文化不兼容和文化保护是传媒并购的特殊障碍

第二节　文化不兼容和文化保护是传媒并购的特殊障碍

传媒企业通过并购建立全球性传媒集团，在经营的时候就必须克服跨文化传播本身存在的许多障碍，要为文化不兼容付出额外的成本。

一、文化差异和文化保护主义构成障碍

何思京（Hoskin）等论证，观众对于外语节目或与其文化背景不相干的节目，采取同一文化（cultural discount）态度收视^[11]。史传豪（Straubhaar）援引相似概念，论证观众主动寻求与他们文化背景相似或接近的节目，或比较容易被这类节目所吸引^[12]。将这些概念纳入全球性与地区性有线电视、卫星电视与全方位服务网络频道有助于解释其发展趋势。对于传媒业的跨国并购来说，语言是最大的障碍，其次则是比较不明显的文化因素。这二者构成了传媒并购的先天性屏障。为了应对这一障碍，更好地适应区域市场，跨地域并购的传媒企业必然要支付更多的成本。

除了文化差异这道阻止传媒业集中的天然屏障之外，各国都已经认识到发展本土传媒对提升自己国际影响力的重要意义，因此当大型传媒集团不断增强它们对全球市场的控制能力时，各个国家对本国国内传媒和文化产业进行保护的顽强传统依然延续、坚持着。从挪威、丹麦、西班牙，一直到墨西哥、南非和韩国，这些国家都在政府的扶持下维持自己规模不大的国内电影制作行业。1998年的夏天，来自巴西、墨西哥、瑞典、意大利和象牙海岸等20个国家的文化部长在渥太华会面，讨论如何才能“建立起一些基本规则”，来保护自己的文化食粮免受“好莱坞信仰”的影响。他们的主要主张是文化应该脱离世贸协定的控制。1998年还有一次类似的由联合国资助的会晤在斯德哥尔摩举行，会上提议让文化从全球贸易协定中得到特殊豁免^[13]。

在这样的大前提下，各国相关法律的制定实际上也都是旨在为本国传媒参与全球化竞争创造条件，积极寻求导致最小损失、最大效益的法律途径。各国的反垄断政策是考虑企业行为对整个国民经济的影响与国家整体利益的，因此为了抵御外来竞争和并购，立法是有效的利器。例如，以色列议会在2000年一致通过了一项法案，要求国家电视台所播放的歌曲中希伯来文歌曲必须占一半^[14]。再如，2004年4月29日英国宣布将在数周内推出全新传媒并购立法，以阻止传媒大鳄默多克对英国电视领域的“进一步蚕食”。像默多克拥有的新闻集团这样拥有英本土20%报纸市场份额的公司，将被阻止继续购买英国独立电台、第五频道或其他国家和地方性电视台的超过20%的股权^[15]。欧洲各国也在欧盟的统一领导下，基本不将文化领域向以美国为主的传媒跨国集团开放，而是试图联手打造强大的欧洲传媒公司和地方性开放的商业市场。到目前为止，仍然有很多欧洲国家的公共广播电视公司得到政府的资助，并且这些国家通过其他很多途径保护国内文化的生产，如影片制作。

在市场经济的竞争过程中，全球性传媒集团已经显示了不容忽视的强大力量，如果要抵御外来传媒集团的渗透、攻击，本土传媒集团必须取得足堪匹敌的迅速发展。在这种两难的境况下，大多数国家只能一方面通过法律法规的限制尽量解消传媒集团化过度发展所带来的种种负面影响，另一方面又不得不通过另一些法律法规保护与支持跨平台、跨地域的传媒集团化发展，以增强本土传媒集团的市场竞争力。这一切复杂的努力最终导致集团化跨传媒经营的发展愈演愈烈，越来越多的传媒企业在不断高昂的并购成本下并没有放慢并购的步伐。

二、传媒企业并购后如何成功整合

一项全球范围内的并购研究报告指出，在并购的不同阶段，失败的概率也大不相同：在并购前和并购中分别为30%和17%，而在并购后的整合阶段，失败的可能性则高达53%。由此可见，很多传媒并购交易最后并没有真正创造价值，其原因就在于并购后整合的失败^[16]。例如，通用电气与好莱坞就是两种迥然不同的企业文化。收购NBC以后，通用电气一直采用其引以为豪的统计分析法等标准化的细化管理模式改善各环节的经营效率，但这与随意、散漫的好莱坞风格是格格不入的。因此，人们有理由担心，如果环球电影与母公司关系恶化，美国在线和时代华纳整合失败的一幕可能就要在此重演^[17]。

因为掺杂了更多的诸如文化方面的不确定因素，相较其他行业中的企业，传媒企业并购后的整合工程显得更加敏感脆弱，更加复杂艰巨，需要投入更多的精力、更多的成本，而且应该更加细致。其中五个关键要素是尤其不可忽视的^[18]。

首先，传媒企业在并购后需要建立整合计划。兼并是一个术语，但是它不仅仅意味着一种活动，而且是包括国内外买卖双方公司的所有资源、业务流程和职责等，因此需要按照整个公司的战略和文化对这些资源进行整合。并购后的整合计划是必需的，它是一个纲领性文件，用来确切规划什么时候和如何合并公司双方的主要资源、资产、业务流程和义务，以达到新合并公司的战略目标。整合计划包括三个要素：新公司的目标；对资源、系统和职责的整合将如何支持这些目标；整合的优先性和时间表。建立一个好的整合计划的前提是准确理解和把握并购的目的，并根据这一目的选择适当的整合方法。

第二是建立负责整合管理的团队。有了良好的整合计划后，并购后的传媒企业中必须有一个好的组织来负责实施。法合管理咨询公司的调查表明，65%的并购整合是由整合项目小组在一个强有力的负责人的领导下完成的，这一点是取得整合成功的极为关键的因素。

第三个关键要素是，并购后的传媒企业需要留住关键员工。公司并购的消息通常会对员工的心理和情感造成巨大的冲击，特别是在自己的公司被收购和接管的情况下更是如此。例如，在1998年，迪斯尼收购了搜索引擎Infoseek建立Go.Com，并宣布开展互联网业务。Infoseek的工作人员在被收购后，对迪斯尼施加的影响极为不满。新旧媒体上的文化对立使得迪斯尼互联网部门的很多重要雇员纷纷出走，一时之间，迪斯尼几乎成了其他互联网公司和风险投资人招募人才的宝地^[19]。相当多的发生在传媒业的并购并不只是为了购买发射台、有线网络这些固定资产。相反，收购方看重的往往是对方公司的“软资产”，如创作人员、节目策划人员、娱乐营销能力，以及与关键客户的关系等，所有这些都会由于优秀员工的流失而不复存在。人力资源在传媒业比其他行业更重要，因此，留住关键的员工是传媒业并购后整合工作中一项主要的内容。

经营业务相近的公司兼并后，会产生冗余人员，或者是经营活动的冗余。原为相互竞争的同业公司兼并是出于战略上的考虑，因此，合并后在经营业务上的重复以及出于节约资金的考虑需要解聘部分雇员。例如，美国有线电视新闻网公司（CNN）的母公司时代华纳与美国在线合并后，使美国有线电视新闻网公司的业务发生了很大的变化，CNN加强了它的电视部门与网络部门的协作，改变了它的节目，给观众和用户采集新闻的方式也相应发生了变化。因此，CNN在2000年底开始大幅裁员，对每一名员工的才干、经验和潜力加以评估，选择最有能力的人留下来，以增强CNN的运营能力，目的是使之成为合并后的美国在线-时代华纳公司最重要的组成部分之一^[20]。可见，筛选出冗员和留住关键人才在传媒企业并购整合中是同步的。

第四点是需要有效地整合兼并双方的不同的文化。很多传媒并购的失败都源于并购双方在文化方面的差异和冲突。在文化整合方面比较普遍的错误做法是简单地将收购方公司的文化完全覆盖和取代被收购公司的文化，这种方法比较易于操作，但失败率极高，结果往往以两败俱伤而告终。真正有效的文化整合应该是吸取两家公司各自的优秀部分，建立复合的新型企业文化。

最后，在完成并购后的传媒企业中与相关利益人之间的沟通是不能忽视的。整合目标的实现在很大程度上依赖于与不同利益相关体的有效沟通，而传媒企业由于同时具有商业和文化特性，使其利益相关人比其他行业的企业要更广泛、更复杂一些。因此，尽管这项工作费时费力，也必须完成，很多传媒企业并购失败的案例表明，缺乏有效的沟通可能使整合工作功亏一篑。

【注释】

[1]参见陈文敬、萨姆尔·雷兹克：《在竞争中寻求公平——五论枙世界经济发展宣言枛（草案）》，载《人民日报》2003年10月12日。

[2]参见迈克尔·波兰尼：《科学、信仰与社会》，南京大学出版社2003年版。

[3]《克莱顿法》于1914年5月6日生效，是对《谢尔曼法》的补充。《克莱顿法》后来经过1950年和1976年的修订，1980年的《反垄断程序修订法》的修正，成为美国政府管制并购活动最主要的法律。美国企业并购中的垄断问题也得到愈加严格的控制。《克莱顿法》的意图是消除某些处于早期阶段的垄断势力，在它们产生垄断的后果之前就以法律的手段妥善处理掉。它的立法原则因此被称为“早期原则”。根据这个原则，法律规定只要人们对一种行为能够合理预见其限制竞争的后果，就可以及时地制止这种行为，从而将垄断及时地遏制在萌芽状态中。

[4]《克莱顿法》的第七条至今仍是美国控制企业并购最重要的法律依据。它规定，从事商业或从事影响商业活动的任何人，不得直接或间接取得从事商业或影响商业活动的其他人的全部或部分股票或其他资本份额。联邦贸易委员会管辖权下的任何人，不能占有其他从事商业或影响商业的人的全部或一部分资产，如果该占有实质上减少竞争或旨在形成垄断。

[5]参见杜彦英：《企业并购中的反垄断控制研究》。

[6]以下内容摘自吕薇：《从企业并购准则看美国反垄断法的实施》，载《改革》2002年第3期，同时引用了其他文章的部分内容。

[7]参见孙镜：《传媒业集中化趋势的经济学分析》，载《中国传媒报告》2005年第2期。

[8]参见罗伯特·W·麦克切斯尼：《富媒体，穷民主：不确定时代的传播政治》，新华出版社2004年版。

[9]参见罗伯特·W·麦克切斯尼：《全球传媒、新自由主义和帝国主义》，载尹鸿主编：《全球化与大众传媒》，清华大学出版社2002年版。

[10]参见王兵：《对AOL与时代华纳获准合并的思考》，载《人民邮电报》。

[11]C.Hoskins，A.Finn，Mc Fadyen，Stuart M.，“Television and Film in a Freer International Trade Environment：US Dom inance and Canadian Responses”，Media，Culture and Free Trade，University of Texas Press，1996.

[12]J.D.Straubharr，“Class，Genre and the Regionalization of the Television Market in Latin America”，Journal of Communication，1991.

[13]参见罗伯特·W·麦克切斯尼：《全球传媒、新自由主义和帝国主义》，载尹鸿主编：《全球化与大众传媒》，清华大学出版社2002年版。

[14]参见孙旭培：《刍议传媒发展中如何对待非国有资本》，载《河北大学学报》2003年第1期。

[15]参见《阻止默多克“蚕食”英修订传媒并购法》，中新网。

[16]参见叶柏东：《跨越并购沼泽地的五块踏板》，载《21世纪经济报道》2003年1月2日。

[17]参见朱国秋：《通用电气要做媒体巨头》，载《环球时报》2003年9月5日。

[18]以下内容参见《并购后的整合策略》及叶柏东：《跨越并购沼泽地的五块踏板》等资料。

[19]参见王筝、张鹏：《一个人的帝国——迪斯尼盛衰》，载《IT经理人世界》。

[20]据《华尔街日报》的报道。