贝塔斯曼的本土化经营战略主要包括高层管理人员的本土化和经营内容的本土化。以中国市场为例。由于重用华人精英，使集团在中国市场上的业绩明显上升，而且本土的专业人才相对更为了解本土市场的运作，于是由华人任经理人员代替外籍人员管理中国市场，成为贝塔斯曼在华企业高级管理人员结构变化的一个重要趋势。时任贝塔斯曼上海信息技术有限公司执行总裁的柯子范称:“在中国工作的贝塔斯曼员工，外籍人士仅1%，属决策层的岗位，如总经理、首席代表、销售经理等均由年轻精干的中国人担任。”而经营内容的本土化也是贝塔斯曼集团全球发展的重点。以内容取胜、以内容为王在传播战略中尤为受到重视。贝塔斯曼集团经过多年的市场运作发现，自己的文化产品要想在目标市场上生根、发芽、开花、结果，其产品本身必须本土化，也就是它的经营内容必须要有鲜明的本土色彩。于是在贝塔斯曼的传播战略中，本土化的经营内容成为了其整个产业链的源头。2002年，贝塔斯曼与国内著名的文学网站——“榕树下”结成战略联盟，填补了在内容环节上的缺失。“榕树下”公司是全球最大的中文互联网文学及相关产品的提供商和发行商，拥有160万注册用户和电视贴片广告、图书出版发行、版权授权等内容资源。借助“榕树下”这个文学网站上面大量的本土化内容，贝塔斯曼迅速地占领了中国市场并扩大了其影响力。

贝塔斯曼的全球化与本土化战略相互协调、相互促进。这种在全球化的基础上实施本土化，即全球化思维与本土化操作相融合的战略，促进了贝塔斯曼全球信息资源的互通、共享，为贝塔斯曼实现跨行业、跨地区、跨媒体的全球传媒产业的发展打造了一个平等沟通和交流的平台。