制作工作分解结构的工具与技术

三、制作工作分解结构的工具与技术

1．工作分解结构样板

虽然每个项目都是独特的，但以前项目的工作分解结构往往可以当做新项目的样板，因为某些项目与以前的某一项目总有某种程度的相似之处。例如，给定组织中大部分项目的生命期往往同样或者相似，因此每个阶段的可交付成果往往相同或者相似。许多应用领域或实施组织都有标准的工作分解结构样板。

项目管理协会工作分解结构实用标准是制作、深化和应用工作分解结构的指南。该文件包含有针对行业的工作分解结构样板的例子，可以在针对行业特点进行修改之后用于具体应用领域的具体项目。图5-4表示的是某工作分解结构实例的一部分，其中若干分支已经向下分解到工作包水平。

图5-4　工作分解结构WBS实例

2．分解

分解就是把项目可交付成果分成较小的、便于管理的组成部分，直到工作和可交付成果定义到工作细目水平。工作细目水平是工作分解结构中的最低层，是能够可靠地估算工作费用和持续时间的位置。工作细目的详细程度因项目大小与复杂程度而异。

要在很远的将来完成的可交付成果或子项目，可能就无法分解。项目管理团队一般要等到可交付成果或子项目经过阐明并可以提出工作分解结构细节的时候。这种技术有时候叫做“滚动式”规划。

不同的可交付成果会有不同的分解水平。为了达到易于管理的工作努力（即工作包），创造某些可交付成果的工作只需分解到下一层次，而另外一些则需分解更多层次。当工作分解到下一层次时，就提高了规划、管理和控制该工作的能力。然而，过细的分解可能造成管理精力的无效耗费，资源利用效率不高，甚至降低实施该工作的效率。项目管理团队需要权衡工作分解结构的规划详细程度的高低，既不能太粗，也不能太细。

分解整个项目工作一般需要有下列活动：

（1）识别可交付成果与有关工作。

（2）确定工作分解结构的结构与编排。

（3）将工作分解结构的上层分解到下层的组成部分。

（4）为工作分解结构组成部分提出并分配标识编码。

（5）核实工作的分解的程度是否必要而又足够。

要识别项目主要可交付成果和为此而必须进行的工作，就必须有分析详细的项目范围说明书。这项分析需要有某种程度的专家判断，才能识别所有的工作，包括项目管理可交付成果，以及合同要求的可交付成果。

把可交付成果和有关的项目工作，组织与编排在一个可以满足项目管理团队控制与管理要求的工作分解结构之内，是一种可以利用工作分解结构样板完成的分析技术。最后得到的工作分解结构可以采取若干形式，例如：

（1）如图5-4所示，把主要可交付成果和子项目当作分解的第一层。

（2）利用图5-4所示的子项目，其中子项目可能是由项目团队之外的组织提出的。例如，在某些应用领域，项目工作分解结构可能分成多个部分确定和制定。例如，项目的总工作分解结构可以有多个发包出去的子项目，这样一来卖主就可能为承包的工作制定辅助性合同工作分解结构。

（3）如图5-5所示，把项目生命期的各个阶段当作分解的第一层，将项目可交付成果放在第二层。

图5-5　基于项目阶段的工作分解结构

（4）如图5-6所示，在工作分解结构每一分支内使用不同的方法，其中试验和评估是一个阶段，飞行器是产品，而培训是一种辅助性服务。

图5-6　国防物资工作分解结构

分解工作分解结构上层的组成部分要求将每一可交付成果或子项目分解为基本的组成部分，工作分解结构的组成部分代表可核实的产品、服务或成果。每一组成部分的确定都应清楚而完整，并分配给实施组织内接受完成这一工作分解结构组成部分责任的具体单位。工作分解结构组成部分根据项目工作实际上如何执行与控制确定。例如，项目管理的状态报告这一组成部分可以包括每周一次的状态报告，而应制造的产品可能包括几个单独的部件加上最后组装。

核实分解是否正确，要求工作分解结构下层的组成部分不仅是为完成上层对应的可交付成果所必需的，而且是充分的。