传媒集中以控制核心资源

第一节　传媒集中以控制核心资源——内容

一、并购是增强传媒企业核心竞争力的重要手段

1.企业的竞争力源自企业内部

以梅森（Mason）-贝恩（Bain）范式为代表的“市场结构（structure）-市场行为（conduct）-市场绩效（performance）”^[2]理论，经常用来解释企业的竞争力的来源。迈克尔·波特博士（Dr.Michael Porter）以这一理论为基础的竞争战略认为，决定企业竞争优势的首要和根本的因素在于企业所在产业基本的竞争结构。但越来越多的事实表明，产业内长期利润率的分散程度要比产业间的分散程度大得多。可见，企业的竞争优势并非来自外部市场力量，而是企业自身的某种因素。正是在此基础上，构建并提升企业的核心竞争力以赢得竞争优势，已经受到越来越多的企业的重视。

核心竞争力这一概念最初是由普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默（Garry Hamel）提出来的^[3]。他们认为，企业的核心竞争力是指能够在一批产品或服务上取得领先地位所必须依赖的能力。1989年，哈默、都斯和普拉哈拉德曾在《哈佛商业评论》第1期发表了《与竞争者合作——然后胜利》一文，其中指出，就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力；长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争能力——孕育新一代产品的独特技巧。舒尔曼（Lawrence E.Shulman）、蒂斯（David J.Teece）、匹萨若（G.Pisano）则将核心竞争力定义为：“提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则。”^[4]

企业的核心竞争力是识别和提供优势的知识体系，概括而言，可以从以下几个方面来认识和理解企业的核心竞争力^[5]。

核心竞争力是企业竞争优势的根基。

核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体。

核心竞争力的最终目的在于实现顾客所看重的价值。

核心竞争力是竞争对手难以模仿的，并具有持久性和可延展性。

核心竞争力理论引发了企业基本价值观的重新思考和思维方式的嬗变，并从更深层面和更长远的视角进化了企业的发展战略观，对企业的长远发展具有深远的战略意义。与传统的企业发展战略不同的是，它不再片面强调企业经营的短期效果，而是着眼于企业深层次的竞争力的构建。企业只有充分调动和有效运用各种资源，卓有成效地培养和强化企业的核心竞争力，才能获得长期稳定的竞争优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地^[6]。

2.通过传媒并购构建传媒企业核心竞争力

竞争优势理论认为，并购动机理论的出发点是竞争优势理论，其原因在于以下三方面：第一，并购的动机根源于竞争的压力，并购方在竞争中通过消除或控制对方来提高自身的竞争实力。例如，一家电视台兼并一家拥有大量版权的内容制作商，目的显然是为了排除其他电视台与它在这些内容上的竞争。第二，企业竞争优势的存在是企业并购产生的基础，企业通过并购从外部获得竞争优势。兼并常常是与竞争对手对抗的一种手段，或者是为了抵制恶性收购，例如，维旺迪环球传媒集团的兼并行为就是为了对抗美国在线与时代华纳的融合。第三，并购动机的实现过程是竞争优势的双向选择过程，并产生新的竞争优势。并购方在选择目标企业时应针对自己所需的目标企业的特定优势^[7]。

从核心竞争力的角度来看传媒企业的并购浪潮。在新的竞争和传播技术高速发展的环境下，以及传媒产品原料资源稀缺的特殊行业特征下，很多传媒企业正是试图通过并购来构建新的、更高层次的核心竞争力，以期实现企业的持久竞争优势。一般而言，企业构建核心竞争力的基本模式有两种：一是自我发展构建企业核心竞争力；二是并购某些具有专长的企业，或与拥有互补优势的企业建立战略联盟。与自我发展构建企业核心竞争力相比，企业并购具有时效快、可得性和低成本等特点。尽管要完成从搜寻具有某种资源和知识的并购对象到实现并购，并进行资源重组，构建企业的核心竞争力的过程也需要一定的时间，但这比通过自我发展构建核心竞争力要快得多；对于那种传媒企业需要的某种知识和资源专属于某一企业的情况，并购就成为企业获得这种知识和资源的唯一途径；通过并购构建核心竞争力的低成本性主要体现在，从事收购的企业有时比目标企业更知道其所拥有的某项资产的实际价值^[8]。

3.传媒并购部分解决传媒企业扩张中内容稀缺的问题

传媒企业在急剧扩张的过程中，凸显出内容稀缺的问题。内容资源是传媒企业获得长期利益的重要基础，也是这个行业的核心竞争力所在，例如星空传媒每年掌握两万五千小时的原创节目，其存量已稳步上升，就是为了照顾更多观众不同的口味和需要^[9]。

对内容匮乏的恐惧成为诸多兼并融合的关键原因。1986年，维亚康姆从美国运通（American Express）和华纳公司手里以5.13亿美元的代价盘下了M TV全球电视网；1987年，雷石东并购当时还是一家很小的有线电视公司维亚康姆；1994年收购美国影带出租连锁店龙头百视达公司（Blockbuster Inc.）和派拉蒙影视公司（Paramount），使维亚康姆跃入传媒企业集团的第一梯队；1999年，维亚康姆以370亿美元的代价收购了美国三大电视网之一的哥伦比亚广播公司（CBS）……维亚康姆公司当前的业务范围包括电视与广播、户外、电影与剧院、录像带、因特网、出版、主题公园七个领域，覆盖全球160多个国家和地区。维亚康姆发展的过程是不断进行多元化扩张的过程，在这个过程中，内容提供商是维亚康姆的定位和核心优势。因此，在整合上下游资源，占领传播渠道的同时，维亚康姆始终紧紧把握无线电视和电影两大核心业务，为的就是牢牢掌握内容资源优势。

二、通过传媒并购整合产品发行窗口

传媒企业的联合所带来的优势是，通过同一个企业生产多个传媒产品，比在不同企业生产不同产品的成本要低廉，从而实现总生产成本的下降；同时通过对销售渠道的整合，增加销售途径，扩大销售范围，从而在降低销售成本的同时，进一步以大销量降低单位生产成本。例如，多媒体集团就具备产品多元化和控制便利这两点优势，企业更有能力进行技术更新、资源共享，并且将一些发展慢的业务领域所具有的资源让渡给变化快的业务领域，这一点经常发生在印刷传媒业务领域与电波传媒业务领域。

传媒业除了存在规模经济外，还存在着“多样性经济”（economies of multiformity）的特征，就是尽可能地以多种传媒的方式实现一次投资多次利用，这也是促进传媒业合并形成多媒体集团的重要动机，例如通过通讯社一次的检索、收集材料、生产，而以多种传媒产品的形式出现，并且在不同的媒介平台使用。除了内容、素材可以多次使用、多次销售之外，在传媒生产、传媒管理和传媒经营领域的人才也是非常稀有的，通过传媒企业的合并，这些人才也能够充分发挥作用。这就是对发行窗口的有效利用。简而言之，多样性经济就是同一内容产品通过传媒业的不同行业分销渠道进行销售，以迅速递减的变动成本在多个市场使产品收入最大化^[10]。

1995年沃尔特·迪斯尼公司接收美国广播公司（ABC）就是节目生产制作和节目传播销售一体化的结合，是上游和下游的连接，从而改变了传媒业中的力量均势。由于美国广播公司已在许多欧洲传媒公司投了资，而且它的体育频道ESPN在国外，尤其是亚洲发展得很不错。当迪斯尼拥有美国广播公司后，出品的第一批节目就有了自己的展示空间，而它们在别处则可能会中途夭折。同时，由于美国广播公司的广播电视网的分支机构遍布全美，所以它为迪斯尼公司的节目提供了一个极好的宣传机会，也为宣传其他迪斯尼资产（从游乐场到各种影片）提供了一个“大舞台”。美国广播公司的广播电视网使迪斯尼形形色色的版权形象家喻户晓。2001年7月23日，迪斯尼公司以53亿美元资金，收购新闻集团和萨班娱乐公司（Saban Entertainment）拥有的福克斯（Fox）家庭全球公司。该公司的“福克斯家庭娱乐频道”经营了20年，以儿童节目为主。加入迪斯尼后，福克斯频道将改名为“ABC家庭频道”。买入福克斯，使得迪斯尼获得了新的有线电视频道，更加有助于迪斯尼通过有线电视将它的节目向全球推广。这笔交易使迪斯尼获得了“欧洲福克斯儿童频道”76%的股权，而这个频道有2 400万个家庭收看。总体上迪斯尼公司可以增加1亿以上的新观众。同时，这项交易使迪斯尼有了更广阔的平台，来推销它的电影和主题公园^[11]。

每当新渠道和行销策略推出的时候，新的发行窗口也随之增加。在20世纪五六十年代，电影在影院里放映完后，就直接在无线电视联播网上放映；后来，付费电视在电影院和无线电视联播网之间形成了一个新的发行窗口；当时家用录像带已经在影院和付费电视之间形成新的发行窗口。计次收费电视则在家用录像带发行1—3个月后推出该片，形成发行窗口。增值电视网得到的影片都是首先在无线电视网播放过一轮的电影。这样，影片在影院里上映完毕后，以家用录像带的形式出售或出租，并依照计次付费电视频道、付费频道、增值频道、无线电视联播网的次序在电视上播出，最后，卖给无线电视台或其他的有线电视网。有时候发行窗口是开放的状态，也就是某一特殊媒介开始推出影片、形成发行窗口，这个发行窗口一发不可收。家用录像带和无线电视台就是这方面的例子。一旦电影进入家用录像带和无线电视台，只要家用录像带店主和无线电视台经营者愿意定期更新播映执照，那么它就可以一直拥有该部影片的发行权^[12]。

多样性经济不能在一个行业内实现，它必须通过一个公司在多个行业的运作中实现。目前，多样性经济已经越来越多地被传媒公司在实践中加以运用^[13]。以索尼公司为例，其旗下的哥伦比亚公司制作的《蜘蛛侠》成本为1.3亿美元，在北美取得了4.03亿美元的票房，全球总票房达到8.21亿美元。除了在电影院的票房收入外，索尼公司还将该片制成DVD，在内容成本已经支付的前提下，每张DVD制作成本不到1美元，其售价却在15美元左右。该DVD产品仅在沃尔玛超市就卖掉了1 900万张，其销售额达3亿多美元^[14]。

图4.1　一部电影的传媒销售窗口

三、传媒并购有利于自主把握发行时间

对于发行渠道来说，对发行日期的掌握是有效利用内容资源的重要环节。传媒并购不但能够使传媒企业集中掌握多个发行窗口，而且能够在发行时间的把握上有相当大的自主权，从而在准确的节奏下，有效地使用内容资源^[15]。

例如，一部影片的发行顺序，是按照制作商和发行商认为的能够获得最大收益的方式来安排的。为抢占发行日期上的优势，各种渠道之间的竞争非常激烈。一部影片在上映之前和上映期间，市场的反应和观众的口碑也许好评如潮，但是这种态势维持的时间有限，很快就会成为强弩之末。电影在进入家用录像带和电视市场之后，其需求程度要看它是不是最新推出、刚刚在电影院上映过的。几个月之后，观众的兴趣就会减少，因为更新的影片又要推出了。一部片子在电影院逐渐冷却下来的时候，正是它在电视市场最有价值的时候。随着每个阶段的收入来源不同，发行窗口也会有所改变。例如，假使计次收费电视比录像带出租店盈利更多，那么它的发行窗口将会超过后者^[16]。

图4.2　影片的上座率随着时间而下降

综上所述，按照“协同增效”理论，将图书、录像、电影、电视等多种传播媒介联合起来会导致连锁反应，尤其在规模效应的作用下，这种异质产品之间的联合将提高它们的效率和利润。美国在线-时代华纳的纵向合并就是出于这样一个目的：将不同形式的创造性内容和几乎所有可能的销售途径联合起来。在传媒业，每一部影片、每一张CD都是一件新产品，而且它们相互之间又各不相同：相似内容的不同表达形式，针对不同的目标人群，依赖不同的交易模式，它们所要达到的共同目标是尽快回收对内容的投资成本，并且实现利润^[17]。