谈判的理论与方法

第二节　谈判的理论与方法

一、谈判的理论

谈判作为涉及人类生活各个方面的协调行为，尽管贯穿于整个人类历史，但在过去相当长的时间里，人们对它的研究并不多，且多局限于国与国之间的外交谈判。由于国与国之间政治、军事冲突的强烈对抗性，与之相适应的传统谈判观念是谈判者以坚持自身立场为基本出发点，以诱逼或采取各种策略促使对方让步和妥协为根本目的。这种谈判又称“立场谈判”，表现为不成功就失败，或者说不输就赢的“输赢式”谈判模式。这种产生于人类长期政治、军事对抗的历史条件下的传统谈判观念，使人们把谈判仅仅看做是进行讨价还价的手段，甚至认为谈判是互相欺骗、玩弄权术的代名词。这不仅造成了谈判者较大的心理障碍，更给谈判双方或多方间未来的关系埋下了巨大的隐患。第二次世界大战以后，世界范围内的科技和经济的空前发展，使追求更多的合作、回避激烈的军事冲突成为一种不可阻挡的大趋势。在这样的历史背景下，近几十年来，人们开始着手对谈判的基本动因进行深入的研究:人类为什么需要谈判?谈判的基本内驱力是什么?谈判中应当遵循哪些不以人们意志为转移的客观规律?使冲突向合作转化有什么规律可循?……专家学者们力求从理论的深度与广度去探讨和分析。在20世纪60～70年代，谈判学奠定了主要的科学结构，整个理论粗具雏形;到了80年代初，谈判学的基本理论已建立起来，并趋于成熟。其中有影响的谈判理论主要有以下三种:

(一)谈判需求理论

该理论是美国谈判学会会长、纽约尼尔伦伯格—蔡夫—温斯坦法律事务所的著名律师杰勒德·I.尼尔伦伯格在20世纪60年代首先提出的。他运用行为科学、心理学理论，总结了自己数千次从事谈判工作的经验，于1968年写成了《谈判的艺术》一书，提出了谈判学史上著名的谈判需求理论，并在谈判理论界得到了公认。这是一种与传统谈判观念完全不同的谈判理论，尼尔伦伯格因此被誉为“谈判学”的开拓者。

尼尔伦伯格认为:任何谈判都是在人与人之间发生的，他们之所以要进行谈判，都是为了满足人的某一种或几种“需求”，这些“需求”决定了谈判的发生、进展和结局。他把谈判行为中人的需求、人的动机和人的主观作用，作为其理论的核心;“需求”和对“需求”的满足，是谈判的共同基础;要是不存在尚未满足的需求，人们就不会进行谈判。他认为，谈判的前提是谈判双方都要求得到某种东西，否则，他们就会彼此对另一方的要求充耳不闻，双方也就不会有什么讨价还价发生了;即使是一个只求维持现状的需要，亦当如此;人们都是为各自的“需求”所策动，才会进行一场谈判。

掌握了谈判的需求理论，就能引导谈判者重视驱动着双方行动的各种需求，找出与谈判双方相联系的“需求”，懂得如何选择不同的方法去顺应、抵制或改变对方的动机。谈判者了解了每一种“需求”的动机和作用，就能够对症下药，选择出最佳的谈判策略。

尼尔伦伯格在《谈判的艺术》中，归纳出126种谈判策略，并都举出了具体的实例。因此，谈判需求理论对各类谈判都具有普遍性的指导作用。

(二)原则谈判理论

美国哈佛大学进行过一项“哈佛谈判研究方案”，并与麻省理工学院等院校机构的知名学者、谈判理论专家一起研讨，提出了一种新的谈判理论——原则谈判法(也叫理性谈判法)，其代表人物是罗杰·费希尔和威廉·尤瑞，他们出版了著作《谈判技巧:利益、选择与标准》。这种谈判理论的核心，不是通过谈判双方讨价还价的过程来做最后决定，而是根据价值来达成协议，寻求双方各有所获的方案。当双方的利益发生冲突时，则根据公平的准则来做决定，而不是依托双方意志力的较量。

原则谈判法强调的是价值，故也可称之为价值谈判理论。这种谈判理论的特点是:使你一方面能得到想要的，另一方面又不失风度。它不像一般谈判，如果策略被对方识破，就很难继续进行下去。原则谈判法与一般谈判法恰恰相反，如果对方了解这种方法，则更容易进行谈判。原则谈判法可归纳为以下四个基本要点:

(1)把人与问题分开。

(2)在决定如何做之前，先尽量设法构思能使双方得益的多种选择方案。

(3)重点放在利益上，而不是立场上。

(4)坚持最后结果的达成要根据某些客观标准。

与传统的立场谈判方法相比，原则谈判法集中于利益原则、互惠方案原则以及公平标准原则，可以产生更为明智的谈判结果。它使谈判者在对一系列问题的探讨中逐渐与对方达成共识，避免了死守立场不放而最终导致谈判破裂的不良后果，从而提高了谈判的效率。将人与事分开，更利于达成友善的协议。费希尔、尤瑞的原则谈判理论用于指导实践是非常有效的，它适用于各种谈判。

(三)“三方针”谈判理论

英国谈判专家比尔·斯科特在1981年所著的《贸易洽谈技巧》中，把谈判理论概括为“谋求一致”、“皆大欢喜”、“以战取胜”三个谈判方针。这是他在总结了不同国家、不同企业的400多名从事贸易谈判人员的亲身经历和经验，总结了他自己在国际商业谈判中的经验之后，形成的谈判理论，在世界范围内颇有影响。

所谓谋求一致，是一种谋求双方共同利益，争取最大可能一致性的谈判方针。这就如同共同做蛋糕，蛋糕做得越大，分享的就越多。它是在友好、和谐的气氛中双方共同努力、寻求互利互惠的最佳结果。

所谓皆大欢喜，是指谈判人员总是竭力为自己一方在谈判中谋求最大的利益，但这绝不意味要去损害对方的利益，而是既注意自己的利益，又使对方从谈判中获得某种满足。它不是把蛋糕做得尽可能大，而是根据各自的需求和不同的价值观去分割一个既定的蛋糕，争取分得合理，分得大家满意。它是双方在合作性机会很少的情况下，达成双方满意的公平交易。

所谓以战取胜，是指谈判双方都施展各种手腕和诡计，争个你死我活，通过牺牲对方的利益，来取得自己一方的胜利。其结果往往是两败俱伤。斯科特认为，这是一种把谈判看成一场尖锐冲突的陈旧谈判方针，应当避免。

采用“以战取胜”方针的目的是打败对方，其实质是损害对方的利益。它的危害性在于:失去对方的友谊;失去今后与对方合作的机会;会遭到对方的抵抗和反击，存在着两败俱伤的风险;即使对方屈从，也不会积极履行协议;在社会上失去信誉等。斯科特认为，由于采取这种谈判方针的危害性是显而易见的，所以，谈判高手是极少使用的，只有外行谈判人员才会去冒这个险。

斯科特极力主张在友好、和谐气氛下的“谋求一致”的谈判方针;也积极主张在谋得己方利益的前提下，给对方以适当满足的“皆大欢喜”的谈判方针;他主张尽力避免会引发种种冲突的“以战取胜”的谈判方针。

新兴的现代谈判理论有一个共同的基本出发点:谈判不是满足某一方单方面的需要，而是参与方都要获得某些需求的满足。现代谈判理论的研究表明，要想使谈判成功，只有不断地使冲突向合作转化，努力寻找出参与各方最佳需求的结合点，才能形成牢固的合作关系。任何只看见自己而看不见别人，任何以势压人、凭借诡计取胜的谈判策略，都是与现代谈判理论相违背的。现代谈判理论的发展，促成了新的谈判模式的诞生，由于谈判过程的合作性大大增加，而谈判结果让双方都获得了某种满足，因此这种模式被称为“双赢式”谈判。

二、谈判的方法

谈判者着手进行一场谈判的时候，有四种方法可供选择:其一，“双方皆赢”式谈判法;其二，“我赢你输”式谈判法;其三，“我输你赢”式谈判法;其四，“双方皆输”式谈判法。

(一)“双方皆赢”式谈判法

这种谈判方法又称“双赢”式谈判法。其最大特点是强调从各自的需求出发，寻找出双方需求的结合点。谈判者采取如下的一些措施来力争做到“双赢”:(1)把人和事区分开来，即把对方谈判者的个性和谈判中需要具体处理的问题区分开来;(2)开阔自己的眼界，不要认定只有一种解决问题的方案;(3)寻找解决问题的办法，而不是寻找对抗与战争;(4)提出的解决办法是富有建设性的，这种谈判方法能促使谈判双方达成稳定的协议，在谈判中彼此所表现出的良好信誉，也为相互间今后的友好合作铺平了道路，它有助于圆满解决双方所面临的问题，做到皆大欢喜。

对于一个谈判者来说，选择“双赢”谈判法的前提有三个:

第一，谈判的内容对你十分重要。

第二，你重视与谈判对手的关系。

第三，你有足够的时间找出能满足各方需求的解决办法。

在“双赢”式谈判中，谈判者知道自己的利益所在和对方的利益所在，能够通过让对方获得利益的方法，使自己情、利双收。

美国著名的教育家戴尔·卡耐基每个季度都要租用纽约某家旅馆的大舞厅使用二十个晚上，供讲课培训之用。有一天，他突然接到旅馆方面的通知，要求增加相当于原来数额三倍的租金。而当时他讲课的入场券已经全部印发完毕，开课通知也全都发出去了。

卡耐基自然不愿意承担这种涨价，于是，他前去拜访了那位旅馆经理。

双方一见面，卡耐基很客气地说:“接到贵方通知我着实吃了一惊，但我丝毫不责怪你们。如果我处在您的地位，我自己也可能会发出同样的通知。您作为这家旅馆经理，职责就是尽量多赚点钱。如果您做不到，您就会被解聘，也应该被解聘。如果您一定坚持要提高租金，请允许我拿一张纸，让我们把这件事情对您的利弊写下来。”

卡耐基取过桌上的一张信笺，在中间画了一条竖线，左栏写下“利”，右栏写下“弊”。他在“利”的一栏里写下这么几个字:“舞厅自由使用”，然后对经理说:“您可以随意将大厅出租供举办舞会或是举办其他的社交活动，这会有很大的赚头，因为这类事情比举行一系列讲座获利高得多。如果在培训课程中有二十个晚上我不能让您随意地使用大厅，这对您来说无疑是损失了一桩相当有利可图的生意。”

旅馆经理点头表示认可，卡耐基又说:“现在让我们再来考虑一下不利之处。首先，您向我多收租金以增加收入实际上是在减低收入，因为实际上我付不起您要的租金，这样您就会一无所得，我将被迫另找场所去开办讲座。”

对方未置可否。卡耐基继续往下说:“另外还有一个不利的地方，我的这些讲座将会把许多受过教育、有文化修养的人吸引到您的旅馆里来。这对您是很好的广告宣传，不是吗?事实上花费五千美元在报纸上刊登广告，也不可能吸引这么多的人光顾您的旅馆，而我的讲座却能吸引来这么多听众，这对您的旅馆来说是相当值得的，对吧?”

卡耐基将这两点不利之处写入右边的一栏里，随后，把这张纸递给旅馆经理，说道:“我希望您能够仔细权衡一下此事对您的利弊，然后把您的最后决定通知我。”

第二天，卡耐基就收到了来自旅馆的通知:租金增加50%，而不是原来的三倍。

设想一下，如果卡耐基闻讯后怒气冲冲地闯进旅馆经理的办公室说:“我的入场券都印好了，通知也发了，您在这时候将租金提高三倍是何居心?百分之三百啊!简直荒唐，不可思议，我拒付!”后果将会怎样呢?一场争论在所难免，双方都气急败坏，争吵中即便旅馆经理意识到自己做错了，出于维护自尊心的需要，他也很难作出让步。

在这场谈判中，卡耐基从头到尾一直在谈论对方的需求，并告诉对方怎样才能更好地达到目的:他客观分析了对方获得的利益，又深入解剖了由此产生的两大弊端，让对方理智权衡。这场“双赢”谈判表明:谈判双方都对谈判的结果感到满意，虽然他们都没有得到在谈判开始时所希望的结果，但双方都得到了他们需要的东西，谁都没有觉得自己被掠夺或者被欺骗。

(二)“我赢你输”式谈判法

这是传统的“输赢”式谈判方法的标准形式。运用这种谈判方法有几个前提:

第一，谈判内容对你十分重要。

第二，与对方保持良好关系并不重要。

第三，你有足够的时间击败对方。

第四，你想取得“双赢”的结果，但对方却试图利用你，而寻求“我赢你输”的结局是与对方打成平手的惟一机会。

“双赢”式谈判有许多长处，谈判者应当尽可能地运用它。然而在许多情况下，由于时间、地点、参与方等诸多因素的限制，会使谈判者欲达成“双赢”协议的期望显得很不现实。

在池莉的小说《一去永不回》中，乖乖女温泉高考落榜，顶母亲的职进医院“破例”当了护士，这招来了中年护士刘阿姨的处处刁难，令她怯生生地事故不断，医院只好送其去外地培训。两年后，学成归来的温泉已成了一名技术全面、能吃苦耐劳的护士，并历经波折与自己的意中人结了婚。婚后上班，刘护士依然对她冷嘲热讽，翅膀练硬的温泉乘机大发了一顿威风。

一般有了一点资历的护士都有那么一点儿吊儿郎当，刘护士就是这样一个人，她有几次发错了药，又有几次偷走了病历书写纸给她的孩子当练习簿，还有一次用快过期的青霉素调换了病房新到的青霉素。温泉一一报告给了护士长，护士长追查了刘护士。刘护士在办公室里对全体护士兴师问罪:“谁打的小报告?”

“我，”温泉站出来说，“我检举的。我认为你这种行为有害于国家和人民，是违反医院工作纪律的!”

刘护士气坏了，大嚷:“你是什么东西，竟敢说我!摸摸自己的后脑勺!”

温泉说:“我不知道我是什么东西。我只知道我从不偷窃国家的物资，我忠于职守，认真对待病人。不错，我嫁给了一个曾经坐过牢的男人，他是因为我而坐牢，所以我和他结了婚。我又没有朝三暮四，有什么可非议的?和许多女人一样，我和自己的丈夫结了婚，没和第二个男人有过不正当关系。如果今后还有人说我是什么东西，我决不会客气。从前我叫你阿姨，尊你为老师，你不识好歹，总以为我老实、不吭气就欺负我。我的忍耐到头了，请你别再自讨没趣!”

温泉说完，甩袖就走。刘护士气得腿一软，伏在桌上大哭。医护人员个个惊得啧啧连声。从此，谁也不敢再在背后议论温泉。

一个单位的同事中，有的人仗着有点资历，总是捏软欺生。在他们自知理短的时候，往往利用人们胆小怕事的心理，以一种盛气凌人的撒泼，以势慑人，受欺者一味忍让，并不能使自己相安无事。有鉴于此，在这场改变处境的谈判中，温泉张口就以自己言行的利国利民痛击邪气，大兴正气;待刘护士转向人身攻击，温泉先承后转地接过话题，先表明自己忠于职守、忠于爱情无可非议;再声明自己以前老实是尊重人，你不识好歹，今后我绝不客气。由于她有了真本领，底气足，理由又全摆得上桌面，听起来痛快淋漓且尽显刚烈凛然，这种“我赢你输”的谈判方法，终于让她走出了从前的困境。

“我赢你输”式谈判的后遗症是比较大的。谈判者考虑使用这种方法的时候，不要忽略了下面这些重要的可能性:

(1)也许你今后要再同那个人在一起生活。

(2)也许你今后要再同那一群人在一起共事。

(3)也许你要再同那个顾客在一起做生意。

人们对于自己所受到过的不公正待遇有着惊人的记忆力——在谈判中，如果一方觉得自己被欺骗，或被羞辱，或被欺骗，他们会有意无意地生出这样一种心态:“这件事情，总有一天我要报复的!”或者“这回你欠了我的，下一次我非加倍夺回来不可。”这将令你今后与他的共事步履维艰。

(三)“我输你赢”式谈判法

这是“输赢”式谈判方法的另一个变种，只是在这种方法里，“输”是出自谈判者心甘情愿的主动选择。使用这种方法的前提是:

第一，谈判内容对你并不重要。

第二，你重视与对方的关系，并认为让对方“赢”将有助于双方建立一种长久的关系。

第三，迫于时间压力，你愿意接受“我输你赢”的结局，因为这是最快的解决方法。

在人的本性中有一种非黑即白的思维惰性:如果不能战胜你，我就会充满失败感。毕竟“输”蕴含着与谈判目标相左的东西。然而，如果你能冷静下来仔细思考一番，就不难发现在下列情形中，输比赢更有意义:

(1)当战胜对方所付出的人力、物力、财力，远远超出所得到的利益时，输掉这场谈判就是可取的。在某些情况下，例如，与不喜欢的人打交道，在不适宜的环境中工作，以及频繁的长途出差……这些非经济上的因素让你苦不堪言的时候，尽早地输掉谈判，也可能是一种明智的选择。

(2)当谈判的最后期限渐渐逼近，时间所剩不多，寻求“双赢”需花费大量的时间，而想利用对方的失误获胜则更费时间，特别是当对方拒绝让步、不肯妥协时，“输”就更为有意义，因为这是结束谈判，另寻其他更合适谈判对象的最佳方法。

(3)当你另有大鱼要钓的时候——你可以赢得某项谈判，但输掉它反而能获取更大的利益。比如，在生意正红火的时候，一个商人接待了一位愤怒的顾客，这位顾客想退掉一件由于自己不慎而损坏的小商品，商人完全有理由拒绝退货。但是，一味与对方纠缠，会耽误与更多的顾客做生意，得不偿失;还有，假如这是一个能在今后带来更多生意的顾客，退让就更是有利无害。因此，有意识地输给对方，以此来保持一种十分有价值的关系，可以为今后赢得长远的利益拓展更大的空间。

国外许多有实力的大公司发现，在适当的时候退让是明智的。欧洲某深海渔业公司的冻鱼产品质量优良，口感独特，深受各国消费者喜爱，但从未进入过我国市场。该公司希望能在中国开展冻鱼销售业务并寻找合作伙伴。经人介绍，该公司派代表来我国与大连某罐头制品厂进行冻鱼产品的经销谈判。大连某罐头制品厂的销售网络遍布全国，非常愿意与该深海渔业公司合作。谈判伊始，会谈气氛十分融洽。进入价格谈判时，双方却出现了较大分歧:中方谈判代表表示，对方公司的报价过高，以此价格进入我国市场，很难为中国消费者所接受;对方公司则表示，他们的报价已经比国际市场上的报价低5%，无法降价。谈判陷入僵局。休会期间，深海渔业公司的谈判代表到大连几个大型超市购物，发现我国超市中拥挤的人流是世界各国超市中所少见的，这一点给他们留下了很深的印象。经过观察，深海渔业公司的代表对我国人民的消费习惯和消费水平有了初步的了解，他们意识到，中国人口众多，人民的消费水平正稳步提高，市场潜力极大，这是一个未来极有发展前途的新市场。深海渔业公司的谈判代表在和欧洲总部反复协商后，主动与大连方面接触，为了在开始阶段打开中国市场，提出将冻鱼制品的报价降低30%，并向我国经销商提供部分广告和促销费用。谈判专家们据此得出结论:当你另有大鱼要钓时，绝不要害怕输给对方。

(四)“双方皆输”式谈判法

如果谈判的一方打定了注意，不让对方在谈判中成为赢家，谈判就会以双方都达不到目的而宣告结束。人们采取这种谈判法的原因主要有两个:

第一，他们一开始就采取“我赢你输”式谈判法，并且抱定了以自我为中心的立场不愿改变。

第二，他们觉得无论如何自己都输定了，因此对方也别想赢。当习惯于采取“我赢你输”的谈判者，感到在某些方面失去了一些东西，自己不能赢的时候，一个很自然的反应就是设法阻止另一方赢得太多，制造“双方皆输”的结局。

在许多离婚案中，由于种种原因，一方觉得很难与另一方继续生活，要求离婚，而另一方心怀怨恨拖着就是不答应，目的就是想借此扩大对方的痛苦，以弥补对方带给自己的痛苦。不仅离婚方面如此，在一个家庭或一个团体内，无论因为什么样的原因，当一方企图尽可能地给对方制造麻烦时，这种情况最有可能出现。由全美篮球协会(简称NBA)创办的篮球联赛，其激烈程度和水平之高被公认为世界之最。NBA球员享受着美国职业体育界甚至世界职业体育界的最高工资。1998年6月，由于劳(球员)资(协会)双方的谈判代表为如何分配每年将近20亿美元收入的新合同争论不休，几次谈判都不欢而散。劳资双方碍于面子以及考虑到将来的发言权，彼此态度强硬，不愿意主动议和，抹下面子坐到谈判桌前。最终，NBA不得不开始了长达202天的停赛，这使1998～1999赛季比预计时间拖后四个月，给协会造成了大约10亿美元的损失，球员们的工资收入损失估计约为5亿美元。这令球迷十分沮丧，不再痴迷于篮球。火热的NBA球市因这次意外事件大受影响，直到两年后才恢复元气。这是一个两败俱伤的结局。