媒体组织机构的构建原则

五、媒体组织机构的构建原则、模式与内容（以电视台为例）

一个组织，除了有形的物质要素外，在各构成部分之间，实际上还存在着一些相对稳定的关系，即纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作及其沟通关系。这些关系按照一定的结构整合起来，便形成了本质上是责权分配载体的组织机构。就本质而言，组织机构是反映组织成员之间分工协作关系的一种系统性的结构化设计。

每种类型的组织结构都有其缺点和优点，都有一定的适用范围，世界上没有也不可能存在适用于一切情况的完美组织结构，但在特定条件下，必定有一种更为有利的、能明显提高管理效率的组织机构。从管理学角度看，组织结构的演进是组织为了适应环境的变化、组织内生产经营要求及人员素质变化，提高管理效率，提高人的积极性，降低管理成本的一种自我调整。组织机构必须随着战略、规模、技术、环境等因素的变化而变化。

媒体的组织结构是执行媒体发展战略的核心力量，是媒体稳固发展、开拓市场、打造竞争力的基础。我国媒体产业从无到有、从小到大，技术不断更新换代，发展环境从封闭到开放，战略定位也发生了变化。因此，媒体的组织结构形式也一直处于变革之中。

（一）媒体组织机构设置的原则

媒体的属性及其运行机制最终决定了媒体组织的结构属性，一方面，媒体组织机构的属性主要由媒体的事业属性（按本书前文论述，广义上包括了政治属性、社会属性与文化属性中的公共文化服务部分）与经济属性（同样按本书第二章的论述，广义上包括了经济属性、文化属性中的产业部分）所决定；另一方面，媒体组织机构也将受我国媒体二元运行机制的深刻影响（本书第二章有专门论述）。因此，在确定媒体的组织机构形式时，充分理解媒体属性效益的内涵，对媒体的产业运营有着重要意义。

1．事业原则

在中国，媒体总是与其作为政治工具的角色相联系的，媒体，是党联系人民群众的桥梁和纽带，是意识形态建设所需的传播者，是公共文化服务与公共社会服务的提供者，因此，媒体必须坚持为人民服务的事业原则，并以此作为组织保障时刻坚守自己的政治、社会与公共文化等属性下的责任与义务。

2．产业原则

由于处于市场经济大环境中，以及其广义的经济属性（包括经济属性、文化属性中的产业部分等）要求，媒体必须不断提高自身的市场竞争力，并以盈利为最终目的开展各项工作，自然也包括组织机构形式的设计与建构工作。

（二）电视台组织机构的基本模式——中心制与频道制

目前，在中国的媒体产业运营中，存在着几种各有优势但也各有弊端的组织机构形式，下文将以电视台为例予以简单说明。

1．中心制：从业务类型出发的“职能制”模式

在媒体产业化运营初期，一方面，国内电视台大多仅拥有一两个无线播出频道资源，并且还有通过宣传、教化工作发挥党的喉舌作用的中心任务；另一方面，产业运营的盈利模式十分明确，即“内容生产＋广告销售”，因此，各级各类电视台一般采取按职能划分部门的纵向一体化的组织机构——U型结构，即所谓的“中心制”。

一般情况下，在中心制组织机构模式中，频道被视为播出平台或节目运作实体，不另设管理层。而在电视台层面，则主要依据职能划分设置了行政、总编、技术制作、财务和广告等任务中心，以便进行统一管理和运作。

在“条块分割”的中心制组织机构模式下，命令指示是按权力线或指挥线从上到下一层一层地传递，报告请示是从下到上一层一层地往上传递，各个部门的独立性很小，层级也较多，容易实现集中控制和统一指挥的最大效果，更有利于集约化整合各类市场资源，并最终凝聚成媒体产业运营的核心竞争力。

从已有的经验来看，中心制组织结构模式的优势很多。一是整合了节目资源。各频道节目统一策划、统一编排、统一购买、统一评价，节目资源得以共享和充分利用。二是整合了硬件资源。设备统一管理，实行成本核算，提高使用效率，有利于降低硬件投入成本，提高技术质量，实现数字化升级改造。三是整合了人力资源。实行统一的人力资源管理以后，台内便于形成人才流动渠道畅通、配备合理的人力结构。四是整合了广告资源。各频道广告统一经营管理，避免了频道间的相互竞争，便于创新广告营销手段。五是整合了资本资源。可以集中有限财力进行重点项目的投资和运作，如打造品牌频道或栏目，建立影视剧生产基地，等等。

随着行业的不断演进，以往那种以“栏目”为基石的中心制逐渐发生变化。目前，尽管中心制组织机构模式仍有综合协调难度较大，不能因地制宜，缺乏生机和活力，缺乏应变能力，工作效率容易低下等缺点，但在全国已集团化运作的广电媒体中，多数仍采用了中心制组织机构模式，只是以业务类型为职能部门划分依据逐渐成为了主流。

如江苏台就在初步实现“五个统一”（统一新闻采制、统一节目购销、统一财务管理、统一广告经营、统一报刊营销）之后，逐步统一了人事管理、大型活动管理和影视生产管理等。而重庆电视台则根据业务类型直接组建了15个专业中心，如电视剧中心、新闻中心、栏目制作中心、大型节目中心、行政管理中心等，基本实现了内容生产的专业化、规模化，行政管理的标准化等目标。

2．频道制：从运营主体出发的“事业部制”模式

组织与社会环境各部分之间总是相互依赖的，社会环境的重大变化会对组织产生重大影响，组织机构也必须作出相应调整。随着媒介技术的飞速发展，中国媒体产业的竞争格局也发生了较大的改变。

随着媒体产业运营盈利模式的不断变化，加上拥有的频道资源大量增加，电视媒体的组织机构形式也开始随之变化，包括中央电视台（2010年起全面推行）在内，诸多电视媒体开始转而采取事业部制的组织机构形式。

①事业部管理制。

事业部制是指以产品、区域或顾客类型为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立的单位的组织机构形式，是一种分权式管理结构，肇始于1924年通用汽车公司的创新实践。

总体上说，事业部制组织机构模式是“协调控制下的分权运营模式”。具体来讲，事业部制管理有两条基本原则：作业单位分权化、参谋服务部门集中化。表现在纵向关系上，事业部一般按照“集中政策，分散管理；集中决策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系；表现在横向关系上，各事业部均为利润中心，实行独立核算，各事业部间的经济往来都必须严格遵循市场等价交换原则，结成商品货币关系。

事业部制组织机构模式必须确保企业总部具有“重大决策权、合理监控权、高层人事权”的三大权力。一般情况下，战略管理中心、财务控制中心和人力资源管理中心分别是企业总部“三大权力”的具体体现，而经营协调中心则在企业总部与各事业部间充当协调人和服务者角色，这样可以有效降低事业部间的协调成本，以实现公司资源的充分利用。

实行事业部制，企业最高领导层可摆脱日常行政事务的羁绊，集中力量研究和制定企业发展的各种战略和方针，而最大限度地把管理权限下放到各事业部，使其能够依据企业的总体目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。

实行事业部制，无论是企业高层还是事业部内部，均须按职能制结构进行组织设计。在企业高层，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系等；而在事业部内部，也需根据职能之需建立相应管理机构。

②频道制。

频道制是指在电视台或集团一级管理层下设置以频道为单位的综合管理层，然后在下面进一步分设部门栏目、编排、制作、广告经营等一整套频道运作所需的完整机构的一种管理模式。频道制以频道为运营实体，有利于各个频道尤其是专业化之后的频道的利益最大化和竞争力的优化，灵活性较强。

频道制，与“土地联产承包责任制”类似，作为一种分散经营的方式，对媒体产业运营有相当积极的作用。但随着时间的推移与市场环境的不断变化，其缺陷也显而易见：各自为政，形不成系统优势；管理层次太多，机构重复设置。

作为一种“小而全”的生产经营方式，频道制可能直接导致频道在新闻资源利用、节目引进和广告经营上相互独立又相互竞争的局面。为了局部利益而损害整体利益，全台范围内部恶性竞争的局面将因此层出不穷。

仅只从资源配置角度而言，频道制最大的弊端是分散了节目、技术设备、人力和财力等媒体的核心资源，不利于资源整合效益的发挥，使统一管理的难度加大，无法形成系统优势以适应竞争之需。

（三）电视台组织机构的基本构成

我国的媒体从无到有、从小到大，技术不断更新换代，发展环境从封闭到开放，战略定位也发生了变化，而相应的管理组织设置也一直处于变革之中。但是无论在何种变革当中，一般讲，媒体均可分成三大部门，即采编、营销和管理部门，再细分则基本由媒体内容制作部门、媒体广告经营部门、媒体发行采购部门、媒体后勤保障部门构成。

1．内容制作部门

内容制作部门是媒体利用自身媒介资源进行产品、信息、服务生产的部门，它是媒体立足于整个传媒环境中的先决条件。

媒体内容生产部门的职能包括监督外部客观环境，了解受众的需求，采集信息材料，生产制作节目内容并收集后期受众对内容的反馈信息。

2．广告经营部门

广告经营部门是媒体自身设立，以媒体资源为成本，进行广告经营的组织部门。一般情况下，媒体广告经营部门的职能总的来说即是将媒体的资源推介出去，以此增加媒体收入，达到扩大媒体影响力、增强媒体实力的目的。细化而言则包括制定媒体刊例价和版面安排，接洽媒体广告业务，承担广告，推销版面，设计制作修改广告产品等方面。可以说，媒体的广告收入长期以来关乎媒体发展状况的好坏，媒体广告经营部门也因此成为媒体机构中一个决定媒体机构运行状况的组织机构。

3．发行采购部门

发行是媒体产业运作的最后一环，也是至关重要的一环，可以说它直接关系到媒体的生存。相对于内容制作部门，发行采购更多地与市场接触。

发行部门的职能主要包括建立媒体的发行渠道，并制定适应媒体环境的发行管理制度，同时还需要重视在发行过程中控制发行成本，并在此期间注重对媒体的形象宣传。最后媒体的发行部门还有一项比较重要的工作，即发行检测，就是对媒体的发行内容进行后期的监控，并得出相应的报告和反馈信息，以利于媒体下一步经营的开展。

此外，现代媒体的发展已经脱离了自产自销的阶段，在市场经济环境下，为了满足受众各方面的需求，媒体还需要适当地引进其他媒体机构的优质内容产品。因此媒体发行采购部门还承担了一部分媒体内容审查、预测的功能。

4．后勤保障部门

后勤保障部门包括了媒体的技术支持、法务顾问、物业管理、其他业务支撑等内容，不同的媒体可能设置不同的后勤保障组织机构。可以说，媒体的后勤保障部门是媒体能正常运行的后方基础。

但是，随着我国市场经济发展和文化体制改革的步伐加快，媒体正向集团化、企业化、市场化迈进。为顺应改革的潮流，媒体的后勤部门也必须相应转型，进行媒体后勤市场化的探索。

（四）电视台的“统分结合”与“收支分离”

在媒体组织结构模式的相关研究中，还有两个问题十分重要，其一为“统分结合”，其二为“收支分离”，下文即予以专门介绍。

1．关于“统分结合”

到目前为止，严格意义上的中心制与频道制在电视台的产业运营中，其固有缺陷均很难根除，这使既要增强电视台的宏观调控能力又要激发各层各级部门的营运活力成为难题。因此，在实践中，部分电视台按照先易后难、稳步推进的指导思想，遵照资源共享、优势互补的基本原则，在确定内部机构的管理体制时采用（或部分采用）了被称为“统分结合”的管理方式。这种方式，在一般情况下，就是电视台在明确各层各级部门的“宣传”与“经营”任务的基础上，使分级负责、分级核算与统一管理相结合的一种人、财、物管理体制，

作为媒体组织机构设置之“事业原则”与“产业原则”的具体化，“宣传”与“经营”两分开，目前一般只能在电视台的频道一级基本实现。随着生产力的发展，到一定阶段时，是否能够完全在电视台这一层面实现，并按照“集约化经营、专业化分工”的趋势与要求强化两个功能，发挥各自优势，仍待继续考察。

在这种“统分结合”的方式下，频道将逐步成为职能专一的宣传业务机构，而不再承担经营创收任务，经营业务转由电视台设置的专门业务部门具体承担。其中，宣传经费由电视台统筹解决并切实做到统一财务管理、统一资金调度。如此，搞宣传的就专心致志把好导向、强化宣传，搞经营的则集中精力抓好收入、增加利润。

但是，至少到目前为止，尽管这些已经开始尝试“统分结合”方式的电视台也试图做得较为彻底，但分散与统一原本就是一对纠缠不清的矛盾，在具体实践中的拿捏十分困难，因此，总体看来，“统分结合”任重道远。

2．关于“收支分离”

目前，在产业运营实践中，电视台的组织机构有多种不同的构成样态，其中，较为常见的有“台长—总编—总经理”三权分离与“台长—总编”两权分离。

首先，无论三权分离还是两权分离，均脱胎于媒体产业运营初级阶段的“内容生产＋广告经营”的模式。在该模式中，“内容生产”与事业原则、“产业运营”与产业原则基本保持着明确的对应关系。因此，不管是三权分离，还是两权分离，本质上并没有脱离“事业原则与产业原则”的两分法。

其次，“台长—总编—总经理”三权分离，从某种意义上是将“台长—总编”两权分离中“台长”职能一分为二的产物，但由于三权分离后，台长、总编与总经理之间的制衡效应更为明显，因此，本书更为推崇三权分离形态。

第三，在“台长—总编—总经理”三权分离下，一般来说，总编管内容生产，主要是花钱的事；总经理管产业运营，主要是挣钱的事；台长则管人力资源和财务，主要是组织机构建设的事。于是，在电视台的运营中，自然将出现收支两条线：经营部门必须想尽办法多挣钱；内容生产部门必须挖空心思合理花钱；而以台长为中心的综合管理部门，则必须有效协调收支关系。

第四，当收入与支出这两条线出现后，自然随之会产生“收支合一”与“收支分离”的问题。本书认为，就电视台这样一种特殊的组织机构来说，收支分离更为恰当，不过，收入部门与支出部门必须接受对方的严格监督，即便因此闹些矛盾也在所不惜。事实上，只要台长切实做到在公正、公开、公平并以此作为原则要求各综合职能部门，则矛盾完全可以被置于可控状态。

第五，在电视台内，经营创收和内容生产者两个板块的冲突永远都有。举个例子：张三是新闻部主任，李四是广告部主任，他们在媒体内部就会经常意见相左。老板问广告部为什么没有完成经营任务，广告部主任一般会说：第一，市场环境在变，比如说今年经济危机，以前和我们合作的企业效益都不好，没有预算；第二，你看他们生产的什么内容，要收视率没有，要公信力也没有，你让我们怎么卖广告嘛！那内容生产的人也会说，台长只给我这么一点钱，我去哪里找高手去给你做内容？

第六，设计一个行为经济学的案例：第一种情况，假定张三对李四说，我送你100块，但是我已把送你的这100块以你的名义捐到希望工程去了；第二种情况，假定张三对李四说，你把昨天我给你的100块掏出来捐给希望工程。请问，这两种情形对李四来讲有没有区别？其一，从实质上讲并没有区别，都是张三给了李四100块，然后把这100块捐给了希望工程；其二，从心理上讲区别极大，这是因为在第二种情况下，张三给李四的100块已经在李四的钱包里，然后李四从自己的钱包里将钱掏了出来。

实际上，在电视台内，在产业运营和内容生产这两种不同类别的部门里也有类似情况发生。电视台最为宝贵的节目时间，对内容生产部门而言仅是资源而已；而对产业运营部门而言，这些时间却是可以通过运营活动转化到财务账上的现金。因此，电视台的内容生产和产业经营是两个不同版块，工作人员具有完全不同的行为经济学特征，产生矛盾实属必然。

第七，随着宏观经济条件的变化，收入与支出部门在电视台中的话语权也在不断变化。30年以前，由于有稳定的国家事业拨款，因此电视台挣钱的欲望并不很强，于是那时候花钱的部门话语权更大。但到了今天，由于电视台的经济压力越来越大，于是，至少在部分地区，电视台内创收部门的话语权开始增大。当创收部门在整个电视台中的隐形权力大于事业部门后，内容产品越来越媚俗的可能性将极度增加。所谓“媚俗”问题，某种程度上隐藏着在电视台内部的权利博弈中创收部门的更大话语权。

第八，从表面上看，收支分离与直接的内容生产和产业运营相关部门的关系最为紧密，但是，其他部门也十分重要。比如，人力资源，不管是内容生产还是经营创收都需要人力支撑。对于一个电视台来讲，内容生产根本离不开技术部门的保障服务，因此，收支分离从某种意义上看，是电视台作为一个综合系统的全局性问题，必须慎重对待。

（五）对电视台组织结构形式的一个构想

尽管在2005年10月份以前，中央电视台也曾采取过节目中心与频道交叉管理的矩阵组织结构，但从2010年起，却开始了向频道——事业部制结构的全面转化，这似乎表明，矩阵组织结构并不适合中国电视台的现实需要。

1．矩阵组织结构简介

矩阵组织结构（matrix organization）又称规划－目标结构，是为了改进直线职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式，一般指把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组工作的一种结构。

职能制组织结构强调信息的纵向沟通，而事业部制组织结构强调信息的横向流动，均有自己的固有缺陷。管理科学认为，当在管理中一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线快速适应外界变化要求时，就需要矩阵制组织结构。矩阵制组织结构不但可以使信息的纵横流动同时实现，使人力、设备等资源在不同的产品与服务间灵活分配，也能促进各种专业人员互相帮助、互相激发、相得益彰。

在实际操作中，比较成熟的矩阵制组织结构带有明显的项目／产品小组性质的职能型组织特征。职能部门照常行使着管理职能，但业务活动以项目形式开展。项目由项目经理全权负责并向职能部门经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。

企业是否应该实行矩阵制组织结构，主要依据下面三个条件判断：

其一，产品线之间存在着共享稀缺资源的压力；

其二，市场环境对两种或以上的重要产品存在着明显要求；

其三，组织的外部环境条件复杂多变，内部职能部门高度依存，源自内外从纵横两方向看，均有大量的沟通协调与信息处理需要。

2．对电视台矩阵组织结构的构想

很显然，根据上节给出的企业是否采用矩阵制组织结构的三个条件，本书注意到：首先，当电视台拟全面推动本书前文给出的三种产业盈利模式时，就需要为四类不同消费者提供内容产品、延伸产品和IMC服务，因此，电视台的产品线有着共享各类稀缺资源的巨大压力；其次，当电视台要实现向市场提供以上多类产品和服务的目标时，就必须确保本书前文中所划分的各任务子系统能够密切配合，这都将直接导致电视台纵向与横向的信息处理与沟通协调任务十分繁重的必然结果。因此，电视台完全有必要采用矩阵制组织结构模式。

鉴于此，结合在媒体产业运营生态圈层体系中已经提出的六大任务子系统，本书给出了“电视台矩阵制组织结构”（如图7.3所示）。

图7.3　电视台的三维矩阵制组织结构示意图

由于相当多的人对三维矩阵制组织结构不够熟悉，而且对其应用也不够熟练，因此，出于方便，电视台的三维矩阵制组织结构可简化为二维形式（如图7.4所示）。

图7.4　电视台的二维矩阵制组织结构示意图

下面是对电视台二维矩阵组织结构的简要说明。

其一，在电视台的二维矩阵组织结构中，电视台的六大任务子系统构成了整个横轴，其中，内容产品体系、延伸产品体系与IMC体系，偏向于矩阵型组织结构设计中的按产品线划分部门的特征；而营销系统、传播系统与支撑系统，则偏向于矩阵型组织结构设计中的按职能划分部门的特征。

其二，内容产品体系、延伸产品体系主要作为产品生产部门存在，而IMC体系则以专业的信息传播服务者角色存在。

其三，在传播系统中，电视台自身拥有的各频道作为大众媒介资源显然被包含其中。这即意味着，频道将不再具体承担内容产品生产与产业运营的任务，内容产品的播出平台将是其核心定位。其他媒介资源将与频道一起构成电视台提供整合传播服务的资源依托，既服务于电视台自身，也为其他客户提供专业服务。

其四，支撑系统作为电视台内容构成最为庞杂的一个职能部门，涵盖了智库建设、技术支撑、法律保障、人力保证等综合服务功能，必须高度重视。

其五，以区域为主要划分标准，不同区域内的项目将构成整个矩阵制组织结构的纵轴。在电视台的产业运营实践中，纵轴上的内容可以根据需要随意延展，并与横轴构成相互关联的矩阵。

【注释】

[1]综合自2003年8月中国乳业年会上蒙牛集团总裁牛根生的发言稿。

[2]崔保国：《媒介是条鱼：关于媒介生态学的若干思考》，www.66wen.com。

[3]邵培仁：《传播生态规律与媒介生存策略》，《新闻界》，2001（5）。

[4]邵培仁：《论媒介生态的五大观念》，《新闻大学》，2001（4）。