监测体系的实施形式

第二节　监测体系的实施形式

在对全球工业500强公司的董事长和总经理的调查中发现，这些企业被危机困扰的年平均时间是8．5周，有应变计划的企业要比没有应变计划的企业受危机困扰的时间减少2．5倍。危机后遗症波及时间平均为8周，有应变计划的企业要比没有应变计划的企业受危机波及的时间减少2．5倍。从中可以看出，最低成本的危机公关措施就是让工作做在危机发生之前，最大限度减少危机的发生，而危机公关监测体系就是要及时反映危机迹象，让企业有充裕时间应对危机。从类型上看，医院公关监测体系的实施形式，可以分为日常和突发事件两种。

一、日常监测

日常监测是指将危机监测划分为医院内部的各监测子系统。作为各科室、部门的一项日常工作，24小时或每日工作时间内不间断进行信息监测，随时掌握医院内各部门、科室的就诊异常信息、疫情信息、医院安全、公众舆论等情况。各科室、部门根据预定的监测要求，时刻做到情况的收集、汇报工作，一旦发现可能对本部门、医院造成潜在危机的迹象时，就应当及时处理或及时向监测小组领导进行通报；对某些网络公众舆论，及时通过“舆论领袖”等手段对日常疫情进行引导。

信息的监测是危机公关预警机制、应急处理机制、大众传播及评估体制基础。因此对日常信息的监测看似投入一定人力与物力，但长远看来，监测机制却是危机时“防范于未然”的最佳方法。为了保证信息的准确与有效性，长效性的危机监测体系效果明显。从信息论角度来看，信息在传递过程中由于噪声的干扰势必产生失真现象，也就是说，信息经过多层次、多渠道、多阶段的传输之后，其信息误差现象会趋于严重。这一理论提示我们，危机公关监测机构的人员设置应相对精简，并以扁平化的管理机制予以日常管理。

二、突发事件监测

公关危机似乎总是在意想不到、没有准备的情况下突然暴发，形成突发危机事件。但从本质上说，危机公关的暴发是一个从量变到质变的过程，也就是说，酿成危机事件的因素经过一个累积渐进的过程。如果能通过日常监测及时发现并处理，就可避免危机事件的发生，但如果没有日常监测体系或未被日常监测体系发现，那么未能得到有效控制的危机因素会继续“膨胀”，到一定程度后就会形成危机公关总暴发，并迅速蔓延，造成医患关系突然恶化。由于来得“突然”，医院往往措手不及。此时，由于监控未到位使得信息匮乏，给应急处置带来了困难，这时突发事件时的监测就显得极为重要。

突发事件的变化因素多，内部关系较为复杂，发展趋势难以预测，相关信息纷繁复杂，给监测机构的信息收集和诊断增加了难度。其次，由于多数突发事件的冲突双方处于对立状态，原有的正常沟通渠道没有发挥作用，或出现“梗塞”，许多信息“外溢”，进而变异成种种“小道消息”，使得事态更加扑朔迷离，给决策者增加判断的难度。再次，由于突发危机事件突发性强，社会影响大，需要医院决策者及时有效处理，巨大的精神压力下决策者或决策小组很难从容地对所有的信息进行整理和判断，容易造成对事件了解不清，判断失误而使危机事件处理失当，这样会刺激危机公关进一步激化，引发更大的负面影响。因此，当突发危机事件出现时，完善的信息监测机制、及时有效的信息汇集和分析，全面掌握与该事件密切相关的各种信息显得极其重要。

2003年“非典”危机事件期间，复旦大学附属儿科医院作为“非典”定点医院，就是面对危机充分调动医院的危机监测体系，最终战胜了危机，赢得了全国抗“非典”优秀集体称号。作为突发事件的危机监测体系，儿科医院一方面努力克服医护人员的恐惧心理，建立信息监测机制；另一方面，派出医院专家远赴“非典”重灾区广州收集临床资料与相关信息，回来后进行学术讨论，医院内部、外部共同监测为应对危机的到来赢得了宝贵时间。此后，成立了由全专科形成的专家小组，并成立了强有力的行政领导班子，每天定时召开例会，进行信息汇总与分析。在此基础上制定了应急系统预案，最终顺利渡过危机。